薪酬设计实施方案_2

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一、薪酬现状分析
1.1 薪酬整体情况分析 1.2 薪酬体系问题归纳
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1.1 整体薪酬情况介绍
目前公司存有三种薪酬体系
适用 对象
实施 办法
工时计件制
▪从事定额生产运作，工作业绩 可通过计时或计件予以衡量的 生产工人
▪保底工资420元/月 ▪以标准工时为基础计算计件工
资，适当考虑零活和新品试制 等因素
▪固定工资和标准业绩工资的计算基数 ▪事病假工资计算基数 ▪其他相关基数
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具体薪点表说明
职等
一等
二等
三等
四等
五等
职级
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
薪点值 450
480
510 550 590 630 680
730
780 890 980 1050 1150 1250 1350
职等 职级 薪点值
薪酬收入与个人 贡献挂钩
主要意义
保证外部公平 性
一般做法
建立强大的薪酬 数据库，且动态 调整
保证内部公平 性
因素评估法 专家组打分
主要障碍
数据难得到，且 不可比，无法直 接套用
工作量难以承受 主观性无法规避 相互攀比难平衡
价值分配的主 要体现形式
薪酬包括岗位工 资与绩效工资两 部分，即总收入
职位评价过于复 杂，导致薪酬设 计难以操作
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3.1 等级工资设计说明
等级工资分为10等30级
等级工资说明 等级工资设计 等级工资用途
▪ 各岗位在等级工资中将占据一定的薪带区间，上限代表任职资格的最高目标， 下限代表任职资格的最低要求
▪ 员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩，具体岗位工资等级 按照排序法进行操作（相关岗位只要级别相同，其岗位价值视为相同，等级 工资就保持相同）
体现奖惩作用
通过KPI考核结果， 调整薪酬总额或 薪酬的变动部分
考核基础有争议， 影响积极性
工程周期
1-2个月 4-6个月
1-2个月 2个月
指导思想是做“减法”，通过考核来做相应扣除
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对薪酬设计的改革
1 薪酬调查
2 岗位评价
3 薪酬设计
4 绩效考核
价值观
方法论
薪资只是维持生存（养家 糊口）的基本收入，相对 固定
具有一定的外部竞争性和 内部激励性
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2.2 薪酬设计方法对比
传统的薪酬设计方法操作难度极大
1 薪酬调查
2 岗位评价
3 薪酬设计
4 绩效考核
基本概念
调查企业所在行 业和地区的薪酬 水平
对企业现有各个 职位进行价值评 估，确定其等级 和内部价值排序
根据不同职位对 企业的价值度不 同，设计等级式 薪酬结构
薪酬体系将按照价值、能力和贡献进行重新设计
鼓励员工提高岗位技 能，增强工作能力
按劳分配，效益优先 的原则
保证员工的持续性 和多样化发展
员工可同步分享企业发展所带 来的效益，实现短、中和长期 效益的有效结合，并使企业核 心骨干人员和投资人满意
薪酬水平与企业效益挂 钩，适应企业发展状况
承认员工贡献，重在激 励和鞭策，推进公司 快速发展
主要问题
具体体现
薪酬分配与员工 贡献不匹配
薪酬结构 过于粗放
薪酬与绩效 相互脱离
岗位类别与薪酬 种类不相配套
▪ 公司急需骨干人员起到带头 作用，实现公司的快速发展
▪ 现有薪酬差距不明显，同时 缺乏外部竞争能力
▪ 薪酬付薪要素不明确，造成 内部各岗位不公平
▪ 薪资结构单一，无法多方面 对员工进行激励
▪ 总体薪酬水平没有与企业经 营业绩挂钩
职位序列 （代号） 高管序列 （GG） 中干序列 （ZG） 基层序列 （JC）
普通序列 （PT）
专业序列 （ZY）
适用岗位
▪部门忙闲不均，典型 大锅饭，内部公平难 以保证，无法有效激 励员工
▪缺乏绩效管理，无法 进行工作价值衡量和 引导员工工作
▪销售部负责人无提成， 无法产生激励
▪未对产品和销售人员 进行差异化对待，导 致销售人员无积极性
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内部员工对薪酬状况并不满意
53.16%
0.22%
8.93%
37.04%
非常成功 一般情况
岗位工资与标准业绩工 资分配比例根据岗位性 质和公司要求进行设定
