第六章 企业战略管理
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具体地说，企业在确定使命时，需要战略决策者回
答两个问题：
第一，我们应该从事什么样的事业？ ——业务使命与战略展望 第二，我们应当成为什么样的企业？ ——经营理念
业务使命的界定包括“什么”、 “谁”和“采取什么样的方式”
要想获得一个在战略角度上清晰明了的业务界 定，必须包括三个要素：
（１）顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么?
• 里茨· 卡尔顿饭店 • 在里茨· 卡尔顿饭店，为我们的客人提供真正的照料和 舒适是我们最高的使命。 • 我们承诺为我们的客人提供最精致优雅的个人服务和 设施，在这里，我们的客人将拥有一个温暖、轻松具 高雅的环境。 • 罗茨· 卡尔顿的历程就是复苏感觉，带来幸福，满足我 们的客人的哪怕是设有表达的愿望和需要。 • 英特尔公司 • 英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软 件。英特尔的产品一向被看作是“建筑砖块”，被用 来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的 业务使命就是要求为全球就计算机行业最重要的供应 商。
21世纪的竞争格局
竞争正在发生着本质的 变化
• 技术的飞速进步 • 技术的快速扩散 • 信息和通讯技术发生翻天 覆地的变化 • 知识重要性的增加
变革的步伐 从不停歇.... 而且越来越快 传统行业的界限变 得越来越模糊, 例如 ...
• 计算机网络 • 电子通讯
• 20世纪初美国100家最大的公司中，今天只有 16家尚为人知! • 最近1年中, 44,367 家公司申请破产，实际上 还有更多家美国公司濒临倒闭。 • 我国国内“企业流星雨”现象。如：巨人、三株 集团、爱多等。 • 据统计，我国企业平均寿命只有7—8岁，民营企 业只有3—4岁，跨国公司的平均寿命为11—12岁。 世界500强企业的平均寿命为40—42岁，世界 1000强企业的平均寿命为30岁。这一现象表明， 那些因决策失误、对市场反应迟钝、管理不善的 企业会过早地进入“公司恐龙博物馆”。 • 竞争是容易转瞬即逝的...除非公司不断进取保持 其竞争地位。
• 3．职能部门战略（职能层战略）
• 是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能 部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部 门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地 运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等 方面的经营职能，保证实现企业目标。
• 财务战略、人力资源战略、生产运作战略、 营销战略等。
பைடு நூலகம்
• 2．经营单位战略（经营战略）
• 经营单位战略，是在企业总体战略的制约下，指 导和管理具体经营单位的计划和行动，为整体目 标服务。经营单位战略，主要是针对不断变化的 外部环境，在各自的经营领域里有效竞争。要有 效地控制资源的分配和使用；协调各职能层的战 略。
• 针对某个业务领域所制定的竞争战略。 • 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中 一点。
职能战略 （研究与开发、制 造、市场营销、财 务、人力资源等）
。
管理者在各管理层次上的地位与责任
高层管理者
中层 管理者 基层 管理 者
高层
高层管理者
管理者
中层
中层管理者
基层管理者
管理者
基层管理者
战略管理
经营管理
作业管理
五、企业战略管理过程
•（一）战略管理的概念： • 企业确定其使命，根据内外环境设定企业的
• 1．总体战略（公司战略）
• 大中型企业，特别是多种经营企业中，它是最高层次 的战略，探索企业各种经营和投资的最佳组合。 • 内容：从公司的经营发展方向→公司各种经营单位之 间的协调，从有形资源的利用→整个公司价值观念、 文化环境的建立。
•
决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何 种经营。 • 决定资金、资源的流动与配置。 • 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战 略
• 四、战略的层次
• 正如企业目标是多层次的，有总体目标，各层次 目标，各经营项目目标，组成完整的目标体系。 企业战略，不仅要说明企业整体目标及实现这些 目标的方法，而且要说明企业内每一层次、每一 类业务、每一部分的目标及其实现方法。因此， 企业的总部制定总体战略、分公司制定经营单位 战略、部门制定职能性战略。 • 大型企业有三种层次，中、小型企业因其内部没 有相对独立的经营单位，便不必硬要分为三个层 次。
