第五章 绩效考核方法.ppt
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绩效管理_绩效考核.pptx
绩效考核
第五章 绩效考核
本章主要内容
1 考核者选择与培训 2 绩效考核的主要方法 3 绩效考核方法选择 4 各类人员的绩效考核
学习目标
❖ 掌握绩效考核主体选择的原则，了解不同 绩效考核主体的特点
❖ 了解考核者误区的类型，掌握考核者培训 的内容
❖ 了解绩效考核方法的分类，重点掌握各种 绩效考核方法的优缺点及适用性
直是有争议的。 （4）下属考核。有助于主管人员的个人发展，因为下属人
员能直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、 领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力。 （5）客户考核与供应商考核。在某些情况下，客户可以为 个人与组织提供重要的工作情况反馈信息。
一、考核者的选择与培训
（二）360度绩效考核
二、绩效考核的主要方法
❖ 一、绩效考核方法分类
考核方法的确定是绩效管理中技术性很强的问题，也 是绩效考核的重点和难点。绩效考核的对象是工作中的人 或事，一般包括对员工工作能力、工作态度和工作业绩三 方面的考核。不同的绩效内容，其绩效表现形式、可测量 性及测量难易程度对考核方法的要求不同。目前已经开发 出一系列的绩效考核方法，这些方法各具特点。迄今为止 ，还没有一种方法可以堪称最优或能够满足实践中的所有 要求。因此，在研究各种绩效考核方法特点、适用性的基 础上，找出各种绩效考核方法之间的内在联系与规律性， 进而研究其类别特征，对于把握和选择相适应的绩效考核 方法，提高绩效考核方法实施的有效性具有重要意义。
二、绩效考核的主要方法
❖ 4．战略导向型绩效考核方法
战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展战 略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核与考核的 绩效管理全过程，是绩效管理的重要方法。使用 这类方法可以帮助组织更有效地确定各层级绩效 目标，保证目标体系的战略导向性、衔接性和一 致性。
第五章 绩效考核
本章主要内容
1 考核者选择与培训 2 绩效考核的主要方法 3 绩效考核方法选择 4 各类人员的绩效考核
学习目标
❖ 掌握绩效考核主体选择的原则，了解不同 绩效考核主体的特点
❖ 了解考核者误区的类型，掌握考核者培训 的内容
❖ 了解绩效考核方法的分类，重点掌握各种 绩效考核方法的优缺点及适用性
直是有争议的。 （4）下属考核。有助于主管人员的个人发展，因为下属人
员能直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、 领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力。 （5）客户考核与供应商考核。在某些情况下，客户可以为 个人与组织提供重要的工作情况反馈信息。
一、考核者的选择与培训
（二）360度绩效考核
二、绩效考核的主要方法
❖ 一、绩效考核方法分类
考核方法的确定是绩效管理中技术性很强的问题，也 是绩效考核的重点和难点。绩效考核的对象是工作中的人 或事，一般包括对员工工作能力、工作态度和工作业绩三 方面的考核。不同的绩效内容，其绩效表现形式、可测量 性及测量难易程度对考核方法的要求不同。目前已经开发 出一系列的绩效考核方法，这些方法各具特点。迄今为止 ，还没有一种方法可以堪称最优或能够满足实践中的所有 要求。因此，在研究各种绩效考核方法特点、适用性的基 础上，找出各种绩效考核方法之间的内在联系与规律性， 进而研究其类别特征，对于把握和选择相适应的绩效考核 方法，提高绩效考核方法实施的有效性具有重要意义。
二、绩效考核的主要方法
❖ 4．战略导向型绩效考核方法
战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展战 略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核与考核的 绩效管理全过程，是绩效管理的重要方法。使用 这类方法可以帮助组织更有效地确定各层级绩效 目标，保证目标体系的战略导向性、衔接性和一 致性。
《员工绩效考核办法》ppt课件
10
10分 范分扣完为止。
部门考核评分〔直接上级考核直接下级、直接下 级考核直接上级〕
