中旭教育集团-西点执行力(格莱唯整理完整版)

3.1 什么是流程?什么是流程管理?
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流程：由一系列规定的环节组成的工作过程。 流程管理：将公司的业务设计成若干流程，针对这些流程形成 书面的制度或程序，使相应部门或个人按事先规定方式去工作。
高效营运体系：制度体系+流程体系
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若干活动
我满意， 是因为流程 为我创造了价值
输入资源
输出资源
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3S制度执行力项目的6大行动结果
1
战略一体化
通过从高层入手，帮助企业把员工个人成长和公司成长结合起来，把个人战略和个公司战略结合 起来，让员工愿意于公司“走下去”
2
建立执行文化
通过灌输客户价值和结果导向意识，创造良好氛围，培养员工结果思维和习惯，推动贵公司建立 “人人谈客户，处好、处要结果”的执行文化
相互作用
顾客
结论
3.2关键行动措施
目标如果不转化为关键行动措施， 完成计划就是一句空话！
3.2执行必须有关键行动措施的保证！
〃承诺必须有奖罚，没有奖罚标准，承诺等于没有说！ 〃承诺必有措施，不要相信没有措施的承诺！
· 执行好每一件事情是因为我们比别人更聪明吗？ 〃不，是因为我们有行动措施，按流程做事！
• 以客户价值为方向 • 以结果为导向 • 以职业化为底线
困扰我们的往往不是事物的 本身，而是我们对事物的看法。
结论： 不管事情看起来多么负面，你都可 以通过选择态度或行动来改变结果
时代变了，现在是正规军和正规军作战时代
• 心态背后是投资
现代企业家面对三大时代问题： 现在投资什么回报最高？
• 80年代，投资什么？ • 90年代，投资什么？ • 这个时代，投资什么？
· 管理黑洞：为什么每次做考核的时候，都在寻求平 衡感，为了平衡而考核；薪酬开支增加了，却看 不到效果，不满的声音却增加了？
· 3S制度执行体系的要点：考核是最后评估，即时激 励改变的是人的行为，实施激励形式要多样化
5.1 奖惩制度：企业中的三种人
偷懒者
投入<回报
奉献者
投入<回报
打工者
投入=回报
5.2 什么是即时激励？
期中检讨 战略目标 • • • 工作汇报 检讨 改进行动计划
依据： 顾客要求 工作计划
检讨
依据： 顾客满意 个人/部门/公司成果
GE的管理流程
· 每月衡量 · 每周里程碑承诺 · Session I:：3年发 展战略 · Session II：下一 年的战略、业绩目 标及预算
衡量
· 差异分析 · 战略调整 · 资源调配 · Workout · 6 Sigma
总经理
自 上 而 下 的 确 定 业 绩 目 标
以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值 其他支持部门 自 上 而 下 的 制 定 行 动 方 案
业务部经理
小组领导
后勤
供应
生产
营销 与销售
个人
以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值
1.2 明确的结果定义是新行动的起点
· 结果定义清楚：心中有结果，执行有效果 · 酒店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、 周到的服务和对流程的坚守。 · 结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是 执行的起电
到底是什么支 撑着我们的业 绩？
发展型企业的文化现状
• 三大落后文化导致执行力严重流失
• 1、 • 2、 • 3、
打造商业人格， 建立商业文化是 每一个企业家的 重要使命！！
商业人格---坚守商业原则，倡导价值交换的独立品格
• • • •
靠原则做事 用结果交换 社会人心态 成年人逻辑
企业必须建立真正的商业文化！
万科要学西点模式
“我在西点只呆了两个小时，但一下子就把我两年来思考的问 题解决了！如果说90年代万科以SONY、新鸿基为学习的榜样，那 么新的世纪，从2003开始，万科在经营管理方面追求的目标就是西 点模式。 —王石2002年在《鲁豫有约》中的谈话
为什么是西点？