案例 公元207年，刘备三顾茅庐请诸葛亮。 诸葛亮当时仅27岁，为刘备的诚意所感 动，向刘提出了被誉为“一对是千秋”， 影响一个历史朝代的《隆中对》。下面 是《隆中对》的全文： • 自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不 可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。 然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时。 抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟 天子以令诸侯，此诚不可与争锋。
战略：对战争全局的筹划和谋略。
“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛
应用的时间并不长，最初出现在西方管理学名著《
经理的职能》一书中。
企业战略一词得到广泛应用是自1965年美国经 济学家安索夫著《企业战略论》一书问世后，而且 从那时起，“战略”一词才广泛应用于社会、经济 、文化、教育和科技等领域。
• 将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽 英雄，思贤若渴，若跨有荆、益，保其 岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙 权，内修政理，天下有变，则命一上将 将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州 之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以 迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉 室可兴矣。
第二节 战略环境分析
公司外部影响战略的因素 政治法律、 经济、科 公司所面 行业及竞 技、社会 临的机会 争环境 文化等 和威胁 有关内外 宏观环境 部因素的 组合影响 决定一家公司战略形势的因素组合 的结论， 公司内外 关键 部因素的 公司资源、 经理人员 战略意义 能力、 的个人志 共有价值 核心 向、商业 观及文化 竞争力 哲学及 伦理标准 公司内部影响战略的因素
明茨博格关于企业战略的 定义：
1、战略是一种计划（Plan) 2、战略是一种模式 (Pattern) 3、战略是一种计谋 (Ploy) 4、战略是一种定位 (Position) 5、战略是一种观念 (Perspective)
我们对企业战略概念的理解：
企业战略 : 企业为了获得持续竞争优势，谋
求长期生存和发展，在外部环境与资源分析的基础 上，对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径 、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长 远性的谋划。
战略是竞争的必然产物 动荡的环境呼唤战略 战略是企业成功的关键要素
第一节 战略管理概述
一、战略的概念
“战略”一词来源于希腊字 “strategos”，本来含义是 “ 敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法”。 《简明不列颠百科全书》称战略是“在战争中运用军事手段 达到战争目的的科学与艺术”。 德国著名军事战略家克劳塞维茨 （Clausewitz）在其理论 巨著《战争论》中指出，“战略是为了达到战争目的而对战斗 的运用。战略必须为整个军事行动规定适应战争目的的目标。”
第六章 企业战略管理
21世纪的竞争格局
全球经济在变化：
• 人员，货物，服务和观念超 越地理界线自由流通
传统的竞争优势要素 将很难保证企业成功
• 多元化的全球市场不断产生 新的机会
• 市场和行业变得越来越国际 化
通向成功的新要素 包括:
• • • • 灵活性Flexibility 创新Innovation 速度Speed 聚焦Integration
• 2、战略分析 • 指对企业的战略环境进行分析、评价，并 预测这些环境未来发展的趋势，以及这些 趋势对企业造成的影响。 • 主要包括： • 宏观环境分析 • 行业环境分析 • 竞争环境分析 • 内部环境分析
• 3、战略选择与评价 战略制定、评价和选择； • 4、战略实施与控制 采取措施发挥战略作用； 检验战略的有效性，采取措施纠正和调整 偏差。
• （四）协同作用 • 协同作用是企业从资源配置和经营范围决策中所能寻求 到的各种共同努力的效果，也即分力之和大于各分子简 单相加的结果。协作作用可以分为四类： • 1．投资协同作用 • 企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料 储备、共同研究开发的新产品，分享企业专用的工具和 专有的技术。 • 2．作业协同作用 • 充分利用已有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优 势等。 • 3．销售协同作用 • 企业产品使用共同的销售渠道、机构和手段。
战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内 部能力将这种谋划和决策辅助实施，以及在实施过 程中进行控制的一个动态管理过程。
