第五章 基于标杆管理的绩效考核
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• 根据标杆管理的重点，标杆管理可以分 为： • 品标杆管理、过程标杆管理、管理标杆 管理、战略标杆管理四种。
• 1、产品标杆管理
• 产品标杆管理的重点是产品，它首先确 定以竞争对手或相关企业的某种产品作 为基准，然后进行分解、测绘、研究， 找出自己所不具备的优点。
• 通过这种对产品的反求工程，不仅可以 对原产品进行仿制或在原有的基础上加 以改进，还可以估算出竞争对手ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ成本。 与自己的产品进行比较，可以估计出不 同设计方案在现在和将来的优点和不足。
• 产品标杆管理是一种采用最早、应用最 广泛的标杆管理。如前所述，1979年， 美国施乐公司就在世界上率先成功地进 行了产品标杆管理。柯达公司的格里。
• 安吉利先生认为好多人都把对产品的标 杆管理视为初等生物学，即仅仅是解剖 青蛙看看内脏，这是不正确的。他认为 产品标杆管理更象考古学，因为要通过 文物的挖掘来确定它的文化价值。
• 除非用作外部标杆管理的基准，单独执 行内部标杆管理的企业往往持有内向视 野，容易产生封闭思维。
• 因此在实践中内部标杆管理应该与外部 标杆管理结合起来使用。
• 2、竞争标杆管理 (CompetitiveBenehmarking) • 竞争标杆管理—以竞争对象为基准的标 杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着 相同市场的企业在产品、服务和工作流 程等方面的绩效与实践进行比较，直接 面对竞争者。
• 一、按标杆管理的对象分类 • 1、内部标杆管理(InternalBenehmarking) • 内部标杆管理—以企业内部操作为基准的标杆 管理。
• 它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨 识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理 的主要目标，可以做到企业内信息共享。
• 辨识企业内部最佳职能或流程及其实践， 然后推广到组织的其它部门，不失为企 业绩效提高最便捷的方法之一。
•
宝钢的标杆管理是比较成功 的，其管理成效也非常显著。 其将标杆管理运用到企业的各 个方面。并且将对标企业选择 本行业的佼佼者，最大可能的 为宝钢提供了借鉴优势。
• 同时借鉴了其他行业经验，在特定
方面可以引用了“外援”。标杆管 理的引入和实施为宝钢的技术创新 提供了一种可信、可行的奋斗目标， 极大地增强了宝钢的技术创新体系 对外部环境变化的反应能力。
• 这种标杆管理比较的是本企业与基准企 业的战略意图，分析确定成功的关键战 略要素以及战略管理的成功经验，为企 业高层管理者正确制定和实施战略提供 服务。
• 这种标杆管理的优点在于开始就注意到 要达到的“目的”，而过程标杆管理和 管理标杆管理是先比较各种“手段，然 后再确定哪个能更好地达到某种目的。
• 3、管理标杆管理
• 即通过对领先企业的管理系统、管理绩 效进行对比衡量，发现它们成功的关键 因素，进而学习赶超它们的标杆管理。
• 这种标杆管理超越了过程或职能，扩展 到了整个的管理工作，比如对全公司的 奖酬制度进行标杆管理，它涉及到如何 成功地对不同层次、各个部门的员工进 行奖酬的问题。
• 4、战略标杆管理
二、标杆管理的实施步骤
具体说来，一个完整的内外部综 合标杆管理的程序通常分五步：
• 1、计划
• • • • • (1)组建项目小组； (2)明确标杆管理的目标； (3)确定标杆项目； (4)选择标杆伙伴； (5)制定数据收集计划，如设置调查 问卷，安排参观访问； • (6)开发测评方案。
• 2、内部数据收集与分析
• • • (1)收集并分析内部公开发表的信息； (2)遴选内部标杆管理合作伙伴； (3)通过内部访谈和调查，收集内部 一手研究资料； • (4)通过内部标杆管理，可以为进一 步实施外部标杆管理提供资料和基础 。
• 3、外部数据收集与分析
• •
(1)收集外部公开发表的信息； (2)通过调查和实地访问收集外部一 手研究资料； • (3)分析收集的有关最佳实践的数据， 与自身绩效相比较，提出最终标杆管理 报告。 •
• 在提高交付定货的工作水平和处理低值 货品浪费大的问题上，同样应用标杆管 理方法，以交付速度比施乐快3倍的比 恩公司为标杆，并选择14个经营同类产 品的公司逐一考察，找出了问题的症结 并采取措施，使仓储成本下降了10%， 年节省低值品费用数千万美元。
• 从那时起，标杆管理的一套严密的、受 控的方法成为世界范围内持续改进、质 量控制、流程再造和变革推动的首要步 骤。 • 它与企业再造、战略联盟一起并称为20 世纪90年代三大管理方法。 • 标杆管理是一种能引发新观点、激起创 新的管理工具，它对大公司或小企业都 同样有用 .