考核组考核评分
工程称号： 考核组成员签字：
被考核部门：客户效力中心
考核期： 年 月
绩效考核评分表
工 程
考核内容
岗位 职责 60分
小区〔大厦〕各类通道、业主楼道、公用 设备以及整个小区〔大厦〕清洁卫生，无 业主赞扬记总分值，如业主赞扬一次扣5 分，没有按照上述根本要求做事，发生一 次扣1-2分，两项扣分直至规范分扣完为 止。
考核组考核评分
姓名分 值
60
20
20
工程称号： 考核组成员签字：
被考核部门：工程维修〔设备〕部
考核期： 年 月
20
发现一次扣1-2分，两项扣分直至规范分
扣完为止。
严厉按照各自岗位职责、效力任务流程做
事，人性化效力到位记总分值，业主赞扬
一次扣5分，如有违反任务流程、不按岗
10
位职责做事，违反一次扣1-2分，两项扣
分直至规范分扣完为止。
制度 严厉执行物管中心制定的各项管理制度记
执行 总分值，如有违反一次扣1-2分，直至规
部门考核评分〔直接上级考核直接下级、直接下级 考核直接上级〕
考核组考核评分
工程称号：
被考核部门：客户效力中心—客服处
考核组成员签字：
考核期： 年 月
绩效考核评分表
工 程
岗 位 职 责 80 分
效力 规范 10分
考核内容
姓名分 值
月度方案收费义务完成并无业主赞扬记总
分值，月度收费义务完不成，按完成义务
4、平安处考核内容三项
〔1〕小区〔大厦〕管理有序，规范分60分。 大小车辆进出通畅、指示牌显目、停放有序、 无盗窃事故发生记总分值，如发生盗窃事故或 业主赞扬一次扣5分，车辆通道无指示牌、停 放无序发现一次扣1-2分，两项扣分直至规范分 扣完为止。 〔2〕效力过程规范，规范分20分。计分方法 与客服处一样。 〔3〕内控制度执行，规范分20分。计分方法 与客服处一样。
绩效考核的方法PPT课件
管理层次划分-实施绩效管理基础
公司战略
公司年度目标
系统流程
要实现战
核略心，业务必流须程 做哪些事，
这作些业程事序情
怎么做？
这组些织事结构情
由谁来做，
部他门们宗是旨职怎责 样组织起
部做门这年些度目事标 情的阶段 性目标分 部解门是季什度目么标？
来的？
岗位职责
如何保证岗位把目标 事情做对、
绩效管理 做好？
则
绩效管理体系建立—方法论
关 心
贡 献 大方法论 的 人 才
技术方法论
解决五个基本问题
考核谁（对象/层次/类别） 靠什么（指标/权重/计分） 怎么考（方式/角度/周期） 得出什么（结果/分布/分析） 如何应用（激励/培训/发展）
建立五个基本方面
工作方法论
绩效管理工作的流程建设 绩效管理工作的主体角色 绩效管理工作的协同机制 绩效管理工作的沟通机制 绩效管理的数据库建设
关键绩效 指标来源
外部导向法-标杆基准法
• 确定组织自身的核心业务流程，关键业务流程的关 键点在哪？企业的运营瓶颈在哪？确定基准领域；
• 确定标杆企业-行业中领先的企业有哪几家，他们的 领先策略及领先的共同特征；
绩效管理P-D-C-A循环—系统论
关 Plan/绩效计划
心 •界定绩效 •设定目标
核 •设计指标
Do/绩效执行
•执行计划 •信息收集 •定期沟通
心
人
才 •绩效反馈 •制定改进措施
二 •实施绩效改进 Action/改进行动
八
•考核方式 •考核周期 •考核统计分析 Check/绩效考核
原
•薪酬/培训/职业生涯 Apply/绩效结果应用
《绩效考核方案》PPT课件
2．问卷调查法<属于工作分析的方法>
3．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素
决定业绩的关键因素调查表
第四节 绩效指标体系的建立
一、绩效指标体系
〔一〕绩效指标体系
是否 企业战略
直接相关
是 关键绩效指标 否 一般绩效指标
2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例
〔八〕注重自我评价
自我评价重在陈述事实
如：一个员工对自己工作态度方面的评价是"优秀",他就必须 列举出相应的事例加以说明,而不能笼统地写上"积极、主动 承担任务"之类的话,这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥,因为自己最了解自己.
〔九〕强调考核者与被考核者的交流
重庆人才网
1．一怒气冲冲的顾客持一件喜得龙风衣来,声称上周 购自本店,今日发现有一小洞.能技巧地为她退换,表示歉 意,感谢她指出本店缺点,欢迎今后多加监督,结果该顾客 满意而去
2．一顾客说上周从本店所购上衣嫌小了,要求换一件 大一码的.能礼貌地为她退换.
