打造强势团队 提升企业经营实力――董事长讲话之三

规范管理模式扩展职能权限加强监督力度打造强势团队提升企业经营实力

集团现有产业经营方向集中在生物制药、科研开发、市场销售、工程建筑、房地产开发、物业管理、广告装饰、典当、担保等行业。从规模上说，我们已构建了多元化的产业集群，并且在巩固和发展好传统行业的同时，开始涉足具有垄断优势的新型产业，努力寻求打造高质量的企业集团。

走多元化的产业发展道路，同样面临着很多的机遇和很多的风险，特别是在国家宏观政策的调控下，由于外部环境和条件的变数太大，公司的发展战略和决策思路必须随之作出相应的调整，以确保成熟产业的健康发展和新型产业的稳健推进。

一、集团及所属企业发展现状

（一）整体产业的经营压力

多元化的发展战略给企业带来的经营压力是显而易见的，也多方面的，作为企业内部，首当其冲的就是管理能力的问题，集团现有的人才队伍和管理能力还不能跟上企业多元化发展的步伐，人力资源是一个急需解决的“瓶颈”问题。新型产业的扩张需要内部资源的倾斜和支持，而当前集团各成熟产业可供调配的资源有限，包括人、财、物等方面，所以，为确保多元化发展战略的有效实施，公司在谨慎调配内部资源，保

障成熟产业的生产经营不受干扰的同时，应努力争取外部资源的支持和扶持，如果条件不具备或不成熟，公司可以放慢产业扩张的步伐，从而避免整体生产经营工作受到影响。

（二）资产经营和资本运作的有机结合

如果不解决整个产业结构问题，单纯谈企业管理毫无意义。企业生存和发展需要杰出性而非规模性，杰出性是企业发展的根本，规模性应该也只能建立在杰出性的基础上。什么样的规模有利于企业，就是通过市场表现出来的优秀，这样的规模对企业来讲是最经济的规模。

现有资产的经营状况直接关系到资本运作的操作思路，所以，抓好现有资产的有效经营，讲究集团各产业的业务专业化和精细化是年的重点工作。

（三）所属企业的经营思路有待创新

现有产业的资产回报率和人力资源回报率还没有达到预期目标，各企业和经营机构经营管理层的创新意识、办法、思维不够，集团整体经营机制缺乏灵活性。

整个集团是一个整体，内部各企业、各单位之间要在集团总部领导下加强密切联系和沟通，协调好各项具体工作，消除内部沟通障碍和内耗现象。

各项工作的开展要有保证措施，保证措施里要包含解决问题的手段和办法，要体现内部运行机制的灵活性，不要过于僵化呆板。公司并不主张以罚代管，最终要求的是实实在在的结果，在工作开展过程中，各单位、

各部门应根据公司最终要求的结果，以正面引导为主，鼓励大家采取灵活多变的手段和方式积极完成。

年经营管理体制确定后，要保持政策的稳定性和延续性，不再随意更改。集团各企业和经营机构经营管理层在加强内部控管力度的同时，要围绕市场制定具体的业务经营和发展计划，充分体现以效益为主线的发展思路。

二、本次会议的目的

（一）正本清源

公司要从根源上进行改革，首先要废除一些已不符合实际经营管理工作需要的规章制度和管理标准，经过大家集体研究和讨论后，要重新拟定能够保障和促进企业正常生产经营的管理制度和补充规定，以彻底扭转人为因素对工作的影响，做到一切工作按制度和规定办事，真正形成以制度为工作导向的管理模式。

（二）聚焦主业

在产业结构调整上，在保证现有多元化产业发展模式的同时，要调配好人力、物力、财务等资源条件，把经营管理重点放在主营行业上，要以效益为根

本划分经营领域，并追求在同行业的主导地位，在不断的行进中寻找多元化企业基业长青的平衡点。

（三）回归核心

聚焦主营业务的目的是回归核心产业，对于公司的核心产业，要继续保持主导优势，再以此带动其他相关主营业务的共同发展。

通过重新整合和资源配置，向主营业务聚焦，回归核心产业，首先是企业面对将来竞争的内在需要。资源总是有限的，公司没有必要把所有行业都发展成为主营行业。回归核心产业，可以起到简化管理层次，提高管理效率的作用。

三、调整组织机构和完善管理体制的指导思想

1、制定在现有的资产状况下所能达到的经营目标。

2、设置在现有的基本人力资源条件下所能形成的最有效的组织结构。

3、调整集团资源配置方向和组织结构设计，使之能够与市场的走势合拍并对市场的不断变化做出反应。

4、确保集团所属企业的发展活力，提高经营管理层人员的工作积极性和进取精神。

5、建立一种有效的经营管理体制，完善约束和激励机制，激发各级管理干部的工作热情，保证以经济效益为中心的发展思路得到全面贯彻和落实。

6、科学规划产业布局和产业发展方向，坚持有所为有所不为的原则，集中有限资源投放主导产业和支柱产业。

7、理顺管理体制，界定集团董事局为首脑中心和决策中心；总部机

关为管理中心、信息中心和服务中心；各企业和经营机构为“前线指挥部”，把责任和目标层层分解落实，进一步明确各级管理干部所肩负的使命和任务。

四、经营管理工作的基本目标

（一）讲究企业“强”与“大”的均衡与和谐

一个健康的、有力量的公司，必须是强与大共生共存的。强是大的支撑和动力；大是强的空间和舞台。一个强大的公司，是强与大之间达到一种均衡与和谐的状态，公司的强大与否，更多地取决于强与大两类因素之间的关系是否协调。换句话说，专业化还是多元化本身并不重要，重要的是两者如何形成一个有机的、功能互补的系统和整体。无论是专业化还是多元化，我们都必须根据公司的特殊阶段、特殊情况、特殊资源整合来进行选择。

（二）寻找适合自己的模式和方法

投资多元化和经营多元化不可避免地面临风险。经营模式和方法不可能从书本上照搬，这需要公司管理层对公司内部和外部资源进行分析与判断，并根据自身的经营特色和产业特点，还有国家相关政策，总结出适合自己的经营管理模式和方法。

集团产业门类各有不同，在具体运营操作模式和方法上也应该有所不同，所以各级经营管理层不能以习惯性的思维来经营管理企业，必须有自

主创新意识，寻找最直接、最有效的管理模式和方法。

（三）对内粘合与对外打通

公司的管理和运营，主要是组织结构在起作用，个人行为必须在组织结构许可的范围内进行。公司由于规模较大，容易造成内部关系复杂，所以公司内部各个部门和环节之间需要“粘合”，要通过规范的制度安排来粘合，以形成一个有机的系统。

各级管理层不要把精力都放在内部关系的协调上，忽略了外部的市场开发和资源利用，要打通对外的渠道和关系，抓住一切有利于企业发展的资源优势和优惠条件，走自力更生、自我发展为主，争取更多的政府扶持、政策支持的发展道路。

五、总体工作的思路

（一）总体工作思路要围绕“调整、规范、发展”而展开