员工工资结构 月浮动工资=标准业绩工资（B）×个人考核系数 岗位工资（A）=等级工资×分配比系数 ▪ 员工达到公司对该岗位基本要求时，即可获得全额工资 ▪ 员工自身绩效成绩优异时，可获得超额奖励
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三、主要框架说明
3.1 等级工资设计说明 3.2 相关职等序列划分 3.3 薪酬结构细化说明 3.4 薪酬总额确定说明
▪ 建立薪点表体系，将企业薪酬 总额与企业经营水平相挂钩
▪ 通过标准业绩工资设计将个人 业绩与个人薪酬挂钩
▪ 重新建立薪酬与考核相互关系 ▪ 根据公司岗位类别和组织需要，
建立形式丰富的薪酬方案
▪ 建立岗位的等级工资制，激励 员工努力工作
员工的上升渠道非常单一
薪酬 水平
管理独木桥
员工要提高薪酬水平只能 进入管理类职位
对工时总量及 单价进行调整
根据小时单价和计件 单价核算工资总额 对车间二次分配结果
进行审核
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劳资科
对公司整体情况 进行汇总，形成
工资表
劳资科不直接掌 握和决定工资发 放，部门管理职 能失位
▪ 工时单价沿用历史 数据，并未与企业 效益有效挂钩
▪ 工时总量判断主要 依据经验和推测， 准确性难以保证
财务科
比较成功 说不清楚
3000 2500 2000 1500 1000
500 0
公司重组前后平均薪酬水准
700 850
1400 1000
1800 1400
普通职工
科级干部
部级干部
2500 1800
公司领导
（数据来源：劳资科） 重组前 重组后
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问卷调查：企业目 前的薪酬考核体系 是否合理？
由于没有配套的绩 效考核体制和实施 办法，员工薪酬上 升的同时，积极性 并没有同步提高
▪ 个人薪酬未与个人业绩挂钩
▪ 绩效导向模糊
▪ 公司内部岗位众多，人员素 质参差不齐，薪酬方案无法 满足实际需要
▪ 固定工资无法有效激励员工
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解决思路
▪ 提高骨干员工薪酬待遇，加大 其激励力度
▪ 拉大内部薪酬待遇差距，承认 员工价值贡献
▪ 将薪酬项目进行细化，明确相 关付薪要素
▪ 建立相对合理的各薪酬项目比 例
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设计思想： 为体现不同岗位的价值贡献，员 工的岗位价值越高，其岗位的级 别差值也就越大，其岗位等级差 将逐渐递增
具体操作：
将各岗位分级列等，在最高薪点 值与最低薪点值之间划分为10等 29级，三级为一等，每等级差均 不同
500 等级差值
3.2 相关职等序列划分
根据岗位分布现状，将公司岗位分为以下六种职位序列，并进行职等划分
计时计件工资核算流程存有弊端
制造部门各车间
各车间主任 统计相关工时
提交工时 完成情况汇总
存在虚报工时等 不正常现象
各车间根据工资总 量和劳动完成情况
进行个人分配
部分车间 主任分配 不合理， 引发矛盾
企管科
掌握信息不对称， 难以准确监控（如
新品开发）
对车间工时 情况进行审核
否 是否需要 进行调整 是
财务总监审批 薪酬相关事项
财务科组织 进行工资发放
现有薪酬体系的最大弊端 是员工工资未充分和部门 经济效益挂钩，经营风 险和压力全部由公司承担
销售人员薪酬情况分析
三轮车 销售人员薪酬
叉车 销售人员薪酬
保底工资 （800元）
保底工资
产品提成
按“基本车型+变 型加价”进行提 成，一般10—20
元/辆
产品提成
激励与所在单元业绩、而不 是自身薪酬挂钩，体现分享 概念
实操性
半个月
1个月 （含主要岗位描述）
1个月
2个月
✓指导思想是做“加法”，即在确保基本工资前提下，通过考核做额外激励 ✓工作重心在考核（与基本薪酬分离），项目周期大大缩短
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2.3 薪酬设计总体框架
薪酬划分为工龄工资、年终绩效和基本工资三大部分
话费补贴 仅片长以上 人员享有
话费补贴
出差补助
仅片长以 上人员享 有
出差补助
销售人员保底工资不一致，老 叉车销售人员为200元/月（未准 时发放），新招叉车销售人员 为800元/月
老销售人员均可 享受，新招人员 未定
全部销售人员 均可享受
销售人员 薪酬管理 存在问题
▪ 新老叉车销售人员保底工资不一致，易引发矛盾和不满
实施 效果
▪存在虚报工时、套取工时现象 ▪工资发放不透明 ▪对工人技能水平考虑较少 ▪工时定额标准不健全不准确
固定工资制
销售提成制
▪从事非定额业务运作 的相关人员及高水平 技术工人