• 综上我们可以将标杆管理的定义概括为：
• 标杆管理是企业将自己的产品、服务以及其他 业务活动与行业内外一流企业进行比较分析， 评价自身并研究其他的企业从中发现最佳理念 和实践，将这些理念和实践作为自己的目标， 从而提出相应的改进措施使自己企业不断实现 目标的过程。
二、标杆管理的产生
• 标杆管理起源于20世纪70年代末80年 代初，在美国学习日本的运动中，首先 开辟标杆管理先河的是施乐公司。
• 也就是说，工程师们在对竞争产品观察、 拆装和研究之后，不仅应该指出产品的 设计特点和装配工艺，还要能以此了解 顾客对产品的新需求，以及竞争对手满 足顾客要求的新方法。
• 2、过程标杆管理
• 即通过对某一过程的比较，发现领先企 业赖以取得优秀绩效的关键因素，诸如 在某个领域内独特的运行过程、管理方 法和诀窍等，通过学习模仿、改进融合 使企业在该领域赶上或超过竞争对手的 标杆管理。
• 3.工艺流程的标杆学习阶段：施乐公司 于1976年为应付日本的竞争开始对标， 并于1979年正式提出benchmark的概念， 被认为是标杆管理的起源。 • 该阶段，施乐公司把眼光从简单的产品 模仿上升到以学习日本企业的工艺流程 为主，一举改变市场地位下滑的颓势， 重新夺回市场领导者地位。
• 4.标杆管理的最佳实践阶段：20世纪80 年代初，美国企业认识到简单的模仿和 学习只能使产品和服务同质化，使企业 陷入同质化竞争的陷井。
第五章 基于标杆管理的绩效考核
第一节 标杆管理的形成和 演变
• 一、标杆管理的定义与内涵
• 标杆管理理论产生于企业的管理实践， 但是目前在理论界没有关于标杆管理理 论的统一的定义。 • 在国际上目前有以下几个定义较为盛行。
• 美国生产与质量中心（APQC）对标杆 管理的定义：“标杆管理是一项有系统、 持续性的评价过程，通过不断将组织流 程与全球企业领导者相比较，以获得协 助改善营运绩效的资讯。” • Camp指出“标杆管理是组织寻求卓越绩 效行业最佳实践的过程。”
• 这类标杆管理的实施较困难，原因在于 除了公共领域的信息容易接近外，其他 关于竞争企业的信息不易获得。
• 3、功能标杆管理(FunetionalBeneMarking) • 功能标杆管理—以行业领先者或某些企业的优 秀职能操作为基准进行的标杆管理。 • 这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技 术和市场信息，标杆的基准是外部企业(但非 竞争者)及其职能或业务实践。 • 由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿 意提供和分享技术与市场信息。
• 与此同时，美国、欧洲、日本、加拿大、 墨西哥等国家建立了政府性质或准政府 性质的标杆管理专门机构，来组织协调 标杆管理工作，全方位的开展对标工作。
• 6.全面标杆管理阶段：21世纪初，大多 组织不再满足于仅以项目的形式来推行 标杆管理，而是希望将标杆管理融入到 组织的日常经营管理工作中，通过全面 标杆管理，快速寻求突破，持续提升组 织绩效与竞争力。
• 4、实施与调整 • 根据标杆管理报告，确认正确的纠 正性行动方案，制定详细实施计划，在 组织内部实施最佳实践，并不断对实施 结果进行监控和评估，及时作出调整， 以最终达到增强企业竞争优势的目的。
• 5、持续改进 • 标杆管理是持续的管理过程，不是 一次性行为，企业应维护好标杆管理数 据库，实施持续的绩效改进计划，不断 学习和提高。
• 5.全球战略性标杆管理阶段：即在全球 层面、全方位地开展对标。 • 1984年里根总统设立美国国家质量奖和 1992年欧洲质量奖的设立对于标杆管理 的推广起到了重要的推动作用。
• 世界500强企业纷纷导入标杆管理，在 公司运作的不同环节开展对标工作，而 且对标对象不再仅仅局限于国内，而是 在全球范围内寻找最佳实践。
• 2004年，美国标杆管理专家詹姆斯· 哈里顿提 出全面标杆管理概念，企业逐步从零散的开展 对标项目到全面开展对标活动时代。 • 2008年，国内标杆管理专家杨天河结合国内 组织现状研发了一套可以促进组织“快速突破、 持续提升”的全面标杆管理模式，该模式正在 被越来越多的组织导入。