3．一顾客要求将一件上衣退款,未见瑕疵,起先拒退. 后来顾客坚持下,终于接受其退货,退还原所付货款
●绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价
重庆人才网
二、常用的考核方法 〔一〕分级法
1．简单分级法 2．交替分级法 3．对偶比较法〔也称成对比较法〕 4．强制正态配法
强制正态分配法的依据是,在一个群体中,考核成绩服 从 "两头小、中间大"的正态分布.
重庆人才网
〔二〕量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1．考核内容 2．考核标准 3．考核总分及分配
3．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素
决定业绩的关键因素调查表
第四节 绩效指标体系的建立
一、绩效指标体系
〔一〕绩效指标体系
是否 企业战略
直接相关
是 关键绩效指标 否 一般绩效指标
2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例
〔八〕注重自我评价
自我评价重在陈述事实
如：一个员工对自己工作态度方面的评价是"优秀",他就必须 列举出相应的事例加以说明,而不能笼统地写上"积极、主动 承担任务"之类的话,这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥,因为自己最了解自己.
〔九〕强调考核者与被考核者的交流
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1．一怒气冲冲的顾客持一件喜得龙风衣来,声称上周 购自本店,今日发现有一小洞.能技巧地为她退换,表示歉 意,感谢她指出本店缺点,欢迎今后多加监督,结果该顾客 满意而去
2．一顾客说上周从本店所购上衣嫌小了,要求换一件 大一码的.能礼貌地为她退换.
3．一顾客要求将一件上衣退款,未见瑕疵,起先拒退. 后来顾客坚持下,终于接受其退货,退还原所付货款
●绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价
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二、常用的考核方法 〔一〕分级法
1．简单分级法 2．交替分级法 3．对偶比较法〔也称成对比较法〕 4．强制正态配法
强制正态分配法的依据是,在一个群体中,考核成绩服 从 "两头小、中间大"的正态分布.
重庆人才网
〔二〕量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1．考核内容 2．考核标准 3．考核总分及分配
绩效考核方案ppt课件
23
考核关系
24
考核交叉表
25
考核实施方法
26
绩效管理的主要步骤
27
第一步：绩效计划
为什么制定绩效目标
练习: 6秒钟内你能够鼓掌几次？
28
小故事：猫和老鼠
29
小故事：猫和老鼠
分析：这个故事来源于注明的动画片《咖啡猫》 1、这个故事说明了不恰当的目标会导致错误的结果。不仅使绩效管理失 去应有的作用，甚至出现负面的效果。 2、出现这种情况的关键问题是目标太不符合实际，根本不具有可行性。 3、作为大花猫的主人，要想改变这种情况，应该制定一个符合实际，可 衡量的目标。
44
举例：某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时 候，主管就可以用BEST 法则对他的绩效进行辅导反馈：
B：小周，8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总 价不对应，这已经 是你第二次在这个方面出错了。（行为描述）
E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好 的印象，这可能会 影响到我们的中标及后面的客户关系。（表达感受）
90% • ③正式期：经考核正式上岗，符合本岗位要求，能胜任本岗位工作 • ④晋升/降级期：2级~10级，根据工作业绩，考核后晋升或者降级。每次升
降间距10% • ⑤考察期：当公司有岗位需求时，对工作表现进行升职或转岗，升职/转岗
后2~3个月的考察期，考察期合格后对应调整对应岗位薪酬。
13
绩效管理
理由： •过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复 •过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标 不加关注； 且过高的权重会使考核风险过于集中 •过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象 •可简化计算复杂度（有的部门设置 2%3%的指标，这种指标一个是数量比 较小，一个是不便于计算）
考核关系
24
考核交叉表
25
考核实施方法
26
绩效管理的主要步骤
27
第一步：绩效计划
为什么制定绩效目标
练习: 6秒钟内你能够鼓掌几次？
28
小故事：猫和老鼠
29
小故事：猫和老鼠
分析：这个故事来源于注明的动画片《咖啡猫》 1、这个故事说明了不恰当的目标会导致错误的结果。不仅使绩效管理失 去应有的作用，甚至出现负面的效果。 2、出现这种情况的关键问题是目标太不符合实际，根本不具有可行性。 3、作为大花猫的主人，要想改变这种情况，应该制定一个符合实际，可 衡量的目标。
44
举例：某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时 候，主管就可以用BEST 法则对他的绩效进行辅导反馈：
B：小周，8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总 价不对应，这已经 是你第二次在这个方面出错了。（行为描述）
