最新如何找准你的客户价值主张

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值主张
如何找准你的客户价值主张
如果你能持续推动公司的内生式生长，那么这种增长的价值将是无与伦比的，尤其是在客户群增长有限、人们总是忠于自己挚爱的品牌的成熟行业。

许多公司都希望通过推出自己的新产品或服务来扩大市场，如果它们能以更完善的客户价值主张为基础，建立起内生式增长框架，结果将不可同日而语。

我们所说的“客户价值主张”，是指客户能够得到的一切，既包括有形的，也包括无形的。

这个定义可以用一个等式来表示：客户价值=（产品性能+提供的服务+形象）/支付的价格。

以快餐业为例。

根据博斯公司（Booz ＆ Company）最近的研究，快餐业顾客可按选择快餐店总体原因的不同，细分为五个基础群体。

有的顾客希望体验愉悦的用餐过程，有的对价格敏感，有的希望越方便越好，有的则想放任自己大快朵颐。

还有一小部分顾客所有这些都想要，除此之外，还希望能有利于健康。

快餐连锁店总是不断地开发适合不同细分客户群的新产品和新服务。

博斯公司在此项研究中还发现，麦当劳（McDonald's）、塔可钟（Taco Bell）和汉堡王（Burger King）擅长为价格敏感型顾客开发产品，而肯德基（KFC）和必胜客（Pizza Hut）往往能为顾客提供大快朵颐的体验。

