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竞争到危机 暴利与微利
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13
目前中国许多企业所面临的现状－－
1、 材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！ 2、 行业竞争愈发激烈，产品价格走低！ 3、 企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！ 4、 企业内部缺乏人才及留人机制！ 5、 企业内部管理执行力差！
➢中国企业目前所拥有的传统低成本优势将逐渐消减！ 未来之路在哪里？
差异化战略
聚焦战略
低成本战略
——战略管理专家：迈克尔·波特
在战略高度认识成本管控问题。归根到底，做 企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低
成本，舍此之外，没有第三种选择！
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18
美国波士顿大学10年的研究结论
对212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查结 果
要在当今的全球化经济中求生存， 关键是通过世界级的运营效能，
直接工资 制造费用 营业费用
销售 成本
期间费用
管理费用 财务费用
利润表
现金流 量表
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9
成本的分类
• 生产成本和期间成本 • 产品成本是指与以重新销售为目的而购入或制造的产品
相关的成本。一般分成直接材料、直接人工和制造费用，
简称“料工费”。
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10
• 期间成本 • 企业一定时期内所发生的成本中除了产品成本，剩
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2
一、质量成本的内容 预防成本 鉴定成本
内部故障成本
外部故障成本
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3
(三)内部故障成本
内部故障成本是指产品出厂前，因不 符合规定的质量要求所发生的费用。
包括
1.废品损失; 2.反修损失; 3.停工损失; 4.事故分析处理费; 5.产品降级损失.
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4
(四)外部故障成本
外部故障成本是指产品 出厂后因未达
• （2）各车间的生产状况记录格式不同、内容都不一样造成车间生产情 况不能及时有效掌握
• （3）车间半成品堆放不整齐 – 搬运成本的浪费大
• （4）车间物料没有明晰分类放置 -- 需花时间寻找，降低工作效率
• （5）各类原材料和成品的储存没有明晰的标识
•
-- 要用时需浪费时间寻找
•
……
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17
对大多数中国制造企业，尤其是 民营企业而言，低成本战略仍然 会是新世纪里的主要竞争战略！
Baidu Nhomakorabea
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14
现状
1. 交期不能保证，经 常空运！
2. 产品质量差，客户 投诉多！
3. 生产计划混乱，插 单太多！
4. 工作流程不清，效 率太低！
5. 部门职责不明，扯 皮太多！
6. 现场管理不好，浪
费严重！
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15
管理不当导致产能严重不足
• （1）一线主管经常不在生产现场 -- 现场管理失控， 工人劳动效率不高
向顾客提供优质的、具有 竞争性价格的产品或服务。
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19
成本压缩能够为企业经营带来 什么
•
有一家制造厂商，该公司的损益结构中，销货收入为10亿元，
营业利益为5千万元，材料费及采购费用为6亿元，制造及管销费 用为3亿5千万元，假如该公司能设法使材料及采购费用降低 5％， 营业利益将增加60％而成为8千万元，如果该公司能使制造及管 销费用亦降低5％，则营业利益将增至9750万元。如依原先之营 业利润率，该公司欲达到9750万元营业利益，则必须做到19亿 5
到规定的质量要求所发生的各种费用 或损失。
包括
1.索赔费用；2.退货损失; 3.保修费；4.诉讼费; 5.产品降价损失;
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5
(一)预防成本
预防成本是指为了防止生产不合格产 品所发生的成本.