E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好 的印象，这可能会 影响到我们的中标及后面的客户关系。（表达感受）
90% • ③正式期：经考核正式上岗，符合本岗位要求，能胜任本岗位工作 • ④晋升/降级期：2级~10级，根据工作业绩，考核后晋升或者降级。每次升
降间距10% • ⑤考察期：当公司有岗位需求时，对工作表现进行升职或转岗，升职/转岗
后2~3个月的考察期，考察期合格后对应调整对应岗位薪酬。
13
绩效管理
理由： •过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复 •过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标 不加关注； 且过高的权重会使考核风险过于集中 •过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象 •可简化计算复杂度（有的部门设置 2%3%的指标，这种指标一个是数量比 较小，一个是不便于计算）
第5章 绩效考核方法.ppt
3. 容易因人际关系 问题而使得考评 结果不够公平
1. 适用于考核难 以量化的、主 观性的行为
2. 适合于事务管 理、行政管理 等行为和态度 直接影响绩效 结果的人员考 核
11.12.2020
7
3.特质导向型绩效考核方法
内涵：
特质导向型（又称品质导向型）绩效考核 方法关注的内容主要是那些抽象的概念化的个 人基本品质，诸如决策能力、忠诚度、主动性、 创造性、交流技巧、合作意愿等。
开发
难提供确切、
为目的的绩效考核
2. 有利于对 具体的事实依
和对高级人员特质
员工进行 据。这是该方
的绩效考核
有计划的 法经常流于形
长期培养 式的重要原因。
11.12.2020
9
4.战略导向型绩效考核方法
内涵： 战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展
战略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核等绩 效管理全过程，是绩效管理的重要方法。
3. 提升整体管理
加
3. 管理基础好的
水平
组织
11.12.2020
11
5.2 绩效考核的11种主要方法
1）比较法（排序法） 2）强 制 分 布法
（硬性分布法）
3）量表评定法 （尺度评价表法）
4）混合标准尺度法 5）评语法 （也称描述法）
6）行为锚定法（行为定 位等级评价法）
7）行为观察量表法
8）关键事件法
9）目标管理法（MBO）
10）关键绩效指标法 （KPI）
11）平 衡 计 分 卡 法 （BSC）
11.12.2020
12
1）比较法（排序法）
是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度 确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。 ① 简单排序法 ② 间接排序法（交替排序法） ③ 配对比较法（对偶比较法）（见下页）
1. 适用于考核难 以量化的、主 观性的行为
2. 适合于事务管 理、行政管理 等行为和态度 直接影响绩效 结果的人员考 核
11.12.2020
7
3.特质导向型绩效考核方法
内涵：
特质导向型（又称品质导向型）绩效考核 方法关注的内容主要是那些抽象的概念化的个 人基本品质，诸如决策能力、忠诚度、主动性、 创造性、交流技巧、合作意愿等。
开发
难提供确切、
为目的的绩效考核
2. 有利于对 具体的事实依
和对高级人员特质
员工进行 据。这是该方
的绩效考核
有计划的 法经常流于形
长期培养 式的重要原因。
11.12.2020
9
4.战略导向型绩效考核方法
内涵： 战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展
战略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核等绩 效管理全过程，是绩效管理的重要方法。
3. 提升整体管理
加
3. 管理基础好的
水平
组织
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5.2 绩效考核的11种主要方法
1）比较法（排序法） 2）强 制 分 布法
（硬性分布法）
3）量表评定法 （尺度评价表法）
4）混合标准尺度法 5）评语法 （也称描述法）
6）行为锚定法（行为定 位等级评价法）
7）行为观察量表法
8）关键事件法
9）目标管理法（MBO）
10）关键绩效指标法 （KPI）
11）平 衡 计 分 卡 法 （BSC）
11.12.2020
12
1）比较法（排序法）
是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度 确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。 ① 简单排序法 ② 间接排序法（交替排序法） ③ 配对比较法（对偶比较法）（见下页）
绩效考核方案解读ppt课件
员工 评分
20170818员工月(维修技工)评表.docx 20170818员工月评表（秩序）.docx 20170826员工月评表(客服员工）.docx
10
各阶段评分
月评 分
季评 分
半年 评分
年度 评分
1-30日考核
月分值的季度平均分
月分值的半年平均分
月分值的年度平均分
11
分值分等级
考核等级 A
可能降级
每年6月、12月
14
考评分应用
2 奖金发放应用
考核 等级
A
B
C
D
E
分值 95分及以上 85~94分 75~84分 65~74分 65分以下
