管理学原理(第二篇)
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。
（3）折中决策法：既不过于冒险，也不过于保守，介于二者 之间。具体是在悲观和乐观中取中值。[注意：计算公式（ P121）]
（4）最大最小后悔值法：决策者假设在选择了某种方案以后
，事后发现客观情况并未像自己预想的那样发展，他们会为
自己的决策而感到后悔。把可能产生的后悔值降到最低，就
成为该方法的决策原则。
作中，无论是确定发展的方向和速度，还是规定品种结构
和产品质量，都需要做出周密的决策。
决策不仅仅渗透于管理活动的各个方面，同时，其正
确与否直接关系着管理活动的成败，关系着一个组织的生
存与发展。
三、决策的类型（重点识记） （P110-111）
（一）按照决策的性质不同，可以分为战略决策、 战术决策和业务决策（P38）
注意：P111不同决策的确定性分析
上层主管人员做出的决策，趋向于： 非程序化、战略的、科学的、非肯定型决策
下层管理人员做出的决策，趋向于： 程序化、战术、经验、肯定型决策
（四）按照决策的主体不同，可分为群体决策 与个人决策
群体决策是指多个人一起做出决策。个人决策就是单独一
个人单独做出决策。
群体决策的特点：（1）能在更大范围内汇总信息；（2）
⑴What ⑵Why ⑶Who ⑷Where ⑸When ⑹How
做什么？ 目标与内容 为什么做？ 原因 谁去做？ 人员 何地做？ 地点 何时做？ 时间 怎么做？ 方式、方法、手段
（二）计划的基本特点（P127）（重点识记）
1、目的性（管理的核心任务是实现组织目标，任何组织和
个人制定计划都是为了有效地达到某种目的。）
盈亏平衡分析法，也叫保本分析，或量、本、利
分析，是通过分析生产成本、销售利润和产品数 量三者之间的关系，从而指导企业能够以最小的 成本生产出最多的产品，并获得利润最大化的经
营方案。[注意：计算题（ P 119-120）重点理解 记忆]
量本利关系图
2、风险型决策方法（ P 120）
风险型决策方法的目标大多是经济的，可以用货 币来计量。决策依据的标准是使净收益达到最大 化，或者使净损失达到最小。
（5）同等概率法：一视同仁，认为各种自然状态出现的可能
性是相等的。
第六章 计划
第一节 计划概述 第二节 战略计划 第三节 计划的方法和技术
第一节 计划概述
一、计划的含义和特点
（一）计划的含义
所谓计划是对事情进行预先筹划和安排的一项活动。
管理中的计划就是明确管理的总体目标和各分支目标，并
2、首位性（计划工作相对于其他管理职能而言处于首位。 注意： P127 图“计划的首位性”）
3、普遍性（计划工作是各级管理人员的一个共同职能。） 4、适应性（在制定计划时要留有余地，使计划能够灵活地
适应变化着的客观环境。）
5、经济性（计划的经济性要求计划能够保证以最少的成本
投入获得最大的收益产出。）
第三种是孔茨的“合理性标准”：决策过程各阶段的工作
质量最终决定了决策的正确性和有效性，而不是仅仅在于 进行决策时采用了“最优”还是“满意”标准。（合理性
就是以符合目的为根本标准，其实质是强调各决策阶段的
效果与工作质量。）
三、决策的影响因素（P114）（重点识记）
任何决策都是在一点的条件下进行的，都要受到一些因 素的影响和制约。
二、决策的标准（P113）(三种观点)（重点识记）
第一种是泰勒的“最有标准”：任何一种管理工作，都存
在一种最佳工作方式，而追求最佳决策是管理者一项非常 优秀的心理品质。
第二种是西蒙的“满意标准”：从实际情况看，满意往往 成为决策所依据的标准，而不是所谓的最有标准。[注意 ：最有决策的条件P113）]
等。在企业外部环境相对稳定时，业务决策特别重要。
（二）按照决策活动的表现形式的不同，可以 分为程序化决策和非程序化决策
（1）程序化决策：是指常规的、重复的、例行的决策，
即当问题发生时，不必重新作出决策，可以按原来设立的 方式进行的决策。（下层人员来承担）
（2）非程序化决策：通常指那种独一无二的、不重复发
（3）每个成员在小组会议上宣读自己的建议或方案，直到所有成员的想 法都表达完并记录下来之前，不进行任何形式的评论；