任何希望实现内生式增长的快餐公司，都必须为自己已经引领的细分市场制定更完善的价值主张(从而扩大市场份额)，或者为自己目前尚未引领的细分市场制定新的价值主张。

我们以全球最大的汉堡连锁餐厅之一温迪国际(Wendy's International Inc.)为例。

在举例之前，我们先发表一项免责声明：本文并没有来自温迪的一手材
料，纯粹是一次假想的演习，其主要依据是我们外部人士所做的分析。

我们还忽略了快餐行业的一些竞争现状，比如店址是影响顾客选择的一个最重要的因素。

当顾客要在自己最喜爱的快餐店消费时，竞争对手想让顾客再换家店，机会就非常渺茫了。

撇开这些因素不谈，我们对温迪连锁餐厅的建议仍具有启发性，因为无论处于哪个行业，公司思考客户价值主张的方式都是相同的。

1969年，温迪连锁餐厅在俄亥俄州哥伦布市 (Columbus，Ohio)开张，招牌食品是一份大块方形汉堡。

20世纪80年代，它发起第一波大规模广告攻势，其中的广告词“牛肉在哪儿?”很快成了一句流行语。

它还是第一家将色拉作为常规菜品供应的快餐店。

这家餐厅的各家连锁店均不提供早餐，然而它在“什么都想要”的顾客那里却赢得了高度赞誉。

可惜的是，这个客户群的人数在所有五个细分市场中是最少的。

而从该细分市场的定义来看，这部分顾客的期望是模糊散乱的，因此温迪很难建立一个明确的差异化市场定位。

为扩大市场份额，公司必须推出新的价值主张，以吸引规模更大的、更具商业价值的客户群体。

这就要求公司推出一些与现有产品和服务协调一致的新产品和新服务，利用公司现有实力，吸引过去对温迪不感兴的新客户群体。

这项任务并不简单，无论是温迪还是其他公司，在对待关于新价值主张的创意时，都应当慎之又慎。

许多公司在推出新产品或新服务时，会试图捕捉稍纵即逝的创新灵感。

它们或者依据高管的直觉来做决策，或者建立一个中规中矩的流程，从组织中汲取创造力。

但这两种模式都无法带来可持续的成功。

那些非比寻常、多次成功推出新产品的公司，往往会长期坚持采取三项举措，将创新灵感与严谨分析相结合。

其中每项举措既是“思想启动器”，收集关于增长方向的新理念；同时也
是“创意过滤器”，帮助团队决定推出哪些产品和服务，以及如何对它们进行定位。

这三项举措是：
1.市场回溯分析：这是收集消费者洞见的一种方法。

这些意见能精确反映出消费者更看重某产品或服务的哪些方面，由此生成可作为行动依据的情报。

例如，温迪必须观察潜在顾客，了解他们看重快餐店的哪些属性，看看还有哪些需求尚未得到满足。

2.达尔文竞争审查：密切观察在多个市场见效的客户价值主张，以及已经在这些领域站稳脚跟的竞争对手。

在快餐行业中，温迪要考察全球主流和非主流对手的过往业绩，还要到其他行业去寻找可以改头换面为己所用的模式和创新。

3.能力前瞻评估：客观盘点公司在哪些方面做得不错，自己的能力系统能支持哪些新价值主张。

如果你的公司拥有某种非同寻常的能力，你就有必要了解这种能力还可以帮你创造出哪些产品或服务。

比方说，餐厅的厨房设计非常适合加工定制汉堡，可否将这种灵活性加以延伸，用来定制新的主菜、配菜、饮料和甜点?
当产品发布失败时
管理者在做有关内生式增长的决策时，并不习惯采用如此严格的方式，这也说明了为何创新行动的结果总是失败多于成功。

很多时候，当公司推出某款产品或某项服务时，顾客根本就看不出有什么更新换代的理由。

创新历来是障碍重重，而在全球经济压力加大、就业和工资增长低迷、消费者花钱谨慎的时代，这些障碍变得更加难以逾越。

在这种艰难的环境中，糟糕的创意或执行不当的创意比比皆是。

创新者在事后反思失败原因时，通常都能说得头头是道。

例如，1996年麦当劳推出招牌汉堡 (Arch Deluxe)时，投入了3亿美元的资金用于营销、研究和生产。

这款限量版汉堡专门面向成人销售(广告中出现了孩子拒吃此汉堡的画面)，使用了“成人口味汉堡”的广告语，外加名厨配制的食谱，其中包括专用调味品、西班牙洋葱和山核桃熏腊肉。

但这种汉堡并不受欢迎，很快便停售了。

麦当劳的高管事后认识到他们的计划中没有考虑推动顾客决策的因素。

一些顾客不愿意为它付高价(尤其是因为麦当劳在顾客心目中是以低价著称)，而其他顾客显然坚持选择更健康的食品。

这方面的例子还有很多，其中最著名的包括可口可乐(Coca-Cola)的New Coke、苹果公司 (Apple)的Newton掌上电脑、黑莓(BlackBerry)的平板电脑、塔塔公司(Tata)的Nan0轿车，等等。

2005年，包装消费品行业推出的产品数量之多史无前例，但研究集团Information Resources的跟踪研究表明，上市第一年销售额超过l亿美元的产品还不到1％，超过2，000万美元的只有10％，达到750万美元的不足25％。

当然，企业会用更复杂的技术来测试新产品或服务的客户价值主张，以竭力避免此类失败。

这些手段包括调查、焦点小组和联合分析(利用统计加权调查来比较产品属性的组合)。

但是，制定客户价值主张的努力可能因各种原因付诸东流：有时是因为公司使用的研究方法不当，例如在本该用快速原型设计的地方用了联合分析；有时公司采用的统计方法本身没错，但应用方式有误；有时公司没有将研究结果放在品牌当前定位、市场现状或潜在创新者能力系统的背景下去考虑；还有的时候，好创意失败是因为执行上出了问题。