奖金发放系 数
1.2
1.1
1.0
0.9
0.8
年终奖-年评 价值奖-月评 多种经营奖-半年评
15
考评分应用 3 年评优应用
考核等级 A
B
C
D
E
分值 95分及以上 85~94分 75~84分 65~74分 65分以下
每年
取消评优资格
16
考评分应用 4 人才选拔应用
考核等级 A
B
C
D
E
分值 95分及以上 85~94分 75~84分 65~74分 65分以下
每年6月、12月
进入梯队
17
考评分应用 5 月评应用
考核等级 A
B
C
D
E
分值 95分及以上 85~94分 75~84分 65~74分 65分以下
每月
18
考评分应用
20
THANK YOU 谢谢观看
21Leabharlann 5 月评应用主管A等
企业管理-绩效考核教程幻灯片PPT
对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业， 每个人都应该研究绩效，从各方面有效降低成 本，提高效率，这有助于提高我们生命的品质。 绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个 人都会面对绩效问题。
LOGO
绩效概述
1.1 绩效
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
为什么要谈绩效？
绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。 谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此 基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋升、 激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。 进入21世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的 市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都希 望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业对于 绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。
【个人观点】从组织的角度来说，绩效考核的目的是促进战略目标的达成；从员工的角 度来说，将绩效考核的结果同员工的薪酬及晋升挂钩，实现对员工的激励。
LOGO
绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.2.3 员工真的讨厌绩效考核吗？
真正优秀的员工是渴望绩效考评的。
员工在企业工作中，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业的
引例1：拉绳实验/林格曼效应
法国农业工程师林格曼（Max Ringelmann） 在拉绳实验中观察发现， 一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3 个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤， 8个人一起拉时每个人的平均拉力为31 公斤。
【点评】拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽 全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。 这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。
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绩效概述
1.1 绩效
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
为什么要谈绩效？
绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。 谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此 基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋升、 激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。 进入21世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的 市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都希 望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业对于 绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。
【个人观点】从组织的角度来说，绩效考核的目的是促进战略目标的达成；从员工的角 度来说，将绩效考核的结果同员工的薪酬及晋升挂钩，实现对员工的激励。
LOGO
绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.2.3 员工真的讨厌绩效考核吗？
真正优秀的员工是渴望绩效考评的。
员工在企业工作中，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业的
引例1：拉绳实验/林格曼效应