美国现代管理学之父彼德· 德鲁克以及通用电气前首席执行官 杰克· 韦尔奇曾被问及同一个问题：在培养领导者方面，谁做的最 好？ 他们的答案既不是哈佛商学院、也不是通用电气，而是西点 军校！
人们不愿意执行别人（公司）的略， 只愿意执行自己的战略
结论
2、责任体系 2.1 岗位职责 2.2 一对一责任
结论
2.1 岗位职责的意义
岗位职责不明确，难免管理混乱，效率 低下；难免相互推委责任甚至吵架。3S的责 任体系通过职务说明书，把岗位职责澄清并 固定下来，进行角色定位，通过量化的财务 指标，提出已整套衡量员工工作情况的业绩 标准。 做到“靠业绩用人，而不是靠感觉用人”
谁能告诉 我，我的 企业还能 活多长？
结论：
二、高效的制度执行体系是 卓越公司的共同特征
制度成就名校！
• 许多离开军校的学员对西点规章制度印象深刻， 认为是西点的制度造就了西点。 • 严格的日常生活管理 • 富有特色的教学管理制度
• 全称淘汰的学习制度
IBM的管理流程
工作计划 • • • • 主要任务 预期成果 关键行动措施 其他责任 依据： 部门任务 职位说明书 绩效评估 • • 工作成果 全盘贡献
前言
• 什么叫做执行力？
执行的起点是什么？ 执行的心态是什么？
第一部分 西点执行文化
西点军校
西点军校介绍 1802年3月16日，新 当选的美国第三任总统托 马斯· 杰弗逊签署会法令， 宣告在纽约西点创办美国 陆军军官学校。 杰弗逊总统批准建立 西点军校时，他知道自己 无法预见未来美国对领袖 任务的需求，但他深知， 一所专门培养职业军官队 伍的军校，对保卫美国刚 刚赢得的自由来说，是十 分关键的！！
----杰克· 韦尔奇
结论
6 改进体系 6.1总结与分享 6.2提出改进措施
6.1 建立团队分享的文化
对数增长：建立团队分享的机制
VS
蝗虫的繁殖方式就是对数式的增长方式！
6.2通过过程中的不断改进，实现目标
·
结果与承诺
行动改进
行动改进
行动改进
计 划
结果
事实和数据 事实和数据 事实和数据
通过对行为结果的跟踪，将战计划落实到行动上， 并实现持续地改进，最终实现公司预定的结果和目标
• 1.即时激励就是对行为或阶段性结果 实时的反应!
• 2.即时激励可以促使人的行为发生改 变! • 3.用案例做载体,用即时激励塑造企业 文化!
5.2 即时激励造就执行文化
企业要让每一个人的行为充满积极性，怎么做？
· 不断利用刺激反射定律，不断在他做好之后给他一 个奖励；不断在做不好之后给他一个惩罚。
产出符合预定标准 的螺丝钉
个体/团队 预定目标
产出目标
中旭3S制度执行体系的构成
计划体系
· 目标分解 · 结果定义
· 改进措施 · 总结分享
改进体系
一对一责任 责任体系 · · 岗位职责
公司 战略
· 奖惩制度 · 即时激励
激励体系
· 质询体系 · 绩效考核
措施体系
· 流程管理 · 关键行动措施
检查体系
3
一对一责任体系
建立关键岗位的岗位职责，同时以高层责任为核心，通过周结果承诺和周质询会进行 密集的结果检查，同时通过即时激励和奖惩，建立“人人对结果负责”的一对一责任体系
4
检查保证将诶过 落地
通过月度计划和质询会帮助企业统一思想、统一策略、统一步调，将贵公司所有部门的行动聚焦 到业务增长上来，通过对关键行动措施的检查，保证结果落地
结论
四、3S制度执行体系带来的效果
中旭3S制度执行体系 ---保证公司持续发展的制度执行体系
计划体系
· 目标分解 · 结果定义
· 总结分享 · 改进措施
改进体系
一对一责任 责任体系 · · 岗位职责
公司 战略
· 奖惩制度 · 即时激励
激励体系
· 质询体系 · 绩效考核
措施体系
· 流程管理 · 关键行动措施
中旭教育集团 格莱唯西
点执行力
training consultation
培训 咨询
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第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 第七部分
西点执行文化 西点制度执行力—3S执行体系 西点执行标准—结果管理 西点执行原则—中层、基层执行力 西点执行型人才 西点执行法则—责任管理 西点执行方向—客户价值
· 这样从长期讲，人们就趋利避害，调整行为，完成 塑造。
· 在利益机制下，人们会自驱。 · 只有利益明确了，原则清楚了，才有真正的执行。
即时奖惩两大原则
奖罚不过夜
明确告诉所有人，什么是我们 提倡的，什么是我们反对的！！