（4）接下来群体成员开始进行讨论，并做出评价；
（5）每个成员独立地对所有意见或方案进行排序，最终方案的选择依据
综合排序最高的结果。
优点：在不限制小组成员独立思考的前提下举行会议交流
，克服了传统会议的某些缺陷和弊端。
（一）环境因素：推动决策和制约决策
首先，环境的变化是组织面临新的问题，为应付这些问题，需要决策； 其次，管理者进行决策时，要考虑各种环境因素并受其制约。
（二）组织文化：影响组织及其成员的行为和行为方式 （三）决策者的个人因素：
决策者的个人能力、知识和经验、战略眼光、民主作风等都会直接影响
（2）风险型决策：是指由于存在不可控的因素，一个方
案有可能出现几种不同的结果，对每一种结果出现的概率 可以预先做出估计。（更接近现实）
（3）不确定型决策：与风险型决策所面对的自然状况的
情况是相同的。不同之处是：该类型的决策对各种可能的
结果无法确定一个概率，只能是靠决策者的经验和心理因 素来确定。
决策的过程和结果。其中，决策能力以及对待风险的态度是决策成败
的关键。
（四）时间因素（注意：时间敏感型决策和知识敏感型决策） （五）过去的决策
第三节 决策的程序和方法
一、决策程序（P114-115）（重点识记）
（一）识别机会和诊断问题：决策的始点 （二）确定目标：决策的前提（注意：决策目标的要求
二、计划的作用（P128）[简答题]
（一）有利于明确工作目标，提高工作效率 （二）有利于增强管理的预见性，规避风险 （三）有利于减少浪费，取得最佳经济效益
西蒙对决策理论的主要贡献：
（1）突出决策在管理中的地位； （2）对决策原理提出了许多新见解，如用“满意标准”
来代表传统的“最有标准”；
（3）既强调在决策中采用定量方法、计算方法等新的科 学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中 的应用。
二、决策的地位和作用
管理的各种职能活动是同决策密切相关的，如计划工
要解决的问题，相关专家聚集在一起，在一种宽松的氛围
中，敞开言路，畅所欲言，以利于形成多样化的决策思路
和方案。其最大的特点在于鼓励创新思维。
该方法强调四个原则：
（1）勿评优劣：各自发表自己的意见，不对他人作评论
（2）畅所欲言：建议越多越好
（3）大胆创新：鼓励独立思考和奇思妙想
（4）集思广益：所有建议都当场记录下来
避免会议讨论时产生的随声附和等弊病；较快形成易接受
的结论，在一定程度上具有综合意见的客观性。
缺点：仍属专家的主观判断；选择合适的专家较为困 难；决策速度太慢。
4、电子会议（P118）
电子会议是一种最新的群体决策方法，它是将群体法
与计算机技术结合起来的一种方法。参与会议的所有人拥
有一个计算机终端，通过大屏幕将问题显示给所有参会者
（1）战略决策：是指与企业发展方向和远景有关的重大问
题的决策。（对组织而言最重要，具有长期性、方向性和全 局性等特点）
（2）战术决策：是为实现战略目标所采取的决策，也成为
管理决策。一般由企业的中层管理者做出，具有局部性、短 期性等特点。
（3）业务决策：是为提高日常生产经营活动的工作效率而
作出的决策。主要内容有：生产决策、存货决策、销售决策
判断，也称为决策的“软”技术。
特点：通过定性的推理过程，求得解决问题的方法。 优点：方法灵便、通用性大、容易运用、特别适合非程序
化决策。
局限性：建立在个人直观基础上，缺乏严格的论证，容易
产生主观性。
主要包括：头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法、电子会
议等
1、头脑风暴法
头脑风暴法是一种集体决策方法，其特点是，针对需
围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行 动方式、行动规则等进行规划、选择、筹谋的活动。
广义的计划：制定计划、执行计划和检查计划等整个
计划工作的全过程；
狭义的计划：制定计划，即通过一定的科学方法，为
目标的实施做出具体的安排。
计划的内容：5W1H
※计划工作具体内容（5W1H） P126
计划必须清楚地描述于确定以下内容：
