三个庙三个和尚三种办法 管理学案例分析

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三个和尚，头脑风暴，观点碰撞
三个庙、三个和尚、三种办法
有一名老话，叫“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。

如今，这三个观点过时了。

现在的观点是“一个和尚没水吃，三个和尚水多得吃不完。

”有三个庙，这三个庙离河边都比较远。

怎么解决吃水问题呢？
第一个庙：和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。

于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。

第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又转给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满了。

这是协作的办法，也叫“机制创新”。

第二个庙：老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。

三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。

三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。

这个办法叫“管理创新”。

第三个庙：三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。

山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买了一个辘轳。

第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。

三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。

这叫“技术创新”。

由三个和尚没水喝，到三个和尚通过不同的办法达到共同的目的，关键在于不局限于固有的思维，发扬了团结协作、良性竞争、开拓创新的精神。

故事新解，给我们新的启发。

三个和尚挑水衍生案例
一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。

总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。

主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。

为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等．
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领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。

外国的神父呆了不久留下几个P就走了，一个P叫BPR，一个P叫ERP。

书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。

几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。

不
仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。

为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。

同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。

老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。

前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。

为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。

为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。

协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。

于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。

为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统（简称IBS系统）、马上就死系统（简称MS系统）等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。

由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。

由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了总务部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。

部门多、当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，总务部牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了“关于减少文件的文件”。

同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。

一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。

问题在哪呢？有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。

分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和
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尚手工统计、填写报表、给系统打工。

寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。

什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。

只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。

他们认为，抓住关键和最主要问题，就是要改革不干正经事、人浮于事，机构臃肿的问题。

又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。

人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。

三个和尚一定没水渴吗？──奥尔森学术思想介绍(一) （转载）
奥尔森的名著《集体行动的逻辑》目前有超过十种语言的译本，1993年获美国管理。

爱泼斯坦奖」·年获得美国政治学会颁发的「里昂1995，学会颁发的「最持久贡献著作奖」
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「看不见之手」失灵了《集体行动的逻辑》出版之前，社会科学家往往假设：一个具有共同利益的群体，一定会为实现这个共同利益采取集体行动。

譬如，住在同一座楼里的邻居会提供公共通道的照明灯；同一社区的人会保持公共环境卫生；持有同一公司股票的人会齐心协力扶持该股票的价格；消费者会组织起来与售卖伪劣产品的商家斗争；同一国家的国民会支援本国货币的坚挺；全世界无产者会联合起来反对资本家的剥削。

凡此种种，不胜枚举。

奥尔森发现，这个貌似合理的假设并不能很好地解释和预测集体行动的结果，许多合乎集体利益的集体行动并没有发生。

相反地，个人自发的自利行为往往导致对集体不利、甚至产生极其有害的结果。

集体行动的搭便车行为「看不见的手」为什么会失灵？主观为自己、客观为大家的理想为什么常常无法实现？原来，集体行动的成果具有公共性，所有集体的成员都能从中受益，包括那些没有分担集体行动成本的成员。

例如，由于罢工的胜利，工人获得加薪，这对所有工人都有好处。

但那些参加罢工的工人却承担了所有风险和成本。

这种不合理的成本收益结构导致搭便车的行「滥竽充数」的南郭先生就是搭便车者的祖师爷。

南郭先生不会吹竽，却混进了宫廷乐为。

，但他表演时毫不费力的装模作样仍虽然他实际上没有参加乐队合奏这个「集体行动」队。

然使他得以分享国王奖赏这个「集体行动」的成果。

奥尔森因此得出一个极具争议的结论：由于搭便车行为的存在，理性、自利的个人一般不会为争取集体利益作贡献。

集体行动的实现其实非常不容易。

当集体人数较少时，集体行动比较容易产生；但随著集体人数增加，产生集体行动就越来越困难。

因为在人数众多的大集体内，要通过协商解决如何分担集体行动的成本十分不易；而且人数越多，人均收益就相应减少，搭便车的动机便越强烈，搭便车行为也越难以发现。

，成person prisoner's dilemma games)(n-奥尔森这一理论后来发展成「多人囚犯两难博弈」
「一个和尚挑它描述的却是人们十分熟悉的现象，为非合作博弈论的一个重要分支。

然而，水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝」讲的就是这个道理。

「两个和尚抬水喝」是集体行动成功的例子，而「三个和尚没水喝」则体现了集体行动的失败。

从「二」到「三」由成功至失败的变化，关键在于集体人数增多。

集体行动出现的条件
奥尔森还发现，集体行动在两种特定条件下比较容易产生，一是集体成员的「不对称」，二是「选择性激励」的存在。

所谓「不对称」即集体成员收益的不对称。

个别成员从集体行动中得到的利
益比其他成员来得越大，他为集体行动作贡献的积极性也就越大。

假如三个和尚中有一个是喝水特别多的「水鬼」，而其他两个是很少喝水的「耐乾旱品种」，那么「水鬼」和尚挑水给大家喝的可能性就很大。

「不对称」在国际间的集体行动中经常出现，例如亚洲金融危机对日本影响很大，因此日本积极出钱设立「亚洲货币基金」。

同样，美国认为北约能给美国安全带来很大利益，因此愿意负担高达70％的北约经费。

「选择性激励」的存在是实现集体行动的另一个条件。

选择性激励可以分为正向激励和反向激励两种。

正向激励通过搭卖私人物品的方法，刺激集体成员为负担集体行动的成本作贡献。

许多慈善机构的筹款活动都提供正向激励，例如，购买慈善演出的门票可以观看别人看不到的演出，慈善捐款可以获得嬴取奖品的抽奖机会等，都是搭卖私人物品的行为。

三个和尚中的那个小和尚也许就不介意天天下山挑水，藉此机会偷偷瞧一瞧在河对岸洗衣服的那位貌美村姑。

与此类似，美国劳联产联领袖组织工会运动得到的利益，主要在于他们个人所获得的政治权力和行政资源，与劳资谈判获得的直接利益反而关系不大。

反向激．
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励是惩罚搭便车的措施，最常见的是禁止搭便车者享受集体行动的成果。

