第九章 文化、政治与冲突

第九章文化、政治与冲突

【教学目的要求】

掌握：处理冲突的对策。

熟悉：（1）冲突产生的原因。

（2）促进（积极）冲突的方法

了解：冲突观点的演变（有无积极作用）

【教学内容】（*重点#难点？疑点）

# ：处理冲突的对策

? ：冲突有无积极作用？

【案例导入】

管理通鉴：企业高层出现裂痕和冲突之后

[资料来源：/ 2008年3月2日投资导报记者方钰霆] 张雨是留美MBA毕业生，通过应聘来到某网络公司任市场总监，从开始正式上班起，他就知道自己面临着挑战。因为该网络公司是由两个合伙人各出资50%创立的，目前面临的问题是第一笔风险投资资金已经到位，对于如何继续开展业务以及资金的使用，两位合伙人也就是两位老总意见相左，令公司员工不知所措。而且这个矛盾大有愈演愈烈之势，并一度闹到即将散伙的地步。

其实，这家网络公司是有很强实力的公司，主业为开发财务及管理软件，两位老总同时分管两项业务。两位老总各自领导着两个不同业务的团队开展工作，由于两位老总个人性格上的差异，在获得风险投资意欲另外开辟一块网络服务的业务上，没有统一的目标和方向，双方经常唇枪舌剑，当然也就毫无效率。公司聘请张雨出任市场总监的目的就在于此。

冲突的实质

张雨认为，一个公司如果不能解决好内部矛盾，不管它怎样努力调整结构，也不会成功。忽视了高层管理者之间的矛盾冲突，那么这个公司将会更热衷于跟自己“较劲”，而不是与同行展开竞争。

那么接下来的问题就是怎样合理对待和解决冲突。解决冲突的方法有四种：一是正视冲突，并去改变情况；二是放弃不利的观点，让事情过去；三是逃避问题，不去管它；四是隐

藏问题，不让它显现出来。很显然最后两种方法是最没有意义的。

让我们来看一下问题的解决办法，其实，任何一支管理团队都在维持一种脆弱的平衡，这其中有各种力量如利己主义、团队精神和驾驭别人意志的愿望等。这个平衡是否稳定，最终将对公司的竞争力产生影响，这也正是该网络公司之所以聘请张雨的原因，来达到某种平衡或者说寻找一个冲突的缓冲地带。

经过长期的观察研究，人们发现要把潜在的冲突转变为良性的分歧，最好的方法是保持管理中的4个因素成金字塔型排列。首先，战略性的营运目标必须清楚，人人都要服从这一目标的需要；其次，每个人的角色职责要进行仔细划分和界定，每个经理人都要清楚自己负责什么；第三，基本的协议和规则要建立起来，以指导团队的行动；最后一点是人际关系，高层领导间不同的个人风格必须要彼此互相理解。

冲突的管理

张雨非常简明地概括了公司目标与个人角色界定的重要性：对公司的目标界定越清晰，就会发现人们的角色与分工越明确，就可以越得心应手地引导经理们。

这些当然很重要，目标与角色也就只能带你走这么远，解决冲突的协议和规则，也就是冲突平衡里的第三个因素，也非常重要。

如华为技术有限公司，在那里，高层队伍列出了种种规则保证讨论的客观性及规则的有效贯彻，这就是《华为基本法》。华为任正非就声称要建立一个适合狼生存的组织架构和机制。

但在日常生活工作中，有四条规则对这种冲突所带来的危机，也是解决领导层冲突比较有效的方法。

1、不要把冲突转向第三方。当团队中某一个负责人与另一个发生冲突时，许多人都会选择去找上级反映，这样做的结果是使上级牵扯进来，并为下属承担责任，这样反而不妙。要避开冲突第三方化这个陷阱，领导者就不能充当“消防员”的角色，冲突一方应该找另一方来当面解决问题，如不能达到一致，才可以找一个中立的第三方。

2、不要再吸纳支持者。冲突管理的一条有效原则就是要让团队里有人可以充当咨询者的角色。这样做是要让人们找到可以交流和信赖的人，而不要有支持或反对某一方力量再加入进来。

3、当事人不在场不要作决定。这条原则是为了尊重缺席者的意见，如果你在开会时碰到一个问题，可能会与你的同事产生分歧，而他又不在场，那么你应当延期讨论此事。但不要过很长时间才和他商量此事，拖延只会引起麻烦，最好能在48小时内解决。

4、不要使问题个人化。任何事情要取得进展，最好的办法就是让各种想法一起出现，在商务环境中，意见和看法的不一致会在某种程度上刺激新想法的出现，但这有一个前提，不能使问题个人化，这也是我们常说的对事不对人。

产生的结果

冲突是必然的，不冲突是相对的，如果冲突得到好的引导，则会成为发展的动力，能创造这种环境的企业才会拥有一支高效率的队伍。

张雨先生通过上述种种方法，最终使这家网络公司步入正轨。如他建议让两位老总各自负责两块业务，他则从中协调；并建议两位老总坐下来协商，由其中一位拿出1%的股份，让另一位可以达到51%的股权。最后所有的协议和行动计划都被提上桌面，大家坐下来讨论形成共识，公司的每个人都像公司的主人一样行动起来，公司的高层潜在冲突就转化为革新进步的动力，产品在市场上的竞争力也大大增强了。

另外，从华为技术有限公司来说，则是通过建立“狼性团队”的激励来解决潜在的冲突的。其原理是通过建立有效的机制，培养或吸引科研人才加入到团队之中。“我们不知道谁最好，也不能肯定哪一代人最好，但我们只要建立一个适合狼的机制，新狼就会不断找上来或培养出来，总会有一个狼的鼻子嗅准了未来的信息世界。因此，我们在用人制度上不能因循守旧，要不断给新人创造成长空间和成长机会。”华为总裁任正非这样说。因此，当冲突要产生时，这种纳入规则的“狼性”团队会将冲突转化为动力，每位员工都会有不同的职责区分，而为了整个团队的利益，团队内部能达成一致。这样做的着眼点是未来发展或其它重要问题，将冲突扼杀在摇篮之中。这也是一种解决冲突问题的高一级管理方法。

一个团队在多大程度上设定目标、明确职责和建立制度，反映在冲突问题上，就可以多大程度的避免。高层管理者如能在彼此关系上，在敏感而又棘手的冲突解决上做得成功，做得无影无形，无疑可以保证公司的长久竞争力和持续发展的后劲。

第一节冲突概论

1．冲突的定义

2．冲突观念的变迁

3．冲突的类型

1．冲突的定义

冲突(Conflict)为一种过程，这种过程始于一方感觉到另一方对自已关心的事情产生消极