P115）
（三）拟定可行方案：决策的基础 （四）方案选优：决策的关键（注意：备选方案的评价标
准P115）
（五）典型实验：决策的试点 （六）普遍实施：决策的落实 （七）跟踪控制：决策的检查
二、决策方法（P116-122）（重点识记）
（一）定性决策方法
定性决策方法更多地依靠决策者的直觉、经验和主观
（2）计算各种方案的期望值。
（3）比较不同方案的期望值大小，删除期望值较小的方 案，保留最大期望值的方案，作为被选的实施方案。
3、不确定性决策（常用五种）（P120-122） （重点理解识记）
（1）悲观决策法：也称华德准则。决策的原则是小中取大。
（2）乐观决策法：也称赫威斯准则。决策的原则是大中取小
2、名义群体法（P117）
名义群体法，又称名义小组技术：要求参与决策的所有小组
成员都必须参加会议，但他们的思考是独立的。具体来说，应遵循
以下步骤：
（1）针对特定的问题，将对此问题有研究或有经验的人员组成一个决策 小组，并事先向他们提供与决策有关的信息资料；
（2）小组成员在各自独立思考的基础上提出决策建议；
能提供更多的备选方案；（3）能得到更多的认同；（4） 能更好地沟通；（5）能做出更好的决策；等等。
群体决策的缺点：花费较多的时间和金钱、相互推诿、责
任不清熄等。
第二节 决策的原则、标准与影响因素
一、决策的原则（P112）
（1）信息原则（物质基础和必要条件） （2）预测原则 （3）可行性原则 （4）系统原则 （5）对比择优原则（关键步骤） （6）反馈原则
生且无先例可循的决策。（借助个人的直觉和判断从各种 备选方案中做出选择）
（三）按照决策的方法不同，可以分为确定型 决策、风险型决策和不确定型决策
（1）确定型决策：是指一个方案只有一种确定的结果，
即无论这个决策存在多少种备选方案，每一种备选方案都 只有一种确定无疑的结果，决策只是将各个方案的结果进 行比较，选择一个最好的方案。
包括：收益表法、边际分析法、决策树法和效用 理论法。其中决策树是最常用的一种方法。
※决策树法（ P 120）
决策树法是一种用图形的方式，把可行方案、可能
的结果以及决策所冒的风险等直观地表示在图形上，决策
树的基本形状如P 120图所示。
决策树法的基本步骤：
（1）根据已知条件绘制决策树，如可替换方案的数量、 每种方案未来的自然状态及其概率、损益值等。
主要包括：确定型决策方法、风险型决策方 法和不确定性决策
1、确定型决策方法（ P118 -119）
确定型决策方法：主要因素或者关键因素确
定，忽略次要和非关键性因素的不确定的方面，
将问题简化成确定型决策问题加以解决。
主要包括：盈亏平衡分析法、内部投资回收
率法、价值分析法等。
※盈亏平衡分析法（ P 119）
3、德尔菲法（P117）
德尔菲法，又名专家意见法或专家函询调查法，是
采用背对背的通信方式征询专家小组成员的决策意见，经
过几轮征询，使专家小组的意见趋于集中，最后做出选择
结论。（是一种利用函询形式进行的专家匿名思想交流过
程）[注意其基本步骤（ P117 ）]
特点：匿名性、反馈性统计性
优点：简便易行，具有章 决策 第六章 计划
第五章 决策
第一节 决策概述 第二节 决策的原则、标准与影响因素 第三节 决策的程序与方法
第一节 决策概述
一、决策的概念（识记）
在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定
目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织 实施的全过程。也就是在组织对其内部条件及其有关的外 部因素进行综合的科学分析之后，确定组织活动的目标， 并选择最佳的行动方案，然后付诸实施的全过程。
，每一个成员都将自己的意见打在计算机屏幕上，个人意
见和评论以及票数统计结果都实时显示在会议室大屏幕上 ，由此进行决策讨论。
主要优点：匿名、诚实、高效
缺陷：打字速度快慢不一的影响；缺乏面对面口头交 流所传递的大量丰富的信息。
（二）定量决策方法（P118）
随着信息技术的发展和计算机应用的普及， 特别是各种定量分析软件和工具的使用与推广， 定量决策方法逐步从专业咨询机构扩展到企业、 政府和其他实际应用部门。
