HM特许经营管理案例分析

一、引言

H&M公司，全称Hennes&Mamitz，是由其创始人ErlingPersson在1947年创立于瑞典的服装零售连锁企业。目前公司在欧洲和北美的29个国家和地区拥有其零售店，每年销售货品超过5，5亿件，已成为欧洲最大的服装零售连锁企业之一。2007年时，H&M将目光瞄准了中国市场以及亚洲。HM作为服装零售业的巨头，能在欧洲及国际市场上取得成功，与HM先进的特许门店经营管理密不可分。本文旨在对HM特许门店经营管理进行分析，为中国服装零售业提取一些可借鉴的经验。

二、H&M基本简介及发展历史

(一）基础信息

(二）HM市场：德国是他的最大市场，其次是瑞典和英国。目前，H&M的发展惊人，在三大洲的28个国家拥有专卖店。

（三）店铺数量：H&M在全球增设了235家店铺，使其店铺总量增为2297家，在中国共有88家门店，2011年在门店新增数量达到24家。来自瑞典商业银行的数据显示，H&M中国区门店数量3年内将会增长三倍，中国将是H&M在2012年开设全新门店最多的市场。

（三）公司员工：全球24个国家销售服装与化妆品雇员总数超过50,000人。（四）关于工厂：不寻常的是，H&M没有一家属于自己的工厂，他与在亚洲与欧洲的超过700家独立供应商保持合作。

（五）发展概况:H&M总部位于斯德哥尔摩。位于瑞典Västerås市Stora Gatan 大街的老H&M店是世界上第一家H&M专卖店。H&M品牌名是由“Hennes” (瑞典语中“她”的意思) 女装与男装“Mauritz”品牌合并，各取第一个字母而成“H&M”。公司重要的职能部门如设计采购部、金融部、财务部、发展部、展示设计部、

广告部、公关部、人事部、物流部、IT与客户服务部都设在总部。同时,公司在全球设有15个办事处，22个生产办公室负责与大约700个供应商进行沟通，在这22个生产办公室中，9 个在欧洲，,11个在亚洲，1个在中美洲，1个在非洲。 H&M买最便宜的布料，不拥有自己的工厂，所有代工加工点都选在劳动力最便宜的地区，比如中国、土耳其，H&M坦率承认这一点。1997年H&M发布承诺，所有商品全部标注生产地。当时正值奢侈品牌苦心营造神话的辉煌时期，这项宣言遭到排斥，斯特芬·帕森说：“为发展中地区带来积极影响的方法，就是到那里去，买他们的东西，给他们工作。”

四、HM特许门店的目标市场定位

（一）主力客户

H&M竭力使自己的产品成为当地消费者的最爱。位于斯德哥尔摩的设计采购部是H&M所有系列的诞生地，它的使命就是构成H&M经营理念三要素：时尚、质量、好价格。超过500位员工协力创造H&M的女装、男装、少年和儿童系列，以满足不同年13.5+16.3龄段客户的需求。对H&M来说,至关重要的就是系列产品得到客户的欣赏，,这就要求公司员工不断地自问：“客户是谁？他(她)们偏好的风格如何？他(她)们在寻觅什么?”

（二）销售类型

H&M采用半自助式消费类型，通过消费者自己选取喜欢的衣服到试衣间进行试穿，商品导购员只需负责回收消费者无意购买的衣服及重新陈列消费者选取剩下的衣服。

（三）价位设定

最好价格的时尚(fashion with best price)。快速时尚,价格很低,但是设计感很足.要么买最好的，要么买最便宜的，没有中间道路可走。可H&M又出人意料地将两端拧结在一起，看上去，H&M就像个年轻姑娘，她的热情活力、八面玲珑、亦正亦邪，仍让那些老派人感到迷惑。可H&M创意总监玛格丽塔·范·登·博施 (Margareta van den Bosch) 并不同意这个比喻，她不愿意将范围限定在男性或女性，而是“一种人，一种追求又便宜又好的产品的人。”说的其实不是H&M，而是H&M的顾客。

