第九章组织设计
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优点：①组织结构设置简单、权责分明、信息沟通快； ②便于统一指挥、集中管理； ③管理费用低。
缺点：①缺乏横向协调、适应性差； ②没有职能机构当领导的助手，领导负担重，容
易产生忙乱现象。
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第九章组织设计
（2）职能制组织结构
•厂长
•职能科室
•职能科室
•车间主任1
•车间主任2
•车间主任3
•职能组
的框图。
•总经理
图中的方框表示各种管理职务及相应的部门；
箭线表示权力的指向；通过箭
•助 理 经 理
线将各方框连接，表明了各种 管理职务或部门在组织结构中
•人 事 部 •财 务 部 •研 发 部 •生 产 部 •销 售 部
经理
经理
经理
经理
经理
的地位以及他们之 间的相互关系。
•职员 •职员
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需的管理职务和各个管理职务之间的关系。 n 2.组织设计的必要性分析
组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态 地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的 过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中 部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自 己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织 活动的开展，最终保证组织目标的实现。
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第九章组织设计
组织结构的三种特性
n 复杂性:是指组织的分化程度。每一个组织内部的专 业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、 部门之间关系所存在着的巨大差别性。
n 规范性:是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、 标准化的工作，规范性地引导员工行为的程度。
n 集权性:是指组织在决策时正式权力在管理层级中分 布与集中的程度。
•职员
第九章组织设计
组织结构图
•副总经理 •（主管营销）
•
• 总经理
•
•副总经理 •（主管生产）
•销售部经理 •广告部经理 •研发部经理
•制造部 •经理
•质检部 •经理
•分销部经理 •分销部经理
•（主管
•（主管
•仪器类） •仪器类）
•广告
•客户
•ຫໍສະໝຸດ Baidu究主管 •研究主管
•采购 •主管
•制造 •主管
•运输 •主管
管理层次与管理幅度、组织规模的关系
n
当组织的规模(组织人数)一定的情况下，
管理宽度与管理层次存在负相关关系。即管
理宽度越大，管理层次越少；管理宽度越小， 管理层次越多。
n
管理层次与组织规模成正比关系。组织规
模越大，包括的成员越多，则层次越多。
n
在同一组织内部，越往组织上层，管理幅
度越小；越往组织下层，管理幅度越大。
组织横向设计中常运用的部门划分标准是：职能、产品 以及地区。
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第九章组织设计
1.职能部门化
职能部门化是根据业务活动的相似 性的原则来设立管理部门.
适用于组织规模较小、品种单纯的企业。
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第九章组织设计
按职能划分的部门化组织结构图
•总经理
•人事部
•总经理办公室
•法律事务部
• 缺点：①部门之间沟通和协调性差，容易形成 本位主义；②不利于培养管理全才；③形成多 头领导。
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第九章组织设计
（3）直线-职能型组织结构
•厂长
•职能科室
•职能科室
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•车间主任
•车间主任
•车间主任
•职能组
•职能组
•班组长
•班组长
•班组长
第九章组织设计
• 特点：实行主管统一指挥与职能部门参谋、指 导相结合的组织结构形式。
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第九章组织设计
5.管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
管理幅度 任何主管能够直接有效的指挥和监督
下属的数量总是有限的，这个有限的直 接领导的下属的数量被称作管理幅度。
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第九章组织设计
影响管理幅度的因素
n 工作能力 n 工作内容和性质：主管所处的管理层次、
下属工作的相似性、计划的完善程度、 非管理事务的多少。 n 工作条件：助手的配备情况、信息手段 的配备情况、工作地点的相近性。 n 工作环境
2.组织的分类
n 按组织的性质分类：经济组织、政治组 织、文化组织、群众组织、宗教组织。
n 按组织的形成方式分类：正式组织、非 正式组织。
n 按组织形态分类：实体组织、虚拟组织。 n 按组织设计的模式分类：机械式组织、
有机式组织。
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9.2 组织设计的任务和内容
n 1.组织设计的含义 组织设计就是要在管理分工的基础上，设计出组织所
• 优点：①任务明确，职责清晰；②提高了管理 工作效率；③稳定性高。
• 缺点：①权利集中于高层，下级缺乏自主权； ②各职能部门之间横向联系差，容易产生脱节 矛盾；③目标不统一，容易产生矛盾；④信息 传递路线长，反馈慢，适应环境变化慢。
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2.产品或服务部门化
产品或服务部门化是根据产品或服 务来设立管理部门、划分管理单位：把 同一产品或服务的生产和/或销售工作集 中在相同的部门组织进行。
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9.3组织设计的影响因素与原则
1.组织设计的影响因素: n 战略与结构 n 环境与结构 n 技术与结构 n 规模与组织所处发展阶段和结构
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第九章组织设计
2.组织设计的原则
n 因事设职与因人设职相结合的原则 n 权责对等的原则 n 命令统一原则 n 柔性经济原则
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第九章组织设计
3. 组织设计的任务
组织设计的任务 n 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划
和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织 中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围 并编制职务说明书。
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第九章组织设计
组织结构图
组织结构图是指组织的基本架构,是 描述组织中所有部门以及部门之间关系
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第九章组织设计
9.4 横向组织设计
组织的横向设计，其任务是将整个管理系统分解，并再 分解成若干相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横 向分工的基础上进行的.
