新加坡航空

新加坡航空的服务优劣势分析
一.公司简介
新加坡航空有限公司是新加坡的国家航空公司。

新加坡航空以樟宜机场为基地，主要经营国际航线，在东南亚、东亚和南亚拥有强大的航线网络，并占据袋鼠航线的一部份市场。

除此之外，新加坡航空的业务还有跨太平洋航班，包括以A340-500来营运的全球最长的直航航班新加坡－纽约和新加坡－洛杉矶。

新航还是首个营运全球最大型的客机A380的航空公司。

二.市场定位
新加坡国土面积狭小，国内几乎不需要任何短途航线；国内物资资源有限，大多数农产品和淡水资源需要从马来西亚等国进口；国内的劳动力资源丰富，民族风情浓厚；经济实力雄厚，是亚洲为数不多的发达国家之一；重视基础教育和科技发展，拥有一流的科研水平和高速网络。

在这种情况下，新加坡航空的定位是：提供高质量顾客服务的世界一流的亚洲航空公司。

包括以下几个要素：
（1）为顾客提供高质量的服务：在这之前，世界上大多数的航空公司都将目光锁定在成本和利润上，消费者也只关注速度和价格。

而航空公司要做的就是保养飞机和降低成本。

新航则始终关注在为顾客提供优质的服务上。

（2）锁定世界一流目标：新加坡航空公司无国内航线需求，它的起点就在国际航线上，所以新加坡航空定位在世界第一梯队的水平。

（3）立足亚洲，打造浓郁民族色彩：新加坡的广告宣传围绕新加坡姑娘，无论是媒介宣传还是飞机标志、空姐的服装和机上的餐
饮，新航都努力让大家感受到新加坡的浓郁民族色彩。

三.新加坡航空公司的优势
新加坡航空公司的优势主要体现在差异化服务方面，注重对优质服务模式的探索和追求。

通过在卓越的客户服务与成本效益两个方面之间取得技巧性的平衡，新航获得了优异的业绩表现。

新航的管理层致力于客户服务，建立了以客户为核心的员工团队和公司体系，及以客户为导向的企业文化。

卓越成本效益服务的价值观已经深深的印入新航独特的、自我完善的行为体系中，这一体系使得这种价值观在每个员工身上得以体现。

新航的行为体系有五大支柱：一是严谨的服务设计和开发；二是全面创新发展模式；三是增强员工成本效益意识；四是注重团队发展；五是相关多元化和世界一流的基础设施结合在一起产生的协同效益。