第二节 标杆管理的分类
• 1976年以后，一直保持着世界复印机市 场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战， 如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销 售产品且能够获利，产品开发周期、开 发人员分别比施乐短或少50%，施乐的 市场份额从82%直线下降到35%。
• 面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本 企业学习的运动，开展了广泛、深入的标 杆管理。 • 通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了 这些公司的运作机理，找出了与佳能等主 要对手的差距，全面调整了经营战略、战 术，改进了业务流程，很快收到了成效， 把失去的市场份额重新夺了回来。
• 4、通用标杆管理(GeneriCBenehmarking) • 通用标杆管理—以最佳工作流程为基准进行的 标杆管理。 • 标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务 与操作职能或实践。 • 这类标杆管理可以跨不同类组织进行。 • 它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详 细的了解。
• 二、按标杆管理的重点分类
• •
案例：宝钢标杆管理的分析
宝钢是我国最大的现代化钢铁 联合企业，在多年的建设与发展过 程中着眼于提升企业的国际竞争力， 始终坚持技术创新，形成了自己的 鲜明特色和优势。
• 为了跻身于世界第一流钢铁企业之 林，宝钢在2000年引入实施了标杆 管理作为技术创新管理工具，选定 了164项生产经营指标作为进行标 杆定位的具体内容，选择了45家世 界先进钢铁企业作为标杆企业。
第三节 标杆管理的实施
一、标杆管理的要素
1、标杆管理实施者。即发起和实施标杆管 理的组织。 2、标杆伙伴，也称标杆对象。即定为“标 杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准 管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的 内外部组织或单位。 3、标杆管理项目，也称标杆管理内容。即 存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求 提高的领域。
• 为此，他们开始通过跨行业学习，寻求突破之 道。其中以美孚石油为代表，他们成立了速度、 微笑和安抚三个小组，分别以潘斯克（F1加 油服务机构）、丽嘉-卡尔顿酒店（全美最温 馨的酒店）、"家庭仓库"公司（全美公认的回 头客大王）为标杆，学习他们的理念和方法， 方案实施后，年收入提升10%（60多亿）。
• 三、标杆管理的发展 标杆管理的发展，迄今为止，共经 历了以下六个阶段： 1.理论准备阶段：20世纪初，泰勒 在其科学管理理论中提出标准化和制度 化管理，成为标杆管理的理论基础。
• 2.产品比较复制阶段：20世纪 70年代初，美国企业发现日本 企业的产品品质、性能、成本 均优于自己，于是开展以产品 比较为核心的对标活动。
• 1、产品标杆管理
• 产品标杆管理的重点是产品，它首先确 定以竞争对手或相关企业的某种产品作 为基准，然后进行分解、测绘、研究， 找出自己所不具备的优点。
• 通过这种对产品的反求工程，不仅可以 对原产品进行仿制或在原有的基础上加 以改进，还可以估算出竞争对手ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ成本。 与自己的产品进行比较，可以估计出不 同设计方案在现在和将来的优点和不足。
• 产品标杆管理是一种采用最早、应用最 广泛的标杆管理。如前所述，1979年， 美国施乐公司就在世界上率先成功地进 行了产品标杆管理。柯达公司的格里。