（二）战略管理的过程：
明确使命 与目标 战 略 战略制定 战略实施
分
析
与选择
与 控 制
1、明确使命与目标 什么是企业使命？
企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何
而存在，以及企业所能作出的独特贡献。
目标（objectives）
• 目标是企业在实现使命的过程中必须达到的明确 的业绩目标，由多项指标构成，形成一个目标体 系。建立目标体系的目的是将企业的愿景和使命 转换成明确具体的业绩目标，从而使企业的进展 有一个可以衡量的标准。目标，特别是年度目标 应具有定量、可考核、既有挑战性又有可行性、 目标之间协调一致、突出重点等特征。企业中的 每一个业务单位都必须有一个具体的、可测度的 业绩目标，从而在整个企业中形成一种以结果为 导向的氛围。
战略制定金字塔
多元化公司
责任在公司 的管理者
责任在业务层 次的总经理 公司战略
业务战略
责任在一个业务单 元或分公司内部主 要职能活动的领导
职能战略 （研究与开发、制 造、市场营销、财 务、人力资源等）
战略制定金字塔
单业务公司
责任在公司执行 层次的管理者
公司战略
责任在业务范围 内主要职能活动 的领导
• 孙权据有江东，已历三世，国险而民附， 贤能为之用，此可以为援而不可图也。 • 荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴、 会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主 不能守，此殆天所以资将军，将军岂有 意乎？ • 益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖 因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北， 民殷国富而不知存恤，智能之士，思得 明君。
（２）顾客群，也就是需要满足的对象是谁? （３）所采用的技术和开展的活动——采取什 么样的方式满足顾客的需求。
使命的实例
• 麦当劳公司 • 麦当劳公司的战略愿景是占领全球的食品服务业。在全球 范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时， 通过执行我们的“服务便利、增加价值、履行承诺”战略， 提高我们的市场占有率和赢利率。 • 奥的斯电梯公司 • 我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高 的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物做上下短程 移动的搬运工具。 • 伊士曼· 柯达公司 • 在化学影像和电子影像方面成为世界一流。
• 以上三种协同作用，实际上是发生在生产经营活动过程 的三个阶段上。 • 还有一种是从质方面把握的，即管理协同作用。 • 4．管理协同作用 • 是相当重要的，不能简单定量表示，不同的经营单位可 以分享以往的管理经验。 • 实践表明，协同作用可以正，也可以负。
• • • • • • •
三、战略的特点 1、全局性 2、指导性 3、长远性 4、竞争性 5、稳定性 6、风险性
• 从整个企业的角度看，需要建立两种类型的业 绩目标：财务业绩目标和战略业绩目标。财务 目标体系的建立旨在取得满意的收益增长率和 投资回报率、良好的现金流等结果，而建立战 略目标体系的目的则在于取得足够的市场份额、 良好的声誉、技术领先、竞争中的有利地位、 持续竞争优势等结果。 • 从时间跨度上看，目标可分为近期目标和长期 目标。每一项长期目标都需要分解为一系列的 近期目标。近期目标对战略实施尤为重要，而 长期目标则对战略制定更为重要。如果必须在 长期目标和短期目标之间作出选择的话，那么 应该优先考虑长期目标。
• 二、战略的构成要素
• 不同战略论者对此有不同的认识，一般说， 由四个要素组成： • （一）经营范围 • 经营范围是企业从事生产经营活动的领域， 又称为企业的定域。它反映出企业目前与 其外部环境相互作用的程度，也可以反映 出企业计划与外部环境发生作用的要求。
• （二）资源配置（企业的特殊能力） • 资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平 和模式。企业资源是企业生产经营活动的支持点。企 业只有以其他企业不能模仿的方式，取得并运用适当 的资源，形成自己的独特技能，才能很好地开展生产 经营活动，如果企业资源贫乏或处于不利境况时，经 营范围便会受到限制。 • （三）竞争优势 • 竞争优势是企业通过其资源配置模式与经营范围的决 策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
答两个问题：
第一，我们应该从事什么样的事业？ ——业务使命与战略展望 第二，我们应当成为什么样的企业？ ——经营理念
业务使命的界定包括“什么”、 “谁”和“采取什么样的方式”
要想获得一个在战略角度上清晰明了的业务界 定，必须包括三个要素：
（１）顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么?