▪从事产品销售的相关 人员
▪根据不同管理岗位， 设定不同工资标准，
但基本为固定工资， 无变动绩效工资
▪保底工资800元，另 加提成
山东**机器制造有限公司
薪酬设计实施方案
深圳市企业管理咨询有限公司 二零零六年四月
1
目录
一、薪酬现状分 析··············································P 03
二、薪酬设计思 想··············································P 10
16 1500
六等 17
1650
18 1800
19 2000
七等 20 2200
21 2400
22 2650
八等 23 2900
24 3150
25 3450
九等 26 3750
27 4050
28 4550
十等 29 5050
30 5500
一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 九等 十等
30 40 50 90 100 150 200 250 300
▪ 结合本地实际情况，最低等级工资起薪点点数定为450，最高等级工资薪点上 限定为5500，最高等级工资与最低等级工资的比值为12.2倍；
▪ 薪点值直接影响公司整体薪酬调整水平，具体点值数可根据企业效益进行调 整（ 暂可定义为1点/元，Байду номын сангаас来企业效益好，可调整为1.2元/点，依次类推）
▪ 考虑员工的未来职业发展需要和岗位评价、定级需要，将其岗位共分为30级
薪酬
工龄工资
基本工资
基本工资将是此 次方案设计重点
年终绩效
吸引员工为企业长 期服务，并承认工
作经验的价值
岗位工资
与岗位价值和员工 综合素质挂钩
浮动工资
与自身业绩和部门 业绩挂钩，优异表 现可获得超额奖励
先与公司或业务单位整 体效益挂钩，再与自身
贡献挂钩
基 本浮 工动 资工
资
栏目 岗位工资
浮动工资 销售回款提成 计时计件工资
主要特点
附加说明
▪ 依据不同岗位特点，确定各自岗位的工资等级， 体现岗位对企业的价值贡献
▪ 每月固定保持不变
▪ 与管理人员、技术人员的业绩挂钩（通过月度 ▪ 月度扣除，考评后按季度发
考勤和季度考评体现）
放
▪用于销售类员工，促进产品的市场销售
▪按月发放
▪用于生产岗位主要操作工人，体现其工作价值 ▪按月发放
简化：以政府劳动部门公布 的数据为基础，劳资双方协 商确定
企业竞争是价值链全方位 的竞争，理论上不能有先 天短板；全员经营，都是 价值创造者和一线人员
不分职系，只要（行政）级 别相同则职位价值相同（岗 位价值不代表个人贡献）
根据薪资调查和岗位描述， 薪酬与考核激励彻底分离 直接制作薪点表
激励是对岗位实际贡献、 而不是岗位价值的认可和 鼓励
三、主要框架说 明··············································P 纲领本性薪文1酬件6方，案未是来公公司司组相关织薪变酬革方实案施的方制案订的和配调套整材须料依，据亦本是材公料司进进行行。薪酬管理的
注：本此薪方酬案方中案进四题仅行、·涉具··及其体··公描他·司·述相·员。··关工··日问·常··常··规··的··工·资··设··计··，·对··福··利··、··奖·金··等··其··他·薪·P酬事项将不在
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等级工资是工资体系的基础
岗位 薪等 …
会计 5等
…
薪级 15 14 13 12 11
薪点数 …… 1320 1260 1200 ……
岗位工资 标准业绩工资
▪ 根据不同岗位的薪点数，确定岗位的相应等级工资 等级工资=薪点数×薪点值 ▪ 将等级工资一拆为二，划拨出一部分对员工进行考核 等级工资=岗位工资（A） + 标准业绩工资（B）
▪ 三轮车销售人员仅有片长以上人员享有出差补助，其补助没有按照地区情况进行分级管 理（出差住宿统一50元/天），形成特殊群体，与公司2005年6号文件精神不符
▪ 叉车销售人员相关出差补助管理有漏洞，造成公司损失
▪ 叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象，公司明显受损
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1.2 薪酬体系问题归纳
薪酬未起到应有的激励作用
销售类
管理类职位
管理类
其他类职位
技术类
提薪路径
失去了许多优秀的专业人 才，而多了许多蹩脚的管 理者
在现有的薪酬体系中，通常是管理类的职 位位于高薪酬区域
专业人员很难通过努力工作来提高 报酬
9
二、薪酬设计思想
2.1 薪酬体系设计原则 2.2 薪酬设计方法对比 2.3 薪酬设计总体框架
10
2.1 薪酬体系设计原则