1.严谨的服务设计和开发。

新航采用各种必要的方式来确保能够有一个正确的程序来支持一项服务创新，这些方式包括调研，试验，时间及动作研究，建立模型，评估客户反映等。

持续的创新和发展是将不断改进视为一种生活方式的文化。

失败的试验或实施几个月后又取消的创新并不是严重的问题。

新航期望任何创新可能只有一个短的生命力，因为它意识到要想保持差异化，就必须能够持续创新，而且能够放弃不再具有竞争力的项目或服务。

2.全面创新，将持续的改进完善和不断的创新加以整合。

新航的目标是在每一个方面总是比竞争对手好一点，而不是远远好于对手。

这一目标也支持了成本效益理念。

新航持续改进完善的成本很低，但却能够为客户提供必要的额外价值。

新航应用了一个称为40-30-30法则的新方法，将40%的资源用于培训，30%用于过程和程序的评估，剩余的30%用于创造新产品和新服务的想法。

具备
成本效益的持续改进是新航建立竞争优势最重要的基础。

新航还经常在地面和空中服务中采取行业领先的主动措施。

新航的战略决策是同时做行业内的领先者和追随者。

在对客户服务产生巨大影响的创新方面，它是领先者，例如在飞行中的娱乐，床位设置和空中电子邮件服务方面。

但是，在客户看来并不明显的领域，它是一个快速的追随者，例如在收入管理和客户关系管理方面。

新航依靠低成本、高效益以及可以被迅速实施的可靠技术来实现它的战略。

3.每个员工都铭记在心的成本效益意识。

由于员工们具备成本和利润的意识，所有的员工都能够处理潜在的卓越服务目标和利润目标之间的冲突。

因此，对于每一个创新的提议，新航都会仔细研究预期的客户利益和成本之间的平衡关系。

此外，和其他服务型的企业一样，新航的薪酬体系将会根据公司的利润给员工发放奖金。

整个公司运用同一个公式和标准，因此在企业内部存在着来自同事的非正式的压力。

4.注重整体的员工发展。

高层管理者们经常说培训在新航仅次于信仰，居于第二位不论职位有多高，每个人都要制定培训与发展计划。

新招聘的空姐要经过4个月的培训，比其他任何航空公司的培训时间都要长。

空姐的培训不仅包括职责、技能、技巧方面，而且还包括软性的技能，如人际交往，沉稳的心态，应对苛刻乘客的情绪技巧等。

开展多种活动有助于培养同事友谊，团队精神和个人对生活中美好事物的欣赏，而所有这些活动又能够融入乘务员所提供的空中服务中。

5.相关多元化和世界一流的基础设施结合在一起产生的协同效益。

新航运用相关多元化来获得成本效益，同时控制质量并传递知识。

子公司是培养管理技能的培训基地，从工作轮换的角度来看，子公司是公司而不是一个部门，不仅如此，子公司还是知识的来源。

另外，相关的业务（如餐饮，飞机维修，机场管理）的利润率比航运业务本身的利润率高，因为相关业务的竞争强度较弱，而且行业结构较为有利。

新航子公司的运营也遵循同样的管理哲学和文化，强调卓越成本效益的服务。

传统的外包理念（外包外围的活动，关注于企业最擅长的行为）在新航不适用。

外部供应商无法提供新航自己的子公司所能提供的价值。

新航的相关多元化在关键输入的可靠性，高质量，知识转移和成本效益方面产生了战略协同效益。

各种因素结合起来：建立自我完善的行为体系。

卓越成本效益服务的文化价值不只是抽象的概念，而是已经融入到每个员工心中和企业的业务流程中。

模仿一个单独的因素很容易，但复制整个自我完善系统则很难。

四、新加坡航空的缺陷
（1）高品质的服务定位与廉价航空的定位不兼容，使得在价格上不具吸引力
亚洲市场相对欧美市场，更多的是发展中国家，顾客的消费能力有限。

新航既然选择了高品质的服务定位，鱼与熊掌不可兼得，想当然的，新航不可能同时再去定位走廉价路线。

因此没有多少预算的顾客会在新航面前望而却步，因为新航的折扣是十分有限的，顾客在买机票的时候就得做选择。

（2）新加坡姑娘在亚洲范围内吸引力有限，在亚洲辨识度不高新航始终将自己定位在立足亚洲，新加坡姑娘的宣传占据的宣传的绝大部分。

但是亚洲人太过相似，尤其是东南亚地区。

新加坡跟马来西亚在民族特色上几乎是没有分别的。

因此一些日本乘客和其他地区的乘客会觉得新加坡姑娘没有什么异国情调，也不算与众不同或者富有吸引力。

（3）容易被模范的定位，和顾客过高的期望不容易被满足
新航的定位很公开，加之服务具有容易被复制和模仿的特性，新航这一定位很容易被一些公司模仿和改造。

例如越来越多的公司提供更宽敞的座位和贴心的服务，空姐也愈发俏丽。

很多新航独特的优势都在被竞争对手抄袭。

虽然新航整个的管理模式是不容易模仿的，但是这一定位却是大部分公司目前都在力争的。

这将给新航很大的压力，新航必须把握住这个筹码，那么意味着新航必须不断的创新，来让竞争对手无法效仿。

另一方面，新航在顾客心中塑造了很美好的形象，但是这会带来另外一个困扰，那就是顾客会把新航想象的过于完美，他们会主观认为新航会做到100%甚至200%，但是新航的现实条件可能只做到95%，这很容易让顾客不满意，哪怕其他公司只能做到80%。

因为他们只相信新航可以做到足够优秀的，再高的期望都是可以被满足的。