• 里茨· 卡尔顿饭店 • 在里茨· 卡尔顿饭店，为我们的客人提供真正的照料和 舒适是我们最高的使命。 • 我们承诺为我们的客人提供最精致优雅的个人服务和 设施，在这里，我们的客人将拥有一个温暖、轻松具 高雅的环境。 • 罗茨· 卡尔顿的历程就是复苏感觉，带来幸福，满足我 们的客人的哪怕是设有表达的愿望和需要。 • 英特尔公司 • 英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软 件。英特尔的产品一向被看作是“建筑砖块”，被用 来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的 业务使命就是要求为全球就计算机行业最重要的供应 商。
21世纪的竞争格局
竞争正在发生着本质的 变化
• 技术的飞速进步 • 技术的快速扩散 • 信息和通讯技术发生翻天 覆地的变化 • 知识重要性的增加
变革的步伐 从不停歇.... 而且越来越快 传统行业的界限变 得越来越模糊, 例如 ...
• 计算机网络 • 电子通讯
• 20世纪初美国100家最大的公司中，今天只有 16家尚为人知! • 最近1年中, 44,367 家公司申请破产，实际上 还有更多家美国公司濒临倒闭。 • 我国国内“企业流星雨”现象。如：巨人、三株 集团、爱多等。 • 据统计，我国企业平均寿命只有7—8岁，民营企 业只有3—4岁，跨国公司的平均寿命为11—12岁。 世界500强企业的平均寿命为40—42岁，世界 1000强企业的平均寿命为30岁。这一现象表明， 那些因决策失误、对市场反应迟钝、管理不善的 企业会过早地进入“公司恐龙博物馆”。 • 竞争是容易转瞬即逝的...除非公司不断进取保持 其竞争地位。
• 3．职能部门战略（职能层战略）
• 是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能 部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部 门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地 运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等 方面的经营职能，保证实现企业目标。
• 财务战略、人力资源战略、生产运作战略、 营销战略等。
பைடு நூலகம்
• 2．经营单位战略（经营战略）
• 经营单位战略，是在企业总体战略的制约下，指 导和管理具体经营单位的计划和行动，为整体目 标服务。经营单位战略，主要是针对不断变化的 外部环境，在各自的经营领域里有效竞争。要有 效地控制资源的分配和使用；协调各职能层的战 略。
• 针对某个业务领域所制定的竞争战略。 • 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中 一点。
职能战略 （研究与开发、制 造、市场营销、财 务、人力资源等）
。
管理者在各管理层次上的地位与责任
高层管理者
中层 管理者 基层 管理 者
高层
高层管理者
管理者
中层
中层管理者
基层管理者
管理者
基层管理者
战略管理
经营管理
作业管理
五、企业战略管理过程
•（一）战略管理的概念： • 企业确定其使命，根据内外环境设定企业的
• 1．总体战略（公司战略）
• 大中型企业，特别是多种经营企业中，它是最高层次 的战略，探索企业各种经营和投资的最佳组合。 • 内容：从公司的经营发展方向→公司各种经营单位之 间的协调，从有形资源的利用→整个公司价值观念、 文化环境的建立。
•
决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何 种经营。 • 决定资金、资源的流动与配置。 • 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战 略
• 四、战略的层次
• 正如企业目标是多层次的，有总体目标，各层次 目标，各经营项目目标，组成完整的目标体系。 企业战略，不仅要说明企业整体目标及实现这些 目标的方法，而且要说明企业内每一层次、每一 类业务、每一部分的目标及其实现方法。因此， 企业的总部制定总体战略、分公司制定经营单位 战略、部门制定职能性战略。 • 大型企业有三种层次，中、小型企业因其内部没 有相对独立的经营单位，便不必硬要分为三个层 次。
案例 公元207年，刘备三顾茅庐请诸葛亮。 诸葛亮当时仅27岁，为刘备的诚意所感 动，向刘提出了被誉为“一对是千秋”， 影响一个历史朝代的《隆中对》。下面 是《隆中对》的全文： • 自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不 可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。 然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时。 抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟 天子以令诸侯，此诚不可与争锋。