“我的经营理论是要让每个人都能
感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，
摸得着，还能数的清！”
过程无结果，最后准抓瞎！
如何检查？
4.1质询会体系：以事实为依据，以结果为导向
·
计划与措施
行动改进
行动改进
行动改进
战略 规划
公司 业绩
事实和数据 事实和数据 事实和数据
通过对行为结果的跟踪，将改进方案落实到行动上， 实现持续地改进，最终实现公司预定的目标
结论
4.2绩效考核体系：梳理关键业绩指标（KPI）
检查体系
3S对老总有什么用
〃3S是老总掌控企业的工具 -3S的结果质询系统是战略执行的工具 〃月、季、年度计划质询系统：通过目标分解、战略收偏、关 键行动措施、统一分配资源、统一行动等手段来保证战略目标的 贯彻和资源的合理分配； 〃月、季、年度结果质询系统：通过检查业绩、发现差距、质 询改进措施、跟踪方法等手段来保证业绩达成，保证执行不拐弯 -通过日结果、YCYA等工具进行过程监控 〃对公司高层的工作重点清清楚楚 〃对公司和总要项目的阶段性结果一目了然 -通过流程化的工具和制度，规范企业管理，节省大量的时间
•
关键业绩指标（KPI），是通过对组织 内部某一流程的输入端、输出端的关键参数 进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩 效的一种目标式量化管理指标，是把企业的 战略目标分解为可运作的目标的工具，是企 业绩效管理系统的基础。
结论
5 激励体系 5.1建立对结果的奖惩制度 5.2即时激励造就执行文化
奖惩激励
计划
· Operation plan： 各事业部预算及运营 计划
战略目标
控制
考评
· Session C：对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整
结论：
• 三、3S制度执行体系的重要价值
3S执行体系---约束和保障一个组织实现组织目标的制度体系
钢坯
螺死钉生产工艺流程 （硬工序）
产出螺丝钉
螺死钉生产管理制度 （软工序）
结论
4 检查体系 4.1质询会体系 4.2绩效考核体系
责任问题，至关重要！
检查机制—通源自文库检查制止人性里“恶”的一面
我们假定无论计划与责任机制做的多么好，他们都是事前的系统。 在事前的系统里，人性里都有惰性的一面。
•
管理者必须在每一个过程的关键点上，提醒他偏离了既定的 轨道，偏离了他事前的承诺和目标。这就是检查机制的功能： 就是制止人性“恶”的一面。
1、计划体系 • 1.1制定经营计划 • 1.2明确结果定义
1.1目标和计划决定公司的发展方向
• 横向(部门之间)以营销与销售部门 为龙头开始制定计划,通过营销与销售 部门传递客户价值；纵向(层级之间)强 调自上而下的确定业绩目标，自上而下 地制定保证战略的行动方案，确保计划 的高度参与和可操作性。
5
塑造领导力
帮助贵公司高层领导跳出日常事务管理，把精力集中到与战略和业务有关的工作重点上，逐步 学会关键点式业务管理方法
6
打造执行型人才
通过建立紧密的联合项目小组，中旭顾问将与贵公司的骨干结成一对一小组，在项目过程中不断 传授专业技能，帮助贵公司的骨干学会一套有效的执行方法
2.2 一对一责任----事事有人管
〃管理黑洞：人浮于事，碰到事情互相推托、 遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现 象屡见不鲜 〃3S制度执行体系的要点：人们不是没有责任， 人们只会对清晰的指向他的责任负责，建立 一对一责任。 〃责任在指定一对一的时候产生
结论
3 措施体系 3.1流程管理 3.2关键行动措施
结论：
• 投资心态
收获文化
• 投资文化 • 投资团队
收获团队 收获业绩
第二部分 西点制度执行力
—3S执行体系
一、企业管理4大痛苦
管理中的四大痛苦
动力问题 协调问题 效率问题 持续问题
谁能告诉 我，员工 能跟我走 多远？
谁能告诉 我，“内 战”还要 打多久？
谁能告诉 我，怎么 能让员工 把事情做 到位？
3S制度执行力—让管理者心想事成
3S项目
让管理着心想事成—有时间才 能“想”，有结果才叫“成”
给管理者减负，给员工成长，给公司 添金。实现两个结果：制度化平台和 强大执行团队
公司做大，老板和管理者仍然轻松！ 人员再多，始终了如指掌！ 只要决定的，就回有结果!
高层的高度关注与推动是建立制度执行体系的关键！