项目部组织机构现状分析与建议

项目部组织机构现状分析与建议

作者：吕政伟李达

来源：《管理观察》2012年第23期

摘要：管道工程EPC项目管理主要是通过EPC项目部组织实施的，由于不同工程项目经理的管理方式、管理习惯和管理风格的不同，各工程EPC项目部的组织模式具有一定的差异性。本文从EPC项目部的组织模式是否完全满足了管道工程建设的要求，是否充分发挥了EPC项目部的职能的角度进行了差异性分析，从而提出合理化的建议。

关键词：EPC项目管理组织模式管道工程

引言

一个EPC项目部的组织架构是一个工程项目能否顺利进行，一个项目部能否履行其职能的决定性因素。因此，项目管理组织需要调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。本文通过对西部管道、兰银线管道、兰郑长管道、西二线管道、苏丹管道、利比亚管道六条管道进行对比，主要是从EPC总承包商的角度对 EPC 项目部组织机构进行了分析和探讨。

1.管道工程EPC项目部组织机构对比分析

1.1 EPC项目部部门设置的对比

从国内外管道工程EPC项目的完成情况来看，各个工程项目都顺利实施，能够做到施工图设计、采办、施工、竣工验收、投产试运、保修等阶段的组织实施、指挥和管理工作，都建立起项目运行管理体系，完成了EPC项目部的各项管理工作。从组织结构上来看，各项目具有各自的特点，部门设置和职能并不统一，具一定的差异。

从表1可以直观的看到，各部门的名称不统一。同是施工管理的部门，在有的工程项目中叫施工部，有的工程项目中叫工程技术部，还有的工程项目中叫工程管理部；同是负责征地工作的部门有的工程项目中叫征地协调部，有的工程项目中叫对外协调部，还有的工程项目中叫征地办；同是负责合同管理的部门，有的工程项目中叫合同控制部，有的工程项目中叫控制合同部。

从部门的数量上可以看出，各工程部门设置的不同。在兰郑长管道工程和西二线管道工程中将质量管理和HSE管理分开，分别设置了质量部和HSE部，而在西部管道工程和兰银线管道工程中则将这两个部门合并成为Q/HSE部；在兰郑长管道工程中，文控部的职能并入到行政部中；在西部管道工程和兰郑长管道工程中单独设置了总调度室从事协调工作；在西部管道工程、兰郑长管道工程和西二线管道工程中单独设置了投产试运部从事投产试运的工作，而兰银线管道工程并没有单独设置投产试运部。[1]

1.2 EPC项目部部门职能的对比

管道工程EPC项目部履行的主要职能有：组织计划编制、进度控制、技术管理、协调、投产和费用管理等，这些职能由不同的部门进行组织实施。

从表2可以看出，不同的项目中组织计划编制的部门并不相同，在兰郑长管道工程中是由调度室负责计划的执行和编制；在西部管道工程和兰银线管道工程中由合同管理部门根据合同编制总的执行计划，但是在西部管道工程中由总调度室编制月度计划；在西二线管道工程中是由工程部负责编制；在苏丹和利比亚管道工程中则由控制部负责编制计划。

负责进度控制的部门也不相同，在西部管道工程和兰郑长管道工程中，由总调度室负责进度的控制工作；在兰银线管道工程中由合同控制部负责进度的控制工作；在西二线管道工程中则由工程部负责进度的控制工作；在苏丹和利比亚管道工程中，则由控制部负责进度的控制工作。

负责协调的部门也各不相同，在西部管道工程和兰郑长管道工程中由总调度室负责各方协调工作；在兰银线管道工程和西二线管道工程中由负责施工管理的部门负责各方协调工作；在苏丹和利比亚管道工程中由控制部负责各方的协调工作，其中苏丹管道工程中，合同控制部也从事协调工作。

负责投产试运的部门也有差异，在兰银线管道工程中由工程部负责完成投产试运的工作，在其他的管道工程中则专门设置了试运部门，由其它部门辅助完成投产的工作。

负责费用控制的部门也不相同，在西部管道工程、兰郑长管道工程和西二线管道工程中，由合同部门负责费用的控制；在兰银线管道工程中则由财务部负责费用的控制；在苏丹和利比亚管道工程中则由控制部负责费用的控制工作。