组织部门化的定义 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则 把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配 以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
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管理层次
管理层次是指组织内部纵向管理系 统所划分的等级数。
在组织人数一定的条件下，管理宽 度的限制必然引起多层管理层次的产生。
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图中，各主管人员的管理幅度： A——3，B ——5，C ——7，D ——8
•A
•B
•C
•D
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第九章组织设计
（1）直线型组织结构
•厂长
•车间主任1
•车间主任2
•车间主任3
•班组长 •班组长 •班组长 •班组长 •班组长 •班组长 •班组长 •班组长 •班组长
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第九章组织设计
• 特点：①组织中每一位主管人员执行全部管理职能。 ②自上而下执行单一命令原则。 ③主管人员通晓必需的各种专业知识。
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例如，一家具有4 096名作业人员的企业，如果按管理 幅度分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层 次的管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为6、 4和3，所需的管理人员数为1 365、585和273名。
管理幅度
4
8
16
管理层次
6
4
3
管理人员数
1 365
585
273
第九章组织设计
5.两种基本的管理组织结构形态
管理层次与管理幅度的反比关系决定 了两种基本的管理组织结构形态：扁平结 构形态和锥形结构形态。
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n 高耸型组织 & 扁平型组织
n 1. 高耸型组织
n
高耸型组织是指管理幅度窄，管理层次少的高而瘦的组织
形式。
n
在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周
密，但由于管理层次多，不仅加长了信息的传递渠道，影响信
息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量
增多，从而造成管理费用上升。
n 2. 扁平型组织
n
扁平型组织是指管理幅度宽，管理层次少的组织形式。
n
扁平型组织的宽幅度的监督控制可以克服窄幅度管理的
适用于组织规模较大、产品较多的企业
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第九章组织设计
按产品或服务划分的部门化组织图
•总经理办公室
•总经理
•人事部
•法律事务部
•财务部
缺点：上级对下属的控制较松，容易失控；同 时同级之间的沟通比较困难；影响信息的及时利 用。
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第九章组织设计
锥形结构形态
锥形结构形态是指较小的管理幅度而较多的管理 层次形成高、尖、细的金字塔式结构
优点：上级能给予下级更多的指导，上下级之 间沟通方便。
缺点：上级对下级的控制过于严密，遏制了下 属积极性、主动性、创造性的发挥；过多的管理层 次不但增加了过多的管理人员，使管理成本上升； 延长了组织中的等级链，使信息沟通的环节增多， 从而加大了信息失真的可能性；使计划的控制工作 复杂化。
•职能组
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•班组长
•班组长
•班组长
第九章组织设计
• 特点：采用按职能实行专业化的管理办法，即 上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的 管理职责和权力交给这些机构，下级既要服从 上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部 门的指挥。
• 优点：①职能部门分工细密，任务明确且专业 化；②便于发挥职能专长；③发挥各项职能的 规模经济效益。
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第九章组织设计
n (2)无形的“组织”活动：是指在特定环境中 为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成 员、任务及各项活动之间关系，对资源进行合 理配置的过程。
n 主要内容包括：
（1）组织机构的设计。
（2）适度和正确授权。
（3）人力资源管理。
（4）组织文化建设。
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第九章组织设计
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2020/12/9
第九章组织设计
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教学目标： 了解组织设计的任务，明确组织 设计的内容 n 教学要求：明确管理幅度与管理层次的关系； 组织设计的依据与原则；横向、纵行组织设计 的内容 n 教学内容：管理幅度与管理层次；组织设计的 任务、依据与原则；横向组织设计；纵向组织 设计 n 教学重、难点：横向组织设计；纵向组织设计 n 教学课时：6学时
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第九章组织设计
编制职务说明书
职务说明书是描述管理岗位上的管 理者的工作内容、职权职责范围、任务 性、与其他部门以及管理者之间的关系、 管理者应当具备的基本素质、学历、工 作经验以及对该职务完成任务的考核指 标、完成任务后的奖励、未完成工作任 务的惩罚等内容的文件。