许多国家的工会都将劳资谈判的范围限制在工会会员范围内，使非会员无法享受工会争取到的加薪和优惠待遇。

利他主义者是凤毛麟角
奥尔森对集体行动的研究引起人们对此问题的重视。

人们将奥尔森的理论应用到社会科学各个领域，更多的学者进一步探讨集体行动的逻辑和建立更精细的行为模型。

在过去20年里，实验经济学家对参与集体行动的行为做了大量调查研究。

九十年代起，描述集体行动的新一代模型开始出现。

在这些模型中，理性自利的个人不再是唯一的假设。

运用从实验中得到的资料，这些模型假定不同的种类的人参与集体行动。

人的决策行为究竟能分成多少不同种类？经济学家发现，不同文化的社会中都存在一些利他主义者，但这些「毫不利己、专门利人」的人毕竟是凤毛麟角，为数少于1％。

模型类比结果显示，一个群体或社会中如果有3％的利他主义者，整个社会的风气和行为规范就会出现可喜变化。

实验经济学家设计了诸如「哀的美敦讲价实验」和「信任游戏」等决策实验，对人的行为进行窥探。

许多这一类的研究都发现，40％到67％的人属于「以德报德、以怨报怨」一类。

这类人被称为「规范使用者」。

另外大约有20％到30％的人是自私自利的人，这类人就是奥尔森模型假设的那种人。

无论别人如何善待他们，这些人都不会有所回报。

这类人被称为「理性利己主义者」。

运用同样的比例，三个和尚中应有两个是「规范使用者」，一个是「理性利己主义者」。

「规范使用者」又可以细分成两种，即「条件合作者」和「志愿惩罚者」。

「条件合作者」是老好人，他们愿意发起协助行动，并且只要群体中有一定比例的人以互惠行为作反应就坚持合作。

但「条件合作者」对搭便车行为的容忍度却不尽相同。

他们对集体行动的贡献与搭便车人数成反比，搭便车的人越多，「条件合作者」对集体行动的贡献就越少。

一旦搭便车的人数超过他们的容忍度，这些人也将采取不合作行为。

因此，「理性利己主义者」会驱使「条件合作者」作出自私自利的行为选择。

「志愿惩罚者」是「疾恶如仇」的侠客，「以德报德、以怨报怨」的行为在他们身上体现得淋漓尽致。

只要有可能，他们就会惩罚搭便车者。

惩罚可以是口头批评，也可以是给搭便车者造成物质损失。

即使惩罚行为对「志愿惩罚者」本身的个人利益造成明显的损失，他们也在所不惜。

研究发现，「志愿惩罚者」的存在对于集体行动的结果有很大影响。

他们约束搭便车行为，起著维护社会行为规范的作用。

他们的惩罚使「理性利己主义者」不得不计算受惩罚的成本，修改自己的行为。

如果没有「志愿惩罚者」，搭便车者不受约束，「条件合作者」就会逐渐减少甚至停止为集体行动作贡献，生产不出集体有益的公共物品来。

理论涵盖范围扩大
以上发现丰富了人们对于集体行动产生过程的理解，加深了对决策行为的认识，同时也扩大了奥
尔森理论的涵盖范围。

首先，新发现虽然修改了奥尔森模型的假设，但修改的程度有限。

奥尔森模型中只有「理性利己主义者」，但实验结果发现「理性利己主义者」和「条件合作者」两类人加在一起占大多数。

其实，「条件合作者」也是一种搭便车者。

维护社会行为的规范实际上是一种公共物品，因为遵循社会行为准则能减少不确定性，增强互信，对大家都有利。

但「生产」这种公共物品需要支付成本，而「条件合作者」不愿意像「志愿惩罚者」那样承担集体行动的成本，在与「理性利己主义者」的斗争中选择袖手旁观的搭便车行为。

在这个意义上说，实验研究的发现与奥尔森的基本假设相差不远。

再者，「志愿惩罚者」的作用与奥尔森的「反向选择性激励」异曲同工，都是运用惩罚性工具来保证．
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集体行动的产生。

奥尔森发现反向激励的作用，实验研究则说明反向激励其实是人类行为中的一种。

三个和尚究竟有没有水喝呢？奥尔森会这样回答：一般来说，三个和尚没水喝。

但如果这三个和尚「不对称」，或是存在「选择性激励」，那么三个和尚就很可能有水喝。

实验经济学家的答案是：三个和尚有没有水喝取决于那两个「规范使用者」中有没有「志愿惩罚者」。

如果两个「规范使用者」属于老好人类型的「条件合作者」，那么三个和尚最终还是没有水喝，因为那个「理性利己主义」和尚会破坏合作环境，驱使「条件合作者」选择搭便车行为。

如果有一个和尚是「志愿惩罚者」，情况就完全不同。

这位侠义和尚会不惜时间和代价盯住想搭便车的「理性利己主义」和尚，不让他喝一滴水，逼使他参加取水行动。

结果自然是：三个和尚有水喝。