战略：对战争全局的筹划和谋略。
“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛
应用的时间并不长，最初出现在西方管理学名著《
经理的职能》一书中。
企业战略一词得到广泛应用是自1965年美国经 济学家安索夫著《企业战略论》一书问世后，而且 从那时起，“战略”一词才广泛应用于社会、经济 、文化、教育和科技等领域。
• 将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽 英雄，思贤若渴，若跨有荆、益，保其 岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙 权，内修政理，天下有变，则命一上将 将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州 之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以 迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉 室可兴矣。
第二节 战略环境分析
公司外部影响战略的因素 政治法律、 经济、科 公司所面 行业及竞 技、社会 临的机会 争环境 文化等 和威胁 有关内外 宏观环境 部因素的 组合影响 决定一家公司战略形势的因素组合 的结论， 公司内外 关键 部因素的 公司资源、 经理人员 战略意义 能力、 的个人志 共有价值 核心 向、商业 观及文化 竞争力 哲学及 伦理标准 公司内部影响战略的因素
明茨博格关于企业战略的 定义：
1、战略是一种计划（Plan) 2、战略是一种模式 (Pattern) 3、战略是一种计谋 (Ploy) 4、战略是一种定位 (Position) 5、战略是一种观念 (Perspective)
我们对企业战略概念的理解：
企业战略 : 企业为了获得持续竞争优势，谋
求长期生存和发展，在外部环境与资源分析的基础 上，对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径 、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长 远性的谋划。
战略是竞争的必然产物 动荡的环境呼唤战略 战略是企业成功的关键要素
第一节 战略管理概述
一、战略的概念
“战略”一词来源于希腊字 “strategos”，本来含义是 “ 敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法”。 《简明不列颠百科全书》称战略是“在战争中运用军事手段 达到战争目的的科学与艺术”。 德国著名军事战略家克劳塞维茨 （Clausewitz）在其理论 巨著《战争论》中指出，“战略是为了达到战争目的而对战斗 的运用。战略必须为整个军事行动规定适应战争目的的目标。”
第六章 企业战略管理
21世纪的竞争格局
全球经济在变化：
• 人员，货物，服务和观念超 越地理界线自由流通
传统的竞争优势要素 将很难保证企业成功
• 多元化的全球市场不断产生 新的机会
• 市场和行业变得越来越国际 化
通向成功的新要素 包括:
• • • • 灵活性Flexibility 创新Innovation 速度Speed 聚焦Integration
• 2、战略分析 • 指对企业的战略环境进行分析、评价，并 预测这些环境未来发展的趋势，以及这些 趋势对企业造成的影响。 • 主要包括： • 宏观环境分析 • 行业环境分析 • 竞争环境分析 • 内部环境分析
• 3、战略选择与评价 战略制定、评价和选择； • 4、战略实施与控制 采取措施发挥战略作用； 检验战略的有效性，采取措施纠正和调整 偏差。
• （四）协同作用 • 协同作用是企业从资源配置和经营范围决策中所能寻求 到的各种共同努力的效果，也即分力之和大于各分子简 单相加的结果。协作作用可以分为四类： • 1．投资协同作用 • 企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料 储备、共同研究开发的新产品，分享企业专用的工具和 专有的技术。 • 2．作业协同作用 • 充分利用已有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优 势等。 • 3．销售协同作用 • 企业产品使用共同的销售渠道、机构和手段。
战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内 部能力将这种谋划和决策辅助实施，以及在实施过 程中进行控制的一个动态管理过程。