法国农业工程师林格曼（Max Ringelmann） 在拉绳实验中观察发现， 一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3 个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤， 8个人一起拉时每个人的平均拉力为31 公斤。
【点评】拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽 全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。 这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。
基于标杆管理的绩效考核ppt课件
基于标杆管理的绩效考核
16
• 与此同时，美国、欧洲、日本、加拿大、墨西 哥等国家建立了政府性质或准政府性质的标杆 管理专门机构，来组织协调标杆管理工作，全 方位的开展对标工作。
基于标杆管理的绩效考核
17
• 6.全面标杆管理阶段：21世纪初，大多组织不 再满足于仅以项目的形式来推行标杆管理，而 是希望将标杆管理融入到组织的日常经营管理 工作中，通过全面标杆管理，快速寻求突破， 持续提升组织绩效与竞争力。
基于标杆管理的绩效考核
6
• 面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学 习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。
• 通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公 司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距， 全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程， 很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回 来。
基于标杆管理的绩效考核
• Camp指出“标杆管理是组织寻求卓越绩效行业 最佳实践的过程。”
基于标杆管理的绩效考核
3
• 综上我们可以将标杆管理的定义概括为：
• 标杆管理是企业将自己的产品、服务以及其他 业务活动与行业内外一流企业进行比较分析， 评价自身并研究其他的企业从中发现最佳理念 和实践，将这些理念和实践作为自己的目标， 从而提出相应的改进措施使自己企业不断实现 目标的过程。
基于标杆管理的绩效考核
13
• 为此，他们开始通过跨行业学习，寻求突破之 道。其中以美孚石油为代表，他们成立了速度、 微笑和安抚三个小组，分别以潘斯克（F1加油 服务机构）、丽嘉-卡尔顿酒店（全美最温馨 的酒店）、"家庭仓库"公司（全美公认的回头 客大王）为标杆，学习他们的理念和方法，方 案实施后，年收入提升10%（60多亿）。
绩效考核的主要方法PPT课件
局限性
KPI可能过于关注短期目标而忽视长期发展；同时，KPI可能 无法涵盖员工的所有工作内容和技能，导致评估结果不够全 面；此外，KPI的实施需要耗费大量时间和资源，且可能存在 主观性和不公平性。
03 平衡计分卡（BSC）
BSC的定义与特点
定义
战略导向
平衡计分卡是一种以战略目标为核心，通 过四个维度（财务、客户、内部业务流程 、学习与成长）来衡量组织绩效的工具。
BSC的优势与局限性
实施难度较大
需要投入大量时间和资源，并要求组织具备一定的管理基础。
对外部因素不够敏感
主要关注内部流程和学习能力，可能忽视外部环境的变化。
文化匹配度要求高
平衡计分卡的实施需要组织文化的支持，否则难以发挥效果。
04 360度反馈法
360度反馈法的定义与特点
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方 法，它通过上级、下级、同事、客户等多 个角度来评估员工的工作表现。
强调从组织的战略目标出发，将战略转化 为具体的绩效指标。
平衡性
因果关系
注重财务指标与非财务指标、长期目标与 短期目标、内部绩效与外部绩效之间的平 衡。
通过四个维度之间的因果关系，将组织的 战略目标与具体行动计划联系起来。
BSC的制定与实施
制定阶段
明确组织的战略目标，设计四个维度的绩效指标，设定指标权重和目标值。
绩效考核的常见问题
01
02
03
考核标准不明确
考核标准不明确或过于主 观，可能导致考核结果不 公正或不准确。
考核过程不透明
考核过程不透明，员工不 了解考核标准和流程，可 能导致员工对考核结果产 生质疑。
缺乏有效沟通
缺乏与员工的有效沟通， 员工不了解自己的工作表 现和改进方向，可能导致 绩效改进效果不佳。
KPI可能过于关注短期目标而忽视长期发展；同时，KPI可能 无法涵盖员工的所有工作内容和技能，导致评估结果不够全 面；此外，KPI的实施需要耗费大量时间和资源，且可能存在 主观性和不公平性。
03 平衡计分卡（BSC）
BSC的定义与特点
定义
战略导向
平衡计分卡是一种以战略目标为核心，通 过四个维度（财务、客户、内部业务流程 、学习与成长）来衡量组织绩效的工具。
BSC的优势与局限性
实施难度较大
需要投入大量时间和资源，并要求组织具备一定的管理基础。
对外部因素不够敏感
主要关注内部流程和学习能力，可能忽视外部环境的变化。
文化匹配度要求高
平衡计分卡的实施需要组织文化的支持，否则难以发挥效果。
04 360度反馈法
360度反馈法的定义与特点
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方 法，它通过上级、下级、同事、客户等多 个角度来评估员工的工作表现。
强调从组织的战略目标出发，将战略转化 为具体的绩效指标。
平衡性
因果关系