创建一个成功的客户价值主张需要直觉和经验，但如果能采用井然有序的流程，成功概率就会提高。

这个流程应当将市场回溯分析、达尔文竞争审查和能力前瞻评估这三项举措结合起来。

市场回溯分析
虽说做什么比说什么更重要，但市场研究往往只是看人们说了些什么。

它不过是询问一下消费者的态度，看看他们喜欢什么、讨厌什么。

实际上，市场研究的重点应该是了解消费者的行为，例如，消费者在考虑购买某件商品时是如何取合的，促使他们更换品牌、产品或渠道的因素又是什么。

了解这些知识的一种方法，就是调查消费者的个人偏好和未来行为预期，然后将得出的数据同有关消费者实际行为的信息相结合。

这种方法的优势在于为消费者的口头说法找到事实依据。

还有一种方法是利用统计技术(如联合分析，最大差异分析)对产品选项进行研究。

这种方法为消费者提供了一系列的功能和价格组合，然后根据他们的选择来推断哪些产品属性或功能对他们最重要。

第三种方法是模拟购物体验，尽可能再现消费者在真实市场环境中面临的选择。

这些分析可以成为客户细分的基础，使你能够根据客户最看重的因素和价格敏感度，专注于特定的客户群。

想想看，谁是你的目标客户?哪些属性和产品功能对他们最重要?公司的发展空间，也就是获得客户和市场份额的最佳机会在哪里?如何才能让其他供应商的客户改用你们的产品或服务?
为了在本文中对温迪进行模拟分析，我们调查了一群快餐店的潜在消费者，询问他们最看重快餐店的哪些属性。

在分析了消费者偏好的不同模式之后，我们自然而然地划分出了如前所述的五个细分市场。

·约有21％的受访者将便利和熟悉列为重要属性。

这一细分市场的顾客希望用餐过程令人愉快，不愿被意外打扰。

·约有19％的受访者表示，价格承受度和便利性是他们看重的属性。

他们属于价格敏感型顾客，青睐美食、重视健康，前提是价格不要太贵。

·约有18％的受访者只在乎便利性。

他们提及其他属性的次数均未超过平均水平。

他们最看重快餐店的“快”。

·大约16％的受访者最重视口福享受。

在这个群体中，半数以上的顾客将美食(总体上美味) 和(汉堡本身的)口味列为重要属性。

·最后一个类别是“什么都想要”的顾客，仅占受访者的10％。

不出所料的是，他们几乎将每个属性都列为重点。

他们中半数以上看重的是口味、美食以及对餐厅的熟悉程度；超过75％的人看重健康和便利性。

唯一不受重视的属性是价格。

如前所述，温迪是最后一类客户群体喜欢光顾的餐厅——从某些方面来说，这一点也令人羡慕，因为有些快餐店，比如说唐恩都乐(Dunkin’Donuts)，似乎就从未持续赢得过哪个客户群体的欢心。

但什么都想要的客户群体，其规模和利润贡献似乎都不足以支持餐厅的进一步增长。

其他人数更多的客户群体才能给温迪带来更美好的前景。

如果公司想实现赢利性增长，就要考察那些自己尚未引领的细分市场，找到最大的发展空间。

换句话说，它需要更密切地观察竞争对手的目标客户群，看看他们有哪些需求尚未得到满足。

达尔文竞争审查
创新高管和首席营销官总是想着推出新产品或服务，或者提升现有产品或服务——思考如何制造下一个大轰动。

但没有几个创意足够激动人心，能带来
10亿美元级的产品，那需要真正的创造力火花。

不过，即使是最棒的点子也必须反映出经过验证的价值主张，也就是已经在别处奏效的价值主张。

如果找不到这样的类比，那么公司的新产品或增强版产品很可能不会成功。

这就是我们用达尔文主义来描述市场动态的原因。

没有哪个客户价值主张是凭空出现的。

就像经过自然选择、不断进化的物种一样，所有能推向市场的创意都有自己的原始雏形。

它们充其量只是应用了过去已证明成功的创意。

模拟的商业模式不一定要来自同一个行业，公司也可以向其他行业求取真经。

有些创意，比如靠专业客户服务来支持高价政策，或者成为环保领先者等创意，已经跨越了食品、能源、汽车和消费电子等形形色色的行业。

在达尔文式的市场环境中，企业面临的挑战是找出合适的价值主张。

想想看，当今世界最成功的客户价值主张有哪些?它们为何能奏效?竞争对手提供的是什么?这种主张如何因客户类型和市场而异?
为撰写本文，我们盘点了一下全球快餐业的竞争价值主张，发现了在达尔文自然选择中生存下来的七个主张：价值(包括低价)、便利性、体验(吸引人的就餐环境)、亲切感、健康、(食物的)口味，以及优质的产品或服务。

