绩效管理知识

制定绩效合约

绩效管理操作手册（一）

发表日期：2009年12月18日浏览数： 57

第一章制订绩效合约

编制绩效合约是运行绩效管理体系的第一个关键步骤，是各级绩效经理和员工进行充分沟通、确定绩效目标并填写绩效合约及评估表格的过程。本部分结合绩效合约的概念，介绍制订绩效合约的方法及流程。

一．绩效合约的含义

绩效合约又称绩效合同，作为绩效计划的重要书面形式，它是绩效经理和被评估者双方通过对员工应该达成的工作绩效进行沟通，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议的过程，是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部工作目标协议。以周期划分，可分为年、季、月绩效合约等，以对象划分，绩效计划又可分为组织和岗位绩效合约等。

绩效合约的制订应从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子（分）公司及部门，最终落实到岗位。它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值影响起到最关键影响的经营决策上，确保公司逐步实施总体战略,完成各项重点工作目标，有利于在公司内部建立一种关注优秀绩效表现的企业文化。

二．绩效合约的编制原则

1.与公司发展战略相一致原则。设定绩效合约的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在评估内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。

2.突出重点原则。员工承担的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和重点工作任务设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键、重点，选择那些与公司价值关联度较大、与岗位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。

通常，员工绩效合约中的关键绩效指标和重点工作任务总数不要超过10项，否则会分散员工的注意力，影响其实现最关键的绩效指标和工作任务目标。

3.可行性原则。关键绩效指标与重点工作任务，一定是员工职责和权利的范围之内，能够执行和完成的，否则就难以实现绩效合约所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效合约制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与重要工作任务贴近实际，切实可行。

4.全员参与原则。在绩效合约的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，确保绩效合约制订得更加科学合理。

5.足够激励原则。使评估结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。

6.客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保评估过程公正，评估结论准确无误，奖惩兑现公平合理。

7.综合平衡原则。绩效合约是对岗位整体工作职责的重要评估手段，必须要通过合理分配关键绩效指标与重点工作任务完成效果评价的内容和权重，实现对岗位全部重要职责的合理衡量。

8.岗位特色原则。绩效合约针对每个岗位而设定，要求绩效合约内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似岗位各自的特色和共性。

三．制订公司/部门绩效合约

各子（分）公司及部门制订绩效合约的过程是省公司绩效合约的层层分解的过程，也是各子（分）公司和省公司之间就关键绩效指标和重点工作任务的目标值和权重进行沟通并实现一致的过程。

（一）建立关键绩效指标库

关键绩效指标库包括三个层次：公司级关键绩效指标库、部门级关键绩效指标库、岗位级关键绩效指标库。根据公司的战略目标和年度目标设计公司级关键绩效指标库。

建立公司级关键绩效指标库后，对每一个公司级KPI进行分析，将它们分成三类：公司通用KPI、部门通用KPI、部门专用KPI。公司通用KPI的特征是：该类KPI的完成需要公司内所有部门的相互支持和配合。部门通用KPI的特征是：该类KPI的完成需要某两个或多个部门的相互支持和配合。部门专用KPI的特征是：该类KPI的完成只需要某一个部门的努力即可。将已经划分好的公司通用KPI、部门通用KPI、部门专用KPI分别归入与其相对应的部门可得到每一个部门的部门级KPI库。

对每一个部门级KPI进行分解，将它们分成三类：部门通用KPI、岗位通用KPI、岗位专用KPI。部门通用KPI的特征是：该类KPI的完成需要该部门内所有岗位的相互支持和配合。岗位通用KPI的特征是：该类KPI的完成需要该部门内某两个或多个岗位的相互支持和配合。岗位专用KPI的特征是：该类KPI的完成主要是该部门内某一个岗位的努力即可。将已划分好的部门通用KPI、岗位专用KPI分别归入

与其相对应的岗位，便可得到每一个岗位的岗位级KPI库。

（二）关键绩效指标库修订周期

KPI库每年修订一次。由人力资源部牵头组织，通过与各级绩效经理、被评估者双向沟通讨论，并结合公司生产经营及管理目标改善、部门职能调整、岗位职责及工作流程的变化等重新确定被评估部门、岗位的KPI，将结果提交绩效管理委员会及绩效经理审批通过后即作为下一年度的评估依据。

关键绩效提标（KPI）的提炼工具表，请参照附表一至附表五的相关格式和内容。

（三）公司/部门绩效合约的要素

1．绩效合约及评估内容：公司/部门绩效合约及评估内容包括关键绩效指标和重点工作任务。

2．权重：包括两类：一是绩效合约中关键绩效指标和重点工作任务的大类权重，二是关键绩效指标和重点工作任务内部各项指标或任务事项的小权重。其作用是体现工作的可衡量性及对公司、部门整体绩效的影响程度。

3．设定目标值：对关键绩效指标、重点工作任务设定目标值，界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。

4．绩效评估周期：公司、部门和岗位绩效合约的评估周期一般均为一年一次。

（四）编制公司/部门绩效合约的步骤

1. 确定年度关键绩效指标

依据国家电网公司下达年度业绩指标、综合计划并结合甘肃省电力公司战略目标，确定省公司年度经营目标。省公司领导层召开办公会议讨论如何实现年度经营目标，明确制订公司层面的主要经营措施，以年度绩效合约、综合计划等形式分解落实到各责任部门和各单位。各单位、部门再依据公司级的年度经营目标及公司级层面的主要经营措施，分别确定年度关键绩效指标及完成措施。之后，由各部门主任（副主任）召集本部门各岗位员工讨论岗位年度关键绩效指标及完成措施。

2.确定年度重点工作任务

重点工作任务是反映企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。设置重点工作任务应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，并不是所有的领域和活动。重点工作任务可包括重要的非关键绩效指标所涉及的经营管理项目，也可包括上级制订的经营管理、安全生产、党政工作等方面的重点工作任务。在部门、岗位的年度绩效目标体系中，重点工作任务一般不超过3-5个。

重点工作任务与关键绩效指标一般同时确定，作为对关键绩效指标评估的补充和完善，有效覆盖年度公司、部门、岗位的重要工作内容。与关键绩效指标的确定类似，在每一个重点工作任务确定后，需要制订如何有效完成这些工作的保证措施。