注重财务指标与非财务指标、长期目标与 短期目标、内部绩效与外部绩效之间的平 衡。
通过四个维度之间的因果关系，将组织的 战略目标与具体行动计划联系起来。
BSC的制定与实施
制定阶段
明确组织的战略目标，设计四个维度的绩效指标，设定指标权重和目标值。
绩效考核的常见问题
01
02
03
考核标准不明确
考核标准不明确或过于主 观，可能导致考核结果不 公正或不准确。
考核过程不透明
考核过程不透明，员工不 了解考核标准和流程，可 能导致员工对考核结果产 生质疑。
缺乏有效沟通
缺乏与员工的有效沟通， 员工不了解自己的工作表 现和改进方向，可能导致 绩效改进效果不佳。
绩效考核方案PPT课件
3、通过KPI考核体系，可以有效的将公司整体的财务及管理目标与广大员工， 尤其是中、高层员工的工作目标、业绩相联系，从而实现共赢的良好的局 面。同时，也为员工的升职、调薪等一系列人事管理工作，提供有力的数 据支持，创造公平、公正、公开的人事管理环境。
第1页/共9页
（二）、考核范围：
KPI绩效考核是对公司战略目标进行层层分解，所以KPI主要是针对公司的中、 高管理人员和关键岗位及研发负责人员来制定的。非关键岗位的考核方式可以采 取关键事件法、个人绩效承诺法、等级分布法等其他方法来进行。
第2页/共9页
二、KPI绩效指标的来源
（一）、KPI考核方法： 通常比较科学的KIP是结合BSC（平衡计分卡）来进行考核的，BSC的特点就是主 要体现在4个方面：财务管理方面、客户管理方面、内部管理方面、员工学习成 长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精心 细划，简练、量化。故此健全的绩效考核方法是需要财务部门的介入，对关键部 门的关键业绩指标进行整体的监控及提供有效的数据统计支持，才能体现考核数 据的真实性及有效性。 财务管理
一、企业执行KPI的意义及考核的范围
(一)、KPI考核的意义
1、KPI绩效考核体系是为实现企业财务及管理目标而设定的战略管理工具， 也是衡量公司及各部门工作目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体 系。
2、关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因素因果关系建立起来的指标体系。
第4页/共9页
三、KPI指标的分解过程
年度经营目标：目标体系的建立应采取从上而下进行逐层的分解！
一级指标 二级指标
公司 目标
经营运作 部门
各职能部 门
市场部 外销部
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（二）、考核范围：
KPI绩效考核是对公司战略目标进行层层分解，所以KPI主要是针对公司的中、 高管理人员和关键岗位及研发负责人员来制定的。非关键岗位的考核方式可以采 取关键事件法、个人绩效承诺法、等级分布法等其他方法来进行。
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二、KPI绩效指标的来源
（一）、KPI考核方法： 通常比较科学的KIP是结合BSC（平衡计分卡）来进行考核的，BSC的特点就是主 要体现在4个方面：财务管理方面、客户管理方面、内部管理方面、员工学习成 长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精心 细划，简练、量化。故此健全的绩效考核方法是需要财务部门的介入，对关键部 门的关键业绩指标进行整体的监控及提供有效的数据统计支持，才能体现考核数 据的真实性及有效性。 财务管理
一、企业执行KPI的意义及考核的范围
(一)、KPI考核的意义
1、KPI绩效考核体系是为实现企业财务及管理目标而设定的战略管理工具， 也是衡量公司及各部门工作目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体 系。
2、关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因素因果关系建立起来的指标体系。
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三、KPI指标的分解过程
年度经营目标：目标体系的建立应采取从上而下进行逐层的分解！
一级指标 二级指标
公司 目标
经营运作 部门
各职能部 门
市场部 外销部
第五章基于标杆管理的绩效考核
业的战略意图，分析确定成功的关键战 略要素以及战略管理的成功经验，为企 业高层管理者正确制定和实施战略提供 服务。
第五章基于标杆管理的绩效考核
• 这种标杆管理的优点在于开始就注意到 要达到的“目的”，而过程标杆管理和 管理标杆管理是先比较各种“手段，然 后再确定哪个能更好地达到某种目的。
第五章基于标杆管理的绩效考核
效进行对比衡量，发现它们成功的关键 因素，进而学习赶超它们的标杆管理。
第五章基于标杆管理的绩效考核
• 这种标杆管理超越了过程或职能，扩展 到了整个的管理工作，比如对全公司的 奖酬制度进行标杆管理，它涉及到如何 成功地对不同层次、各个部门的员工进 行奖酬的问题。
第五章基于标杆管理的绩效考核
• 4、战略标杆管理 • 这种标杆管理比较的是本企业与基准企
(4)通过内部标杆管理，可以为进一
步实施外部标杆管理提供资料和基础 。
第五章基于标杆管理的绩效考核
• 3、外部数据收集与分析
• (1)收集外部公开发表的信息； • (2)通过调查和实地访问收集外部一
手研究资料； • (3)分析收集的有关最佳实践的数据，
与自身绩效相比较，提出最终标杆管理 报告。 •
第五章基于标杆管理的绩效考核
• 3、功能标杆管理(FunetionalBeneMarking) • 功能标杆管理—以行业领先者或某些企业的优