（3）折中决策法：既不过于冒险，也不过于保守，介于二者 之间。具体是在悲观和乐观中取中值。[注意：计算公式（ P121）]
（4）最大最小后悔值法：决策者假设在选择了某种方案以后
，事后发现客观情况并未像自己预想的那样发展，他们会为
自己的决策而感到后悔。把可能产生的后悔值降到最低，就
成为该方法的决策原则。
作中，无论是确定发展的方向和速度，还是规定品种结构
和产品质量，都需要做出周密的决策。
决策不仅仅渗透于管理活动的各个方面，同时，其正
确与否直接关系着管理活动的成败，关系着一个组织的生
存与发展。
三、决策的类型（重点识记） （P110-111）
（一）按照决策的性质不同，可以分为战略决策、 战术决策和业务决策（P38）
注意：P111不同决策的确定性分析
上层主管人员做出的决策，趋向于： 非程序化、战略的、科学的、非肯定型决策
下层管理人员做出的决策，趋向于： 程序化、战术、经验、肯定型决策
（四）按照决策的主体不同，可分为群体决策 与个人决策
群体决策是指多个人一起做出决策。个人决策就是单独一
个人单独做出决策。
群体决策的特点：（1）能在更大范围内汇总信息；（2）
⑴What ⑵Why ⑶Who ⑷Where ⑸When ⑹How
做什么？ 目标与内容 为什么做？ 原因 谁去做？ 人员 何地做？ 地点 何时做？ 时间 怎么做？ 方式、方法、手段
（二）计划的基本特点（P127）（重点识记）
1、目的性（管理的核心任务是实现组织目标，任何组织和
个人制定计划都是为了有效地达到某种目的。）
盈亏平衡分析法，也叫保本分析，或量、本、利
分析，是通过分析生产成本、销售利润和产品数 量三者之间的关系，从而指导企业能够以最小的 成本生产出最多的产品，并获得利润最大化的经
营方案。[注意：计算题（ P 119-120）重点理解 记忆]
量本利关系图
2、风险型决策方法（ P 120）
风险型决策方法的目标大多是经济的，可以用货 币来计量。决策依据的标准是使净收益达到最大 化，或者使净损失达到最小。
（5）同等概率法：一视同仁，认为各种自然状态出现的可能
性是相等的。
第六章 计划
第一节 计划概述 第二节 战略计划 第三节 计划的方法和技术
第一节 计划概述
一、计划的含义和特点
（一）计划的含义
所谓计划是对事情进行预先筹划和安排的一项活动。
管理中的计划就是明确管理的总体目标和各分支目标，并
2、首位性（计划工作相对于其他管理职能而言处于首位。 注意： P127 图“计划的首位性”）
3、普遍性（计划工作是各级管理人员的一个共同职能。） 4、适应性（在制定计划时要留有余地，使计划能够灵活地
适应变化着的客观环境。）
5、经济性（计划的经济性要求计划能够保证以最少的成本
投入获得最大的收益产出。）
第三种是孔茨的“合理性标准”：决策过程各阶段的工作
质量最终决定了决策的正确性和有效性，而不是仅仅在于 进行决策时采用了“最优”还是“满意”标准。（合理性
就是以符合目的为根本标准，其实质是强调各决策阶段的
效果与工作质量。）
三、决策的影响因素（P114）（重点识记）
任何决策都是在一点的条件下进行的，都要受到一些因 素的影响和制约。
二、决策的标准（P113）(三种观点)（重点识记）
第一种是泰勒的“最有标准”：任何一种管理工作，都存
在一种最佳工作方式，而追求最佳决策是管理者一项非常 优秀的心理品质。
第二种是西蒙的“满意标准”：从实际情况看，满意往往 成为决策所依据的标准，而不是所谓的最有标准。[注意 ：最有决策的条件P113）]
等。在企业外部环境相对稳定时，业务决策特别重要。
（二）按照决策活动的表现形式的不同，可以 分为程序化决策和非程序化决策
（1）程序化决策：是指常规的、重复的、例行的决策，
即当问题发生时，不必重新作出决策，可以按原来设立的 方式进行的决策。（下层人员来承担）
（2）非程序化决策：通常指那种独一无二的、不重复发
（3）每个成员在小组会议上宣读自己的建议或方案，直到所有成员的想 法都表达完并记录下来之前，不进行任何形式的评论；
（4）接下来群体成员开始进行讨论，并做出评价；