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第九章组织设计
4.组织设计的步骤
n 职务设计与分析：是在目标活动逐步分解的基础上， 设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别 和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具 备的 素质。
n 部门划分：根据各个职务所从事的工作内容的性质以 及职务间的相互关系，依据一定的原则，可以将各个 职务组合成部门。
n 结构的形成：根据 各部门和职务工作的性质和内容， 规定个管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使 各管理部门和职务形成一个严密的网络。
•财务经理 •营销经理 •生产经理 •采购经理 •研发经理
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第九章组织设计
优势： 职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式。
n 可以带来专业化分工的各种好处。 n 有利于维护最高行政指挥的权威和组织的统一性。
有利于工作人员的培训、相互交流和技术水平的提高。 局限性： n 不利于企业产品结构的调整。 n 不利于高级管理人才的培养。 n 部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。
缺陷，但也会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切
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•高耸型组织
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•扁平型组织
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扁平结构形态
扁平结构形态是指组织规模已定、较大的管理 幅度而较少的管理层次的一种组织结构形态。
优点：一方面，由于管理层次少，有利于缩短 上下级之间的距离，同时信息传递快，减少了中 间管理层的信息过滤；另一方面，较大的管理宽 度需要较少的管理人员，从而降低了企业的成本 开支；最后，由于管理幅度大，上级对每名下属 的控制相对较松，使下属拥有较多的自主性，从 而提高了他们的工作积极性，获得更多的满足感。
第九章组织设计
9.1组织的一般性概述
n 1.组织的含义 n (1)实体组织:从实体角度看，组织是为实现某
一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的 权利和责任制度而构成的人群集合系统。 n 这个概念具有三层含义： （1）组织必须具有目标。 （2）组织必须有分工与协作。 （3）要有不同层次的权利与责任制度。
缺点：①缺乏横向协调、适应性差； ②没有职能机构当领导的助手，领导负担重，容
易产生忙乱现象。
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第九章组织设计
（2）职能制组织结构
•厂长
•职能科室
•职能科室
•车间主任1
•车间主任2
•车间主任3
•职能组
的框图。
•总经理
图中的方框表示各种管理职务及相应的部门；
箭线表示权力的指向；通过箭
•助 理 经 理
线将各方框连接，表明了各种 管理职务或部门在组织结构中
•人 事 部 •财 务 部 •研 发 部 •生 产 部 •销 售 部
经理
经理
经理
经理
经理
的地位以及他们之 间的相互关系。
•职员 •职员
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需的管理职务和各个管理职务之间的关系。 n 2.组织设计的必要性分析
组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态 地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的 过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中 部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自 己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织 活动的开展，最终保证组织目标的实现。
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第九章组织设计
组织结构的三种特性
n 复杂性:是指组织的分化程度。每一个组织内部的专 业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、 部门之间关系所存在着的巨大差别性。
n 规范性:是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、 标准化的工作，规范性地引导员工行为的程度。
n 集权性:是指组织在决策时正式权力在管理层级中分 布与集中的程度。
•职员
第九章组织设计
组织结构图
•副总经理 •（主管营销）
•
• 总经理
•
•副总经理 •（主管生产）
•销售部经理 •广告部经理 •研发部经理
•制造部 •经理
•质检部 •经理
•分销部经理 •分销部经理
•（主管
•（主管
•仪器类） •仪器类）
•广告
•客户
•ຫໍສະໝຸດ Baidu究主管 •研究主管
•采购 •主管
•制造 •主管
•运输 •主管
管理层次与管理幅度、组织规模的关系
n
当组织的规模(组织人数)一定的情况下，
管理宽度与管理层次存在负相关关系。即管
理宽度越大，管理层次越少；管理宽度越小， 管理层次越多。
n
管理层次与组织规模成正比关系。组织规
模越大，包括的成员越多，则层次越多。
n
在同一组织内部，越往组织上层，管理幅
度越小；越往组织下层，管理幅度越大。
组织横向设计中常运用的部门划分标准是：职能、产品 以及地区。
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1.职能部门化
职能部门化是根据业务活动的相似 性的原则来设立管理部门.