包
1.质量工作费；2.质量培训费; 3.质量奖励费；4.产品评审费;
括
5.质量改进措施费; 6.工资及福利费
经营与管理控制 财务报告
经营控制：中层经理对基层的控制； 管理控制：高层经理对中层经理的 控制
外部报告和内部报告
成本管理信息
提供有效管理企业所需的关于成本效益的 财务信息和关于生产率、质量和其他关键 成功因素的非财务信息。
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8
成本费用的构成内容
直接材料
存货 资产负 债表
成本 费用 内容
生产成本
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20
导致中国企业的产品成本偏高 的主要因素
• 1、 产能利用不充分导致产品成本增加
• 2、 品质问题导致产品成本增加
• 3、 生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加
• 4、 人工效率偏低导致产品成本增加
余的就是期间成本
• 期间成本一般包括营业费用、管理费用和财务费用 三项
▪ 营业费用主要包括营销成本、配送成本和客户服务 成本；
▪ 管理费用主要包括研究与开发成本、设计成本和行 政管理成本。
▪ 财务费用主要包括利息、银行手续费和汇兑损益等。
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11
成本流动与财务报表的关系
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12
挑战企业生死存亡的时代来临了
成本知识培训目录
• 成本概念及成本的分类（图2-图12） • 为什么要降低成本（图13-图25） • 成本压缩（图26-图31） • 降低成本从消除浪费开始（图32-图41） • 通过节约与改善来消除浪费（图42-图66） • 成本降低的方向（图67-图80）
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1
成本概念
• 成本，是指特定主体为了达成特定目的所 作出的“牺牲”（Sacrifice）。这种牺牲通 常用耗费或放弃的经济资源来计量或计算 。
• （2）报废的半成品不及时处理，大量存放在车间占 用空间，影响工作
• （3）业务部客户延误样品的确认 -- 耽误材料采购和 生产计划的安排
• （4）采购供应经常出现“匹配”失误，缺配件、外 协加工不及时
•
……
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现场管理不好导致现场很大浪费
• （1）每个工序没有标准化导致工人在做同样的工作，表现出不同的操 作方式和效率的偏差
千万元的销货收入，即营业额必须成长一倍左右，但如果能将成
本压缩 5％，亦可得到同样的利润。
• 所以有人说：“成本降低百分之一，相当于销售额提高百分之 二十!”是很有道理的。
• 成本压缩也不是一件很困难的事!曾有人戏言：“如果能发明一
种眼镜，一看就能发现工厂里的浪费，那我们就会发现工厂里处
处都有浪费的存在。”
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6
(二)鉴定成本
鉴定成本是指为检查和评定材料、在 产品或产成品等是否达到规定的质量 标准所发生的费用
包括
1.检测实验费; 2.工资及福利费; 3.办公费; .检验设备折旧及修理费.
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7
成本 费用 管理 作用
战略管理
基于战略考虑的成本管理： 成本领先，形成竞争优势
计划与决策 盈利规划、预算、现金流量 管理和相关决策
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目前中国许多企业所面临的现状－－
1、 材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！ 2、 行业竞争愈发激烈，产品价格走低！ 3、 企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！ 4、 企业内部缺乏人才及留人机制！ 5、 企业内部管理执行力差！
➢中国企业目前所拥有的传统低成本优势将逐渐消减！ 未来之路在哪里？
差异化战略
聚焦战略
低成本战略
——战略管理专家：迈克尔·波特
在战略高度认识成本管控问题。归根到底，做 企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低
成本，舍此之外，没有第三种选择！
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美国波士顿大学10年的研究结论
对212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查结 果
要在当今的全球化经济中求生存， 关键是通过世界级的运营效能，
直接工资 制造费用 营业费用
销售 成本
期间费用
管理费用 财务费用
利润表
现金流 量表
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成本的分类
• 生产成本和期间成本 • 产品成本是指与以重新销售为目的而购入或制造的产品
相关的成本。一般分成直接材料、直接人工和制造费用，
简称“料工费”。
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10
• 期间成本 • 企业一定时期内所发生的成本中除了产品成本，剩
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2
一、质量成本的内容 预防成本 鉴定成本
内部故障成本
外部故障成本
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(三)内部故障成本
内部故障成本是指产品出厂前，因不 符合规定的质量要求所发生的费用。
包括
1.废品损失; 2.反修损失; 3.停工损失; 4.事故分析处理费; 5.产品降级损失.