（5）每个成员独立地对所有意见或方案进行排序，最终方案的选择依据
综合排序最高的结果。
优点：在不限制小组成员独立思考的前提下举行会议交流
，克服了传统会议的某些缺陷和弊端。
（一）环境因素：推动决策和制约决策
首先，环境的变化是组织面临新的问题，为应付这些问题，需要决策； 其次，管理者进行决策时，要考虑各种环境因素并受其制约。
（二）组织文化：影响组织及其成员的行为和行为方式 （三）决策者的个人因素：
决策者的个人能力、知识和经验、战略眼光、民主作风等都会直接影响
（2）风险型决策：是指由于存在不可控的因素，一个方
案有可能出现几种不同的结果，对每一种结果出现的概率 可以预先做出估计。（更接近现实）
（3）不确定型决策：与风险型决策所面对的自然状况的
情况是相同的。不同之处是：该类型的决策对各种可能的
结果无法确定一个概率，只能是靠决策者的经验和心理因 素来确定。
决策的过程和结果。其中，决策能力以及对待风险的态度是决策成败
的关键。
（四）时间因素（注意：时间敏感型决策和知识敏感型决策） （五）过去的决策
第三节 决策的程序和方法
一、决策程序（P114-115）（重点识记）
（一）识别机会和诊断问题：决策的始点 （二）确定目标：决策的前提（注意：决策目标的要求
二、计划的作用（P128）[简答题]
（一）有利于明确工作目标，提高工作效率 （二）有利于增强管理的预见性，规避风险 （三）有利于减少浪费，取得最佳经济效益
西蒙对决策理论的主要贡献：
（1）突出决策在管理中的地位； （2）对决策原理提出了许多新见解，如用“满意标准”
来代表传统的“最有标准”；
（3）既强调在决策中采用定量方法、计算方法等新的科 学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中 的应用。
二、决策的地位和作用
管理的各种职能活动是同决策密切相关的，如计划工
要解决的问题，相关专家聚集在一起，在一种宽松的氛围
中，敞开言路，畅所欲言，以利于形成多样化的决策思路
和方案。其最大的特点在于鼓励创新思维。
该方法强调四个原则：
（1）勿评优劣：各自发表自己的意见，不对他人作评论
（2）畅所欲言：建议越多越好
（3）大胆创新：鼓励独立思考和奇思妙想
（4）集思广益：所有建议都当场记录下来
避免会议讨论时产生的随声附和等弊病；较快形成易接受
的结论，在一定程度上具有综合意见的客观性。
缺点：仍属专家的主观判断；选择合适的专家较为困 难；决策速度太慢。
4、电子会议（P118）
电子会议是一种最新的群体决策方法，它是将群体法
与计算机技术结合起来的一种方法。参与会议的所有人拥
有一个计算机终端，通过大屏幕将问题显示给所有参会者
（1）战略决策：是指与企业发展方向和远景有关的重大问
题的决策。（对组织而言最重要，具有长期性、方向性和全 局性等特点）
（2）战术决策：是为实现战略目标所采取的决策，也成为
管理决策。一般由企业的中层管理者做出，具有局部性、短 期性等特点。
（3）业务决策：是为提高日常生产经营活动的工作效率而
作出的决策。主要内容有：生产决策、存货决策、销售决策
判断，也称为决策的“软”技术。
特点：通过定性的推理过程，求得解决问题的方法。 优点：方法灵便、通用性大、容易运用、特别适合非程序
化决策。
局限性：建立在个人直观基础上，缺乏严格的论证，容易
产生主观性。
主要包括：头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法、电子会
议等
1、头脑风暴法
头脑风暴法是一种集体决策方法，其特点是，针对需
围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行 动方式、行动规则等进行规划、选择、筹谋的活动。
广义的计划：制定计划、执行计划和检查计划等整个
计划工作的全过程；
狭义的计划：制定计划，即通过一定的科学方法，为
目标的实施做出具体的安排。
计划的内容：5W1H
※计划工作具体内容（5W1H） P126
计划必须清楚地描述于确定以下内容：
P115）
（三）拟定可行方案：决策的基础 （四）方案选优：决策的关键（注意：备选方案的评价标