（二）战略管理的过程：
明确使命 与目标 战 略 战略制定 战略实施
分
析
与选择
与 控 制
1、明确使命与目标 什么是企业使命？
企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何
而存在，以及企业所能作出的独特贡献。
目标（objectives）
• 目标是企业在实现使命的过程中必须达到的明确 的业绩目标，由多项指标构成，形成一个目标体 系。建立目标体系的目的是将企业的愿景和使命 转换成明确具体的业绩目标，从而使企业的进展 有一个可以衡量的标准。目标，特别是年度目标 应具有定量、可考核、既有挑战性又有可行性、 目标之间协调一致、突出重点等特征。企业中的 每一个业务单位都必须有一个具体的、可测度的 业绩目标，从而在整个企业中形成一种以结果为 导向的氛围。
战略制定金字塔
多元化公司
责任在公司 的管理者
责任在业务层 次的总经理 公司战略
业务战略
责任在一个业务单 元或分公司内部主 要职能活动的领导
职能战略 （研究与开发、制 造、市场营销、财 务、人力资源等）
战略制定金字塔
单业务公司
责任在公司执行 层次的管理者
公司战略
责任在业务范围 内主要职能活动 的领导
• 孙权据有江东，已历三世，国险而民附， 贤能为之用，此可以为援而不可图也。 • 荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴、 会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主 不能守，此殆天所以资将军，将军岂有 意乎？ • 益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖 因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北， 民殷国富而不知存恤，智能之士，思得 明君。
（２）顾客群，也就是需要满足的对象是谁? （３）所采用的技术和开展的活动——采取什 么样的方式满足顾客的需求。
使命的实例
• 麦当劳公司 • 麦当劳公司的战略愿景是占领全球的食品服务业。在全球 范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时， 通过执行我们的“服务便利、增加价值、履行承诺”战略， 提高我们的市场占有率和赢利率。 • 奥的斯电梯公司 • 我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高 的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物做上下短程 移动的搬运工具。 • 伊士曼· 柯达公司 • 在化学影像和电子影像方面成为世界一流。
• 以上三种协同作用，实际上是发生在生产经营活动过程 的三个阶段上。 • 还有一种是从质方面把握的，即管理协同作用。 • 4．管理协同作用 • 是相当重要的，不能简单定量表示，不同的经营单位可 以分享以往的管理经验。 • 实践表明，协同作用可以正，也可以负。
• • • • • • •
三、战略的特点 1、全局性 2、指导性 3、长远性 4、竞争性 5、稳定性 6、风险性
• 从整个企业的角度看，需要建立两种类型的业 绩目标：财务业绩目标和战略业绩目标。财务 目标体系的建立旨在取得满意的收益增长率和 投资回报率、良好的现金流等结果，而建立战 略目标体系的目的则在于取得足够的市场份额、 良好的声誉、技术领先、竞争中的有利地位、 持续竞争优势等结果。 • 从时间跨度上看，目标可分为近期目标和长期 目标。每一项长期目标都需要分解为一系列的 近期目标。近期目标对战略实施尤为重要，而 长期目标则对战略制定更为重要。如果必须在 长期目标和短期目标之间作出选择的话，那么 应该优先考虑长期目标。
• 二、战略的构成要素
• 不同战略论者对此有不同的认识，一般说， 由四个要素组成： • （一）经营范围 • 经营范围是企业从事生产经营活动的领域， 又称为企业的定域。它反映出企业目前与 其外部环境相互作用的程度，也可以反映 出企业计划与外部环境发生作用的要求。
• （二）资源配置（企业的特殊能力） • 资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平 和模式。企业资源是企业生产经营活动的支持点。企 业只有以其他企业不能模仿的方式，取得并运用适当 的资源，形成自己的独特技能，才能很好地开展生产 经营活动，如果企业资源贫乏或处于不利境况时，经 营范围便会受到限制。 • （三）竞争优势 • 竞争优势是企业通过其资源配置模式与经营范围的决 策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。