最成功的餐饮企业并不局限于一个价值主张，而是两个或多个主张结合，以塑造自己的形象。

星巴克(Starbucks)提供便利性和良好的体验。

赛百味(Subway)富有亲切感(“愉快的用餐过程”)，让顾客觉得食物具有营养价值(只有少数几家快餐店成功地将健康食品作为卖点，赛百味就是其中之一)。

我们在调查中测试了消费者对温迪竞争对手品牌的感受，发现有些属性几乎被锁定了。

行业领先者麦当劳将自己的生计押在价格敏感度和便利性上，它会采取一切必要措施来捍卫自己的领先地位。

同时，在美国的主流(平价)快餐
店中，拥有诱人消费者体验的似乎寥寥无几。

温迪可以根据这些线索来改进自己的客户价值主张。

能力前瞻评估
能力系统是流程、实践、技巧、能力、技术和文化的集合，公司可以依靠这个系统，提供具有竞争优势的独特价值主张。

最具协调性的公司往往拥有三到六种差异化能力，它们组合为一个能力系统，相互加强，构成一道屏障阻挡竞争对手，并让公司能够在选定市场获胜。

实际观察表明，公司最多只能具备六种差异化能力。

差异化能力是特定的，而且通常会跨越多个职能。

亚马逊(Amazon)在零售界面设计上独具天赋，特易购(Tesco)善于应用数据提高顾客忠诚度，本田(Honda)在内燃机领域技术领先，这些都是差异化能力的例子。

能否协调各种能力，将决定公司是平庸还是卓越，是能做到“低成本”还是“最低成本”，是吸引顾客一般性地参与还是让他们高度满意。

公司在制定新的客户价值主张时，有时必须以不同的方式来应用自己现有的能力系统，或者做出一些调整以支持更广泛的产品或服务。

这就是公司对能力进行前瞻性思考的精髓。

苹果公司2001年推出的iTunes即是一例。

iTunes服务利用了苹果的能力系统，其中包括苹果为使复杂的科技产品直观化而付出的诸多努力。

众所周知，苹果拥有美观的功能性设计能力和敏锐的消费者洞察能力，它对这些能力做了调整后，攻克了一个又一个的新市场：数据处理(计算机)、消费品(iPod播放器)、手机、在线娱乐(音乐与视频)、零售商店、平板电脑，以及现在的出版业务(书籍与杂志)。

如果Apple TV能获得类似的成功，它将成为这种能力系统神通广大的又一典范。

在模仿这种增长方式时，我们一定不要忘记，苹果在整个过程中必须不断调整其能力系统，并增加管理内容合
作伙伴以及各种网络供应商的能力。

只有这样，苹果才能依靠自己的客户价值主张获得成功，成为新时代的大赢家(目前尚不清楚这种能力是否强大到足以应对为AppleTV提供节目的挑战)。

因此，在制订增长计划时，请先阐明你目前拥有的三到六项差异化能力。

你需要思考以下问题：目前你拥有怎样的能力系统?这些能力将如何为你开发出适合当前市场或新市场的新产品或服务?根据你的市场“剧本”，你需要投资、收购或开发哪些能力来推出新的客户价值主张?
如果从外部观察温迪，你可能会得出结论，认为这家餐厅拥有三项真正的差异化能力。