秀职能操作为基准进行的标杆管理。 • 这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技
术和市场信息，标杆的基准是外部企业(但非 竞争者)及其职能或业务实践。 • 由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿 意提供和分享技术与市场信息。
第三节 标杆管理的实施
第五章基于标杆管理的绩效考核
第五章基于标杆管理的绩效考核
第五章基于标杆管理的绩效考核
• 这种标杆管理的优点在于开始就注意到 要达到的“目的”，而过程标杆管理和 管理标杆管理是先比较各种“手段，然 后再确定哪个能更好地达到某种目的。
第五章基于标杆管理的绩效考核
效进行对比衡量，发现它们成功的关键 因素，进而学习赶超它们的标杆管理。
第五章基于标杆管理的绩效考核
• 这种标杆管理超越了过程或职能，扩展 到了整个的管理工作，比如对全公司的 奖酬制度进行标杆管理，它涉及到如何 成功地对不同层次、各个部门的员工进 行奖酬的问题。
第五章基于标杆管理的绩效考核
• 4、战略标杆管理 • 这种标杆管理比较的是本企业与基准企
(4)通过内部标杆管理，可以为进一
步实施外部标杆管理提供资料和基础 。
第五章基于标杆管理的绩效考核
• 3、外部数据收集与分析
• (1)收集外部公开发表的信息； • (2)通过调查和实地访问收集外部一
手研究资料； • (3)分析收集的有关最佳实践的数据，
与自身绩效相比较，提出最终标杆管理 报告。 •
第五章基于标杆管理的绩效考核
• 3、功能标杆管理(FunetionalBeneMarking) • 功能标杆管理—以行业领先者或某些企业的优
秀职能操作为基准进行的标杆管理。 • 这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技
术和市场信息，标杆的基准是外部企业(但非 竞争者)及其职能或业务实践。 • 由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿 意提供和分享技术与市场信息。
第三节 标杆管理的实施
第五章基于标杆管理的绩效考核
第五章基于标杆管理的绩效考核
绩效考评方法PPT课件
2、无法为员工提供有益的反馈信息
第4页/共70页
2、行为导向型
典型实例－2：
根据下述量级，评定员工表现各种行为的频率 1＝从来没有 2＝极少 3＝有时 4＝经常 5＝几乎总是
（ ）1、以愉悦和友好的方式欢迎顾客 （ ）2、没有能力向顾客解释产品的技术问题 （ ）3、正确填写收费卡片
【讨论】行为导向型有何特点、优缺点？
第5页/共70页
行
1、侧重于员工“干什么”
为
导
向
2、重点在于员工的行为和活动
型
的
特
点
3、对工作进行多维分解
第6页/共70页
行为导向型的优点与缺点
1、操作性较好 优点 2、有助于提供绩效改进的反馈信息
缺点 无法涵盖员工达成理想工作绩效的全 部行为
第7页/共70页
3、结果导向型
典型实例－3：
根据生产记录和员工档案，提供员工的下述信息 1、本月生产的产量数目 2、质检部门拒绝通过并销毁的产量数目 3、质检部门拒绝通过并退回返修的产量数目 4、本月中的缺勤天数
选择依据
工作的特殊性质 绩效考评的特有目标
第11页/共70页
【课堂思考、讨论】对以下三类人员较 适合采用哪种类型的绩效考评方法？为 什么？
1、企业顾问 2、行政秘书 3、销售人员
第12页/共70页
二、绩效考评主要方法
1、比较法
常
2、图尺度评价法
用
3、关键事件法
绩 效
4、行为锚定评价法
考
5、目标管理法
愿景与战略
内部流程类指标
例如：生产力水平水平 产品直通率 新产品开发周期
学习与成长类指标
例如：员工素质测评达标率 员工受训时间
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2、行为导向型
典型实例－2：
根据下述量级，评定员工表现各种行为的频率 1＝从来没有 2＝极少 3＝有时 4＝经常 5＝几乎总是
（ ）1、以愉悦和友好的方式欢迎顾客 （ ）2、没有能力向顾客解释产品的技术问题 （ ）3、正确填写收费卡片
【讨论】行为导向型有何特点、优缺点？
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行
1、侧重于员工“干什么”
为
导
向
2、重点在于员工的行为和活动
型
的
特
点
3、对工作进行多维分解
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行为导向型的优点与缺点
1、操作性较好 优点 2、有助于提供绩效改进的反馈信息
缺点 无法涵盖员工达成理想工作绩效的全 部行为
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3、结果导向型
典型实例－3：
根据生产记录和员工档案，提供员工的下述信息 1、本月生产的产量数目 2、质检部门拒绝通过并销毁的产量数目 3、质检部门拒绝通过并退回返修的产量数目 4、本月中的缺勤天数
选择依据
工作的特殊性质 绩效考评的特有目标
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【课堂思考、讨论】对以下三类人员较 适合采用哪种类型的绩效考评方法？为 什么？
1、企业顾问 2、行政秘书 3、销售人员
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二、绩效考评主要方法
1、比较法
常
2、图尺度评价法
用
3、关键事件法
绩 效
4、行为锚定评价法
考
5、目标管理法
愿景与战略
内部流程类指标
例如：生产力水平水平 产品直通率 新产品开发周期
学习与成长类指标
例如：员工素质测评达标率 员工受训时间