• 安吉利先生认为好多人都把对产品的标 杆管理视为初等生物学，即仅仅是解剖 青蛙看看内脏，这是不正确的。他认为 产品标杆管理更象考古学，因为要通过 文物的挖掘来确定它的文化价值。
• 除非用作外部标杆管理的基准，单独执 行内部标杆管理的企业往往持有内向视 野，容易产生封闭思维。
• 因此在实践中内部标杆管理应该与外部 标杆管理结合起来使用。
• 2、竞争标杆管理 (CompetitiveBenehmarking) • 竞争标杆管理—以竞争对象为基准的标 杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着 相同市场的企业在产品、服务和工作流 程等方面的绩效与实践进行比较，直接 面对竞争者。
• 一、按标杆管理的对象分类 • 1、内部标杆管理(InternalBenehmarking) • 内部标杆管理—以企业内部操作为基准的标杆 管理。
• 它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨 识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理 的主要目标，可以做到企业内信息共享。
• 辨识企业内部最佳职能或流程及其实践， 然后推广到组织的其它部门，不失为企 业绩效提高最便捷的方法之一。
•
宝钢的标杆管理是比较成功 的，其管理成效也非常显著。 其将标杆管理运用到企业的各 个方面。并且将对标企业选择 本行业的佼佼者，最大可能的 为宝钢提供了借鉴优势。
• 同时借鉴了其他行业经验，在特定
方面可以引用了“外援”。标杆管 理的引入和实施为宝钢的技术创新 提供了一种可信、可行的奋斗目标， 极大地增强了宝钢的技术创新体系 对外部环境变化的反应能力。
• 这种标杆管理比较的是本企业与基准企 业的战略意图，分析确定成功的关键战 略要素以及战略管理的成功经验，为企 业高层管理者正确制定和实施战略提供 服务。
• 这种标杆管理的优点在于开始就注意到 要达到的“目的”，而过程标杆管理和 管理标杆管理是先比较各种“手段，然 后再确定哪个能更好地达到某种目的。
• 3、管理标杆管理
• 即通过对领先企业的管理系统、管理绩 效进行对比衡量，发现它们成功的关键 因素，进而学习赶超它们的标杆管理。
• 这种标杆管理超越了过程或职能，扩展 到了整个的管理工作，比如对全公司的 奖酬制度进行标杆管理，它涉及到如何 成功地对不同层次、各个部门的员工进 行奖酬的问题。
• 4、战略标杆管理
二、标杆管理的实施步骤
具体说来，一个完整的内外部综 合标杆管理的程序通常分五步：
• 1、计划
• • • • • (1)组建项目小组； (2)明确标杆管理的目标； (3)确定标杆项目； (4)选择标杆伙伴； (5)制定数据收集计划，如设置调查 问卷，安排参观访问； • (6)开发测评方案。
• 2、内部数据收集与分析
• • • (1)收集并分析内部公开发表的信息； (2)遴选内部标杆管理合作伙伴； (3)通过内部访谈和调查，收集内部 一手研究资料； • (4)通过内部标杆管理，可以为进一 步实施外部标杆管理提供资料和基础 。
• 3、外部数据收集与分析
• •
(1)收集外部公开发表的信息； (2)通过调查和实地访问收集外部一 手研究资料； • (3)分析收集的有关最佳实践的数据， 与自身绩效相比较，提出最终标杆管理 报告。 •
• 在提高交付定货的工作水平和处理低值 货品浪费大的问题上，同样应用标杆管 理方法，以交付速度比施乐快3倍的比 恩公司为标杆，并选择14个经营同类产 品的公司逐一考察，找出了问题的症结 并采取措施，使仓储成本下降了10%， 年节省低值品费用数千万美元。
• 从那时起，标杆管理的一套严密的、受 控的方法成为世界范围内持续改进、质 量控制、流程再造和变革推动的首要步 骤。 • 它与企业再造、战略联盟一起并称为20 世纪90年代三大管理方法。 • 标杆管理是一种能引发新观点、激起创 新的管理工具，它对大公司或小企业都 同样有用 .