1.3不同项目业主的管理幅度不同

西部管道工程中，管道局即是投资方又是建设方，从管理幅度上看属于强EPC，弱业主的管理模式。兰银线管道工程是管道局通过EPC招标获得，业主对项目掌控能力较强，在管理幅度上属于强业主，弱EPC的管理模式。兰郑长管道工程通过线路主体施工招标确定EPC总承包商，业主对项目管理的强度也很大，也属于强业主，弱EPC的管理模式。西二线管道工程的EPC获得方式是业主授权，业主进行了部分分包商的招标工作，EPC项目部对业主招标的分包商进行管理，业主给予一部分管理费用，也属于强业主，弱EPC的管理模式。

在业主强势的管道项目中，业主参与工程建设活动较多，各部门的沟通工作主要集中在向业主请示方面。在EPC强势的管道工程中，EPC项目部沟通协调工作的重点主要集中在EPC 项目部内部各部门以及与各分包商之间。从部门职能的表述上可以看出在管道工程建设过程中EPC具有很强的自主性，独立从事设计、采办和施工的分包工作。

1.4国外项目与国内项目的主要区别

国外工程中EPC项目部的部门设置与国内工程的部门设置略有不同，一方面是由于国内外EPC总承包模式略有不同，国际工程中EPC总承包商不用负责征地的工作，所以在国际项目中，EPC项目部没有设置外协部；另一方面是国外工程中EPC项目部部门职能划分与国内工程不同，费用控制、进度控制、计划编制等职能由控制部统一完成，而在国内工程中，进度管理和费用管理有两个职能部门分别管理，费用管理归口合同部门，进度管理归口工程管理部门。[2]

1.5 管道工程EPC项目部组织机构存在的问题

根据上面六个管道工程EPC组织机构设置的对比可以看出，在国内工程中，还没有形成规范的EPC组织模式。虽然说从项目的完成情况来看，目前的EPC组织模式基本符合EPC项目特点，设置了专门的设计、采办、施工的职能部门。但是在不同工程项目中，EPC项目部的职能部门设置存在差异，EPC项目部的部门设置和职能与业主方的组织模式、管理强度、工作范围等有很大的关系，这为EPC总承包商对众多项目的集中化管理、规范化管理造成了一定的困扰。

目前管道工程EPC的组织机构设置分工细致，功能较为齐全，但是组织庞大，功能分工由经验确定，管理人员数量标准不一。这种模式下虽然可以充分发挥项目经理的管理优势，对不同管道项目进行灵活管理，也可以为将来工程建设培养出大量人才，但这种不规范、不统一的组织模式，并不能发挥项目管理的优势，不能实现高效管理，不能形成标准化的管理，特别在面对众多项目管理时，资源不足的问题就比较突出。

2.管道工程EPC项目部组织机构设置的建议

2.1项目部的机构设置和管理人员数量形成标准

从表1中可以看出，在不同的工程中，每公里管道长度的管理人员数量不一样。大中型项目部可以设置职能部室，小型项目部一般只需设职能人员即可。在工程规模不大的情况下，可以按照专业分工相近、业务流程相邻的原则，对上文提到的相关岗位进行合并。管道局总承包的管道项目大多都是上亿元以上的大型项目，EPC项目部的核心管理人员数量一般都在55人左右，远远大于国内学者按照投资额度划分的大型项目的项目部理想人数20-30的标准。

2.2 建立一套统一规范的组织机构模式

统一EPC项目部应设置部门的名称及数量；明确各部门的工作内容，明确各部门负责人的职责。管道工程项目多多都具有相似性，一般只有规模大小不同而已，所以EPC项目部的部门设置的多少可以灵活处理，但部门的名称以及职责应该统一起来，只有这样，才可以避免项目经理更多的经验化管理，从而实现项目管理的科学化和高效化，从而实现更多的资源共享。