（四）商品内容

平价是H&M一贯选择的路,所以这样具有设计感的衣服卖这样公道的价格,品质也就不再被大家放在首位。公司成立于1947年，创办人是现任董事长皮尔森(Stefan Persson)的父亲。当时H&M主打平价特色，由于瑞典的零售业和欧洲大多数国家一样，一向都被昂贵的百货公司主导，因此H&M在市场上一下子便开出大红盘。

为了降低成本，以维持平价策略，H&M没有自己的成衣厂，制造完全外包给九百家工厂。为了拿到最好的价格，公司精挑细选外包对象，这些工厂分散于全球21个工资最低的国家中。由于成本控制得当，公司的产品售价虽低，毛利仍然能够维持在53％左右。

五、HM连锁标准店模式的设计

（一）店铺铺设

H&M通常在确定一处销售场所之前，,往往做了大量的统计分析工作，设计内容涵盖人口统计学、当地就业率、购买力以及购买行为方式。同时对当地购物区域与购物中心情况进行调研，包括竞争对手情况、交通流量以及公共交通工具的便利与否等。一旦新店的合同签订，制订计划、设计、重建以及内部设计工作就开始了。根据店铺的位置、大小以及人流，公司会为每个店铺设置产品组合。店铺一般分为大店、全线产品店以及概念店。

（二）重视服务

购物环境则力求舒适、鼓舞人心和充满人文关怀。每个时尚概念都有一个相对应的团队：设计师、买手、助理、制版人员、预算控制人员和团队经理。他们协同工作,生产最符合于时尚概念的服装组合。每个团队人数根据概念的不同而变化：复杂的、大一些的概念,如女装类，往往需要更多的设计师、买手和制版人员，童装类的团队规模就小一些。每个团队成员都有自己的专长，他们根据对时尚和趋势的共同兴趣爱好以及对客户需求的理解组合在一起。对H&M来讲,物流极其重要。对从生产单位给销售商店供货到销售商店的销售反馈，迅捷、高效的物流是关键。使正确的产品以正确的数量，在正确的时间运抵正确的销售商店,，需要运作良好的物流分配系统。H&M兼任进口商与零售商，所以必须对供应链的每个环节进行监控。另外，不断更新的信息技术对物流系统的支持，也是非常重

要。当商品运抵不同的配送中心后，他们会被检查，然后分配至不同的商店与当地的仓库。根据货品是否好卖，决定这种商品的重新储备。新的货品每天都会进店，这样，消费者可以经常发现新的、令人激动的商品。玛格丽塔·范·登·博施 (Margareta van den Bosch) 所带领的H&M设计团队像对待容易腐烂的水果一样对待H&M时装，保持新鲜、流动。一件H&M时装从设计到出现在店面只要20天，全球超过1500家H&M店每天都在以如此速度更新。

六、H&M门店特许经营管理对中国服装零售业的借鉴意义

（一）国内传统的服装销售在商品陈列方面千篇一律，没有突出商品特色，大多数商品陈列仅由商品导购员根据商品更新的速度及个人喜好进行商品陈列。因此，传统服装店在商品陈列等方面应发展专职人员进行此工作。

（二）传统服装销售提供面对面式销售服务，虽能及时满足消费者的消费需求，但销售导购员的业务能力参差不齐，反而增加了消费者的反感；同时从消费者心理层面讲，也增加了消费者的消费压力。因此，传统服装销售应提高销售人员的业务素质，学习HM销售服务的精华，创新销售服务方式，从而提高销售服务水平。

七、H&M门店特许经营管理所存在的问题及建议

（一）问题

1.半自助式的销售服务方式使得消费者不能及时获得商品的信息，以及消费者在试衣期间不能得到应有的服务。

2.商品在进入中国市场时，商品尺码没有考虑到亚洲人的身形，不符合购买者的购买需求，造成产品销路受阻。

（二）建议

1.提高导购员的业务素质，必要时增设产品信息专员以满足消费者的了解。

2.在设计产品之初，具体问题具体分析，因地制宜，充分考虑亚洲人的身形与商品偏好，生产适销对路的商品。