第一项能力是通过品牌来营造温馨舒适、宾至如归的体验。

第二项能力是开发和供应品种繁多的食品，这体现在菜品相对丰富并提供多种健康选择的菜单上。

它包括深入洞察顾客的心理，知道菜单上的哪些项目能让顾客兴奋。

第三项能力是各种食材的采购和运输系统，这些食材包括质量优于麦当劳或汉堡王的肉类。

从分析到产品发布
在竞争刚刚出现或尚未开始的新市场上，公司只需使用市场回溯分析、达尔文竞争审查及能力前瞻评估这三项举措中的一种，便可让新产品取得成功。

即使是一支草草组建的作战队伍，也能在新市场或毫不设防的领域里攻城略地。

而在重兵把守的成熟市场上，公司最好综合运用这三种方法。

我们意识到，即使是在成熟市场上，产品发布也常常受到不可预知的因素的影响，比如说新技术的出现，营销上的突破，还有幸运的时机。

作为思想启动器和创意过滤器的这三项举措，无论如何巧妙应用，都无法完全排除这些“未知因素”的干扰，但它们可以提供一个将创新流程系统化的框架，从而提高成功概率。

因此，你可以想象得到，温迪的高管们在采取了这三项举措之后意识到，他们在价格敏感型顾客或主要关注便利性的顾客那里无法取得太大的进展。

正如我们指出的那样，麦当劳将这些价值主张融合在一起。

但温迪可以从另一个角度去看待“大快朵颐”的价值主张。

它在开发食品花样和加工优质肉制品方面的差异化能力，可以帮助公司牢牢拴住这个客户群体。

喜欢口福享受的消费者也许很自然地就成为了一个新的目标客户群，因为温迪很容易从现有的“什么都想要”的客户群转到喜欢口福享受的客户群。

为了在这个群体获得成功，公司必须从全新的角度去思考自己的整体店内体验，满足这些顾客对绝佳口味的期待。

接下来，温迪必须弄清自己可以利用哪些现有能力，创造出顾客心目中愉悦而畅快的用餐体验。

此外，这家连锁餐厅还欠缺哪些能力?温迪要如何扩展自己的能力系统，才能取得饕餮美食的成功?
巧的是，尽管这项分析是纯假设性质的，但我们注意到，温迪实际采取的方式与我们的设想类似。

它正积极重建明显侧重于饕餮美食的客户价值主张(其中一个例子是2011年年末推出的Hot’N Juicy汉堡)，开发轮流供应各种美味配菜的菜单，如天然海盐炸薯条、美食色拉等。

它新近发起的广告攻势(包括最近的电视插播广告“像婴儿那样吃饭”)，强调了大快朵颐的主题。

它提倡从天然原料中获得美昧和满足感。

2012年初，温迪的收入超过汉堡王，成为美国第二大汉堡连锁店。

你可以想象得到，温迪会进一步采用这种方式来实现差异化。

例如，它可以成为第一家出售希腊酸奶甜点或其他饕餮美食的快餐店。

它越是专注于这种竞争对手难以复制、与自身能力协调一致的独特方式，慕名而来的人就越多，
而不仅仅吸引那些原来“什么都想要”的客户群。

最终，这将显著增加客流量和各家连锁店的平均消费额。

此外，通过开展达尔文竞争审查，公司可能会发现专注于口味和体验的价值主张适用于多个地域市场。

在讨论品牌扩张和内生式增长时，许多人会立刻想到消费品行业中那些最耀眼的成功案例，那些拥有卓越的产品开发流程的公司，如宝洁(Procter & Gamble)或丰田(Toyota)。

还有人放眼那些伟大的创新天赋，因为他们想起了沃尔特·艾萨克森(Walter Isaacson)询问史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)，他在开发iPad 之前曾开展过哪些市场研究时，后者那句著名的回答：“没有。

消费者用不着知道自己想要什么。

”
如果了解消费者的愿望是公司的职责所在，那么创建客户价值主张的三项举措就是实现这一目标的系统性方法。

我们已经说过，这些举措是思想启动器，它们会为你提供创意种子；同时，它们还是实用的创意过滤器，能确保价值主张的成功。

市场回溯方式将确保市场规模足够大且顾客愿意支付适当的价格；能力框架确保公司能够实现自己的意图；达尔文审查能帮助公司发现竞争壁垒和潜在机会。

它们结合了营销战略家最需要的两个属性：洞察人心的艺术性和分析的严谨性。