适用于组织规模较小、品种单纯的企业。
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第九章组织设计
按职能划分的部门化组织结构图
•总经理
•人事部
•总经理办公室
•法律事务部
• 缺点：①部门之间沟通和协调性差，容易形成 本位主义；②不利于培养管理全才；③形成多 头领导。
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（3）直线-职能型组织结构
•厂长
•职能科室
•职能科室
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•车间主任
•车间主任
•车间主任
•职能组
•职能组
•班组长
•班组长
•班组长
第九章组织设计
• 特点：实行主管统一指挥与职能部门参谋、指 导相结合的组织结构形式。
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5.管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
管理幅度 任何主管能够直接有效的指挥和监督
下属的数量总是有限的，这个有限的直 接领导的下属的数量被称作管理幅度。
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第九章组织设计
影响管理幅度的因素
n 工作能力 n 工作内容和性质：主管所处的管理层次、
下属工作的相似性、计划的完善程度、 非管理事务的多少。 n 工作条件：助手的配备情况、信息手段 的配备情况、工作地点的相近性。 n 工作环境
2.组织的分类
n 按组织的性质分类：经济组织、政治组 织、文化组织、群众组织、宗教组织。
n 按组织的形成方式分类：正式组织、非 正式组织。
n 按组织形态分类：实体组织、虚拟组织。 n 按组织设计的模式分类：机械式组织、
有机式组织。
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第九章组织设计
9.2 组织设计的任务和内容
n 1.组织设计的含义 组织设计就是要在管理分工的基础上，设计出组织所
• 优点：①任务明确，职责清晰；②提高了管理 工作效率；③稳定性高。
• 缺点：①权利集中于高层，下级缺乏自主权； ②各职能部门之间横向联系差，容易产生脱节 矛盾；③目标不统一，容易产生矛盾；④信息 传递路线长，反馈慢，适应环境变化慢。
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第九章组织设计
2.产品或服务部门化
产品或服务部门化是根据产品或服 务来设立管理部门、划分管理单位：把 同一产品或服务的生产和/或销售工作集 中在相同的部门组织进行。
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9.3组织设计的影响因素与原则
1.组织设计的影响因素: n 战略与结构 n 环境与结构 n 技术与结构 n 规模与组织所处发展阶段和结构
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2.组织设计的原则
n 因事设职与因人设职相结合的原则 n 权责对等的原则 n 命令统一原则 n 柔性经济原则
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3. 组织设计的任务
组织设计的任务 n 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划
和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织 中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围 并编制职务说明书。
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第九章组织设计
组织结构图
组织结构图是指组织的基本架构,是 描述组织中所有部门以及部门之间关系
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第九章组织设计
9.4 横向组织设计
组织的横向设计，其任务是将整个管理系统分解，并再 分解成若干相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横 向分工的基础上进行的.
组织部门化的定义 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则 把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配 以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
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第九章组织设计
管理层次
管理层次是指组织内部纵向管理系 统所划分的等级数。
在组织人数一定的条件下，管理宽 度的限制必然引起多层管理层次的产生。
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第九章组织设计
图中，各主管人员的管理幅度： A——3，B ——5，C ——7，D ——8
•A
•B
•C
•D
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第九章组织设计
（1）直线型组织结构
•厂长
•车间主任1
•车间主任2
•车间主任3
•班组长 •班组长 •班组长 •班组长 •班组长 •班组长 •班组长 •班组长 •班组长
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第九章组织设计
• 特点：①组织中每一位主管人员执行全部管理职能。 ②自上而下执行单一命令原则。 ③主管人员通晓必需的各种专业知识。
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第九章组织设计
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例如，一家具有4 096名作业人员的企业，如果按管理 幅度分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层 次的管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为6、 4和3，所需的管理人员数为1 365、585和273名。
管理幅度
4
8
16
管理层次
6
4
3
管理人员数
1 365
585
273
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5.两种基本的管理组织结构形态