• 综上我们可以将标杆管理的定义概括为：
• 标杆管理是企业将自己的产品、服务以及其他 业务活动与行业内外一流企业进行比较分析， 评价自身并研究其他的企业从中发现最佳理念 和实践，将这些理念和实践作为自己的目标， 从而提出相应的改进措施使自己企业不断实现 目标的过程。
二、标杆管理的产生
• 标杆管理起源于20世纪70年代末80年 代初，在美国学习日本的运动中，首先 开辟标杆管理先河的是施乐公司。
• 也就是说，工程师们在对竞争产品观察、 拆装和研究之后，不仅应该指出产品的 设计特点和装配工艺，还要能以此了解 顾客对产品的新需求，以及竞争对手满 足顾客要求的新方法。
• 2、过程标杆管理
• 即通过对某一过程的比较，发现领先企 业赖以取得优秀绩效的关键因素，诸如 在某个领域内独特的运行过程、管理方 法和诀窍等，通过学习模仿、改进融合 使企业在该领域赶上或超过竞争对手的 标杆管理。
• 3.工艺流程的标杆学习阶段：施乐公司 于1976年为应付日本的竞争开始对标， 并于1979年正式提出benchmark的概念， 被认为是标杆管理的起源。 • 该阶段，施乐公司把眼光从简单的产品 模仿上升到以学习日本企业的工艺流程 为主，一举改变市场地位下滑的颓势， 重新夺回市场领导者地位。
• 4.标杆管理的最佳实践阶段：20世纪80 年代初，美国企业认识到简单的模仿和 学习只能使产品和服务同质化，使企业 陷入同质化竞争的陷井。
第五章 基于标杆管理的绩效考核
第一节 标杆管理的形成和 演变
• 一、标杆管理的定义与内涵
• 标杆管理理论产生于企业的管理实践， 但是目前在理论界没有关于标杆管理理 论的统一的定义。 • 在国际上目前有以下几个定义较为盛行。
• 美国生产与质量中心（APQC）对标杆 管理的定义：“标杆管理是一项有系统、 持续性的评价过程，通过不断将组织流 程与全球企业领导者相比较，以获得协 助改善营运绩效的资讯。” • Camp指出“标杆管理是组织寻求卓越绩 效行业最佳实践的过程。”
• 这类标杆管理的实施较困难，原因在于 除了公共领域的信息容易接近外，其他 关于竞争企业的信息不易获得。
• 3、功能标杆管理(FunetionalBeneMarking) • 功能标杆管理—以行业领先者或某些企业的优 秀职能操作为基准进行的标杆管理。 • 这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技 术和市场信息，标杆的基准是外部企业(但非 竞争者)及其职能或业务实践。 • 由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿 意提供和分享技术与市场信息。
• 与此同时，美国、欧洲、日本、加拿大、 墨西哥等国家建立了政府性质或准政府 性质的标杆管理专门机构，来组织协调 标杆管理工作，全方位的开展对标工作。
• 6.全面标杆管理阶段：21世纪初，大多 组织不再满足于仅以项目的形式来推行 标杆管理，而是希望将标杆管理融入到 组织的日常经营管理工作中，通过全面 标杆管理，快速寻求突破，持续提升组 织绩效与竞争力。
• 4、实施与调整 • 根据标杆管理报告，确认正确的纠 正性行动方案，制定详细实施计划，在 组织内部实施最佳实践，并不断对实施 结果进行监控和评估，及时作出调整， 以最终达到增强企业竞争优势的目的。
• 5、持续改进 • 标杆管理是持续的管理过程，不是 一次性行为，企业应维护好标杆管理数 据库，实施持续的绩效改进计划，不断 学习和提高。
• 5.全球战略性标杆管理阶段：即在全球 层面、全方位地开展对标。 • 1984年里根总统设立美国国家质量奖和 1992年欧洲质量奖的设立对于标杆管理 的推广起到了重要的推动作用。