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4
(四)外部故障成本
外部故障成本是指产品 出厂后因未达
• （2）各车间的生产状况记录格式不同、内容都不一样造成车间生产情 况不能及时有效掌握
• （3）车间半成品堆放不整齐 – 搬运成本的浪费大
• （4）车间物料没有明晰分类放置 -- 需花时间寻找，降低工作效率
• （5）各类原材料和成品的储存没有明晰的标识
•
-- 要用时需浪费时间寻找
•
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对大多数中国制造企业，尤其是 民营企业而言，低成本战略仍然 会是新世纪里的主要竞争战略！
Baidu Nhomakorabea
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现状
1. 交期不能保证，经 常空运！
2. 产品质量差，客户 投诉多！
3. 生产计划混乱，插 单太多！
4. 工作流程不清，效 率太低！
5. 部门职责不明，扯 皮太多！
6. 现场管理不好，浪
费严重！
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管理不当导致产能严重不足
• （1）一线主管经常不在生产现场 -- 现场管理失控， 工人劳动效率不高
向顾客提供优质的、具有 竞争性价格的产品或服务。
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成本压缩能够为企业经营带来 什么
•
有一家制造厂商，该公司的损益结构中，销货收入为10亿元，
营业利益为5千万元，材料费及采购费用为6亿元，制造及管销费 用为3亿5千万元，假如该公司能设法使材料及采购费用降低 5％， 营业利益将增加60％而成为8千万元，如果该公司能使制造及管 销费用亦降低5％，则营业利益将增至9750万元。如依原先之营 业利润率，该公司欲达到9750万元营业利益，则必须做到19亿 5
到规定的质量要求所发生的各种费用 或损失。
包括
1.索赔费用；2.退货损失; 3.保修费；4.诉讼费; 5.产品降价损失;
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(一)预防成本
预防成本是指为了防止生产不合格产 品所发生的成本.
包
1.质量工作费；2.质量培训费; 3.质量奖励费；4.产品评审费;
括
5.质量改进措施费; 6.工资及福利费
经营与管理控制 财务报告
经营控制：中层经理对基层的控制； 管理控制：高层经理对中层经理的 控制
外部报告和内部报告
成本管理信息
提供有效管理企业所需的关于成本效益的 财务信息和关于生产率、质量和其他关键 成功因素的非财务信息。
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成本费用的构成内容
直接材料
存货 资产负 债表
成本 费用 内容
生产成本
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导致中国企业的产品成本偏高 的主要因素
• 1、 产能利用不充分导致产品成本增加
• 2、 品质问题导致产品成本增加
• 3、 生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加
• 4、 人工效率偏低导致产品成本增加
余的就是期间成本
• 期间成本一般包括营业费用、管理费用和财务费用 三项
▪ 营业费用主要包括营销成本、配送成本和客户服务 成本；
▪ 管理费用主要包括研究与开发成本、设计成本和行 政管理成本。
▪ 财务费用主要包括利息、银行手续费和汇兑损益等。
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成本流动与财务报表的关系
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12
挑战企业生死存亡的时代来临了
成本知识培训目录
• 成本概念及成本的分类（图2-图12） • 为什么要降低成本（图13-图25） • 成本压缩（图26-图31） • 降低成本从消除浪费开始（图32-图41） • 通过节约与改善来消除浪费（图42-图66） • 成本降低的方向（图67-图80）
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成本概念
• 成本，是指特定主体为了达成特定目的所 作出的“牺牲”（Sacrifice）。这种牺牲通 常用耗费或放弃的经济资源来计量或计算 。
• （2）报废的半成品不及时处理，大量存放在车间占 用空间，影响工作
• （3）业务部客户延误样品的确认 -- 耽误材料采购和 生产计划的安排
• （4）采购供应经常出现“匹配”失误，缺配件、外 协加工不及时
•
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现场管理不好导致现场很大浪费
• （1）每个工序没有标准化导致工人在做同样的工作，表现出不同的操 作方式和效率的偏差
千万元的销货收入，即营业额必须成长一倍左右，但如果能将成
本压缩 5％，亦可得到同样的利润。
• 所以有人说：“成本降低百分之一，相当于销售额提高百分之 二十!”是很有道理的。
• 成本压缩也不是一件很困难的事!曾有人戏言：“如果能发明一
种眼镜，一看就能发现工厂里的浪费，那我们就会发现工厂里处
处都有浪费的存在。”
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6
(二)鉴定成本
鉴定成本是指为检查和评定材料、在 产品或产成品等是否达到规定的质量 标准所发生的费用
包括
1.检测实验费; 2.工资及福利费; 3.办公费; .检验设备折旧及修理费.
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成本 费用 管理 作用
战略管理
基于战略考虑的成本管理： 成本领先，形成竞争优势
计划与决策 盈利规划、预算、现金流量 管理和相关决策