管理层次与管理幅度的反比关系决定 了两种基本的管理组织结构形态：扁平结 构形态和锥形结构形态。
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第九章组织设计
n 高耸型组织 & 扁平型组织
n 1. 高耸型组织
n
高耸型组织是指管理幅度窄，管理层次少的高而瘦的组织
形式。
n
在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周
密，但由于管理层次多，不仅加长了信息的传递渠道，影响信
息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量
增多，从而造成管理费用上升。
n 2. 扁平型组织
n
扁平型组织是指管理幅度宽，管理层次少的组织形式。
n
扁平型组织的宽幅度的监督控制可以克服窄幅度管理的
适用于组织规模较大、产品较多的企业
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按产品或服务划分的部门化组织图
•总经理办公室
•总经理
•人事部
•法律事务部
•财务部
缺点：上级对下属的控制较松，容易失控；同 时同级之间的沟通比较困难；影响信息的及时利 用。
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第九章组织设计
锥形结构形态
锥形结构形态是指较小的管理幅度而较多的管理 层次形成高、尖、细的金字塔式结构
优点：上级能给予下级更多的指导，上下级之 间沟通方便。
缺点：上级对下级的控制过于严密，遏制了下 属积极性、主动性、创造性的发挥；过多的管理层 次不但增加了过多的管理人员，使管理成本上升； 延长了组织中的等级链，使信息沟通的环节增多， 从而加大了信息失真的可能性；使计划的控制工作 复杂化。
•职能组
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•班组长
•班组长
•班组长
第九章组织设计
• 特点：采用按职能实行专业化的管理办法，即 上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的 管理职责和权力交给这些机构，下级既要服从 上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部 门的指挥。
• 优点：①职能部门分工细密，任务明确且专业 化；②便于发挥职能专长；③发挥各项职能的 规模经济效益。
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n (2)无形的“组织”活动：是指在特定环境中 为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成 员、任务及各项活动之间关系，对资源进行合 理配置的过程。
n 主要内容包括：
（1）组织机构的设计。
（2）适度和正确授权。
（3）人力资源管理。
（4）组织文化建设。
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教学目标： 了解组织设计的任务，明确组织 设计的内容 n 教学要求：明确管理幅度与管理层次的关系； 组织设计的依据与原则；横向、纵行组织设计 的内容 n 教学内容：管理幅度与管理层次；组织设计的 任务、依据与原则；横向组织设计；纵向组织 设计 n 教学重、难点：横向组织设计；纵向组织设计 n 教学课时：6学时
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第九章组织设计
编制职务说明书
职务说明书是描述管理岗位上的管 理者的工作内容、职权职责范围、任务 性、与其他部门以及管理者之间的关系、 管理者应当具备的基本素质、学历、工 作经验以及对该职务完成任务的考核指 标、完成任务后的奖励、未完成工作任 务的惩罚等内容的文件。
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4.组织设计的步骤
n 职务设计与分析：是在目标活动逐步分解的基础上， 设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别 和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具 备的 素质。
n 部门划分：根据各个职务所从事的工作内容的性质以 及职务间的相互关系，依据一定的原则，可以将各个 职务组合成部门。
n 结构的形成：根据 各部门和职务工作的性质和内容， 规定个管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使 各管理部门和职务形成一个严密的网络。
•财务经理 •营销经理 •生产经理 •采购经理 •研发经理
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第九章组织设计
优势： 职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式。
n 可以带来专业化分工的各种好处。 n 有利于维护最高行政指挥的权威和组织的统一性。
有利于工作人员的培训、相互交流和技术水平的提高。 局限性： n 不利于企业产品结构的调整。 n 不利于高级管理人才的培养。 n 部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。
缺陷，但也会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切
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•高耸型组织
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•扁平型组织
第九章组织设计
扁平结构形态
扁平结构形态是指组织规模已定、较大的管理 幅度而较少的管理层次的一种组织结构形态。
优点：一方面，由于管理层次少，有利于缩短 上下级之间的距离，同时信息传递快，减少了中 间管理层的信息过滤；另一方面，较大的管理宽 度需要较少的管理人员，从而降低了企业的成本 开支；最后，由于管理幅度大，上级对每名下属 的控制相对较松，使下属拥有较多的自主性，从 而提高了他们的工作积极性，获得更多的满足感。
第九章组织设计
9.1组织的一般性概述
n 1.组织的含义 n (1)实体组织:从实体角度看，组织是为实现某
一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的 权利和责任制度而构成的人群集合系统。 n 这个概念具有三层含义： （1）组织必须具有目标。 （2）组织必须有分工与协作。 （3）要有不同层次的权利与责任制度。