准P115）
（五）典型实验：决策的试点 （六）普遍实施：决策的落实 （七）跟踪控制：决策的检查
二、决策方法（P116-122）（重点识记）
（一）定性决策方法
定性决策方法更多地依靠决策者的直觉、经验和主观
（2）计算各种方案的期望值。
（3）比较不同方案的期望值大小，删除期望值较小的方 案，保留最大期望值的方案，作为被选的实施方案。
3、不确定性决策（常用五种）（P120-122） （重点理解识记）
（1）悲观决策法：也称华德准则。决策的原则是小中取大。
（2）乐观决策法：也称赫威斯准则。决策的原则是大中取小
2、名义群体法（P117）
名义群体法，又称名义小组技术：要求参与决策的所有小组
成员都必须参加会议，但他们的思考是独立的。具体来说，应遵循
以下步骤：
（1）针对特定的问题，将对此问题有研究或有经验的人员组成一个决策 小组，并事先向他们提供与决策有关的信息资料；
（2）小组成员在各自独立思考的基础上提出决策建议；
能提供更多的备选方案；（3）能得到更多的认同；（4） 能更好地沟通；（5）能做出更好的决策；等等。
群体决策的缺点：花费较多的时间和金钱、相互推诿、责
任不清熄等。
第二节 决策的原则、标准与影响因素
一、决策的原则（P112）
（1）信息原则（物质基础和必要条件） （2）预测原则 （3）可行性原则 （4）系统原则 （5）对比择优原则（关键步骤） （6）反馈原则
生且无先例可循的决策。（借助个人的直觉和判断从各种 备选方案中做出选择）
（三）按照决策的方法不同，可以分为确定型 决策、风险型决策和不确定型决策
（1）确定型决策：是指一个方案只有一种确定的结果，
即无论这个决策存在多少种备选方案，每一种备选方案都 只有一种确定无疑的结果，决策只是将各个方案的结果进 行比较，选择一个最好的方案。
包括：收益表法、边际分析法、决策树法和效用 理论法。其中决策树是最常用的一种方法。
※决策树法（ P 120）
决策树法是一种用图形的方式，把可行方案、可能
的结果以及决策所冒的风险等直观地表示在图形上，决策
树的基本形状如P 120图所示。
决策树法的基本步骤：
（1）根据已知条件绘制决策树，如可替换方案的数量、 每种方案未来的自然状态及其概率、损益值等。
主要包括：确定型决策方法、风险型决策方 法和不确定性决策
1、确定型决策方法（ P118 -119）
确定型决策方法：主要因素或者关键因素确
定，忽略次要和非关键性因素的不确定的方面，
将问题简化成确定型决策问题加以解决。
主要包括：盈亏平衡分析法、内部投资回收
率法、价值分析法等。
※盈亏平衡分析法（ P 119）
3、德尔菲法（P117）
德尔菲法，又名专家意见法或专家函询调查法，是
采用背对背的通信方式征询专家小组成员的决策意见，经
过几轮征询，使专家小组的意见趋于集中，最后做出选择
结论。（是一种利用函询形式进行的专家匿名思想交流过
程）[注意其基本步骤（ P117 ）]
特点：匿名性、反馈性统计性
优点：简便易行，具有章 决策 第六章 计划
第五章 决策
第一节 决策概述 第二节 决策的原则、标准与影响因素 第三节 决策的程序与方法
第一节 决策概述
一、决策的概念（识记）
在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定
目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织 实施的全过程。也就是在组织对其内部条件及其有关的外 部因素进行综合的科学分析之后，确定组织活动的目标， 并选择最佳的行动方案，然后付诸实施的全过程。
，每一个成员都将自己的意见打在计算机屏幕上，个人意
见和评论以及票数统计结果都实时显示在会议室大屏幕上 ，由此进行决策讨论。
主要优点：匿名、诚实、高效
缺陷：打字速度快慢不一的影响；缺乏面对面口头交 流所传递的大量丰富的信息。
（二）定量决策方法（P118）
随着信息技术的发展和计算机应用的普及， 特别是各种定量分析软件和工具的使用与推广， 定量决策方法逐步从专业咨询机构扩展到企业、 政府和其他实际应用部门。