• 世界500强企业纷纷导入标杆管理，在 公司运作的不同环节开展对标工作，而 且对标对象不再仅仅局限于国内，而是 在全球范围内寻找最佳实践。
• 2004年，美国标杆管理专家詹姆斯· 哈里顿提 出全面标杆管理概念，企业逐步从零散的开展 对标项目到全面开展对标活动时代。 • 2008年，国内标杆管理专家杨天河结合国内 组织现状研发了一套可以促进组织“快速突破、 持续提升”的全面标杆管理模式，该模式正在 被越来越多的组织导入。
第二节 标杆管理的分类
• 1976年以后，一直保持着世界复印机市 场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战， 如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销 售产品且能够获利，产品开发周期、开 发人员分别比施乐短或少50%，施乐的 市场份额从82%直线下降到35%。
• 面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本 企业学习的运动，开展了广泛、深入的标 杆管理。 • 通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了 这些公司的运作机理，找出了与佳能等主 要对手的差距，全面调整了经营战略、战 术，改进了业务流程，很快收到了成效， 把失去的市场份额重新夺了回来。
• 4、通用标杆管理(GeneriCBenehmarking) • 通用标杆管理—以最佳工作流程为基准进行的 标杆管理。 • 标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务 与操作职能或实践。 • 这类标杆管理可以跨不同类组织进行。 • 它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详 细的了解。
• 二、按标杆管理的重点分类
• •
案例：宝钢标杆管理的分析
宝钢是我国最大的现代化钢铁 联合企业，在多年的建设与发展过 程中着眼于提升企业的国际竞争力， 始终坚持技术创新，形成了自己的 鲜明特色和优势。
• 为了跻身于世界第一流钢铁企业之 林，宝钢在2000年引入实施了标杆 管理作为技术创新管理工具，选定 了164项生产经营指标作为进行标 杆定位的具体内容，选择了45家世 界先进钢铁企业作为标杆企业。
第三节 标杆管理的实施
一、标杆管理的要素
1、标杆管理实施者。即发起和实施标杆管 理的组织。 2、标杆伙伴，也称标杆对象。即定为“标 杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准 管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的 内外部组织或单位。 3、标杆管理项目，也称标杆管理内容。即 存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求 提高的领域。
• 为此，他们开始通过跨行业学习，寻求突破之 道。其中以美孚石油为代表，他们成立了速度、 微笑和安抚三个小组，分别以潘斯克（F1加 油服务机构）、丽嘉-卡尔顿酒店（全美最温 馨的酒店）、"家庭仓库"公司（全美公认的回 头客大王）为标杆，学习他们的理念和方法， 方案实施后，年收入提升10%（60多亿）。
• 三、标杆管理的发展 标杆管理的发展，迄今为止，共经 历了以下六个阶段： 1.理论准备阶段：20世纪初，泰勒 在其科学管理理论中提出标准化和制度 化管理，成为标杆管理的理论基础。
• 2.产品比较复制阶段：20世纪 70年代初，美国企业发现日本 企业的产品品质、性能、成本 均优于自己，于是开展以产品 比较为核心的对标活动。