企业培训战略规划
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o预算，财务 职责招 聘，业 绩管理
允许员工现场 根据工作流程 和生产决策。
发展员工的天 赋，技能和核 心能力，改进 团队的效率。
与其他团队共 享有关前途的 信息，建立大 家的信心和技 能。
在团队中能鼓 舞士气。
在团队中通过 对员工的特性 和能力的尊重 来与他人建立 良好的人际关 系。
聚焦于对员工 的信任于尊重 。
01年全球著名品牌前十名
名次
品牌
1 可口可乐
2
微软
3
IBM
4
英特尔
5
诺基亚
6 通用电气
7
福特
8
迪斯尼
9
麦当劳
10 AT&T
国家
美国 美国 美国 美国 芬兰 美国 美国 美国 美国
美国
分类
饮料 软件 计算机 计算机 电信 综合 汽车 娱乐 饮食
电信
价值 （亿美元）
838 670 630 470 560 430 520
还应加入什麽？ 平均职务年龄
平均学历 受培训课程数目
绩效能力现状分析 1
现有能力
期望能力
能力差距
业务部门 1
业务部门 2
业务部门 3 业务部门 4
员工能力现状分析 2
所需能力 现有能力 期望能力 能力差距 知识 技能 心态
探讨培训需求常见问题
➢ 找不到有效的切入点 ➢ 强调期望要求，忽略现状分析 ➢ 主管或员工不知道自己需要什么 ➢ 存在不切实际的期望与想法 ➢ 访谈培训需求的专案能力不足
企业培训战略规划
2020年5月22日星期五
演讲主题
中国企业与世界的差距 中国企业的现状与软肋 学习型组织与表现型组织 企业培训体系内容 员工素质模型 培训战略规划的切入点 对培训需求的调查 制定年度培训计划要点 培训预算一般原则 培训计划的执行难点 如何克服执行难的问题 培训机构与师资 培训效果的评估方法
高级管理 课程
中高级 经理
培Biblioteka Baidu企业 家精神
西门子 经理课程
高级经理
核心领导 技能
焦点 本地
准备阶段
顺序
本地
第一阶段 工作坊
地区级
项目管理 阶段
全球
第二阶段 工作坊
全球 实施阶段
员工素质模型
第一级
第二级
第三级
第四级
第五级
素质定义
建立团队 在员工需要 时营造团队 士气和精神 。 激励员工， 沟通公司的 愿景并将其 融化到工作 中。对员工 授权，收集 反馈，与他 人共享信息 ，成功和希 望，庆祝团 队成功
小组领导
▪有限的组织 范围和战略
o高技能影响 力
为团队的共同 目标工作，而 不是仅着眼于 小团队目标。 珍视团队协作 ， 观察每位成员 能否溶入团队 中。
询问问题，能 将员工的想法 呈现出来。
能有效的沟通 ，确认他人所 说的，以便没 有任何误解。
主管
o单一职能管理 o组织机构/执行 变革及营运
经理
o领导团队
内训师 培养
管理制度
培训 战略规划
资源库 管理
学习型组织 建立
年度计划
技能提升
课程效果
院校合作
在职教育
院校生 培养
社会资源
学院建设
设备管理
西门子的员工培训
4, 与企业战略 结合的培训
管理介绍 课程
目标 管理介绍 群体 课程
目标 自我管理
基础管理 课程
初级经理
培养管理 技能
一般管理 课程
中级经理
培养领导 技能
学习型组织
时间
员工离职的主要原因
尝试新环境
追求更多的 经济收入
寻求更重要 的岗位
与当初寻求 工作不符
与主管 关系不睦
没有机会 培训
工作单调
与公司理念 不容
工作怠倦 需要休息
不满福利待遇
设立培训中心的目的
员工 潜能开发
持续不断 的创新
建立学习型 组织
永无止境 的学习
实效因素 的掌握
大培训体系建立
中层管理者
判断能力， 领导能力
协调能力， 沟通能力 专业能力
高层管理者 洞察能力，
决策能力 创造能力，
统筹能力 批断能力
素质模型
企业培训战略规划要素
➢公司长远发展目标 ➢培训规划远景 ➢培训使命 ➢目标对手状况 ➢培训中心目标与行动计划 ➢公司主要培训类别 ➢培训策略 ➢公司培训工作体系 ➢各级管理人员课程设计 ➢员工培训课程设计 ➢培训中心管理策略 ➢培训工作重点 ➢培训执行重点 ➢希望与梦想
480 460
500
01年中国企业十大品牌
名次 品牌
1
红塔山
2
海尔
3
长虹
4
五粮液
5
TCL
6
联想
7
一汽
8
美的
9
康佳
10
科龙
地区
云南 青岛 四川 四川 深圳 北京 长春 广东 深圳 广东
分类
烟草 家电 家电 酿酒 家电 PC 汽车 家电 家电 家电
价值（亿￥ ） 460 436 261 157
145 144 116 101 98.2 98.1
强调团队中成 员的建设性的 贡献，鼓励通 过团队合作取 得成绩
总监
o多职能管理
o达到长期目标 计划， 努力倡 导变化的
对团队授权赋 能，使其独立 工作，承担责 任，管理自己 的绩效。
通过团队协作 来聚集人才与 专业技能。
能向团队展示 远景，振奋团 队的人心。
组织团队制定 战略性目标， 并规划出实现 的策略
2002年中外企业500强差距
中国500强与世界500强的各项指标相比：
企业规模 资产规模： 6.46% 营业收入： 5.26%
劳动生产率 人均收入： 12.95% 人均利润： 29.62% 人均资产： 1.57%
盈利能力： 12.06%
资料:《中国企业发展报告》2002
中国企业的生命周期
国际500强： 跨国企业集团： 中国集团企业： 中国民营企业： 中小企业：
中国企业的软肋
➢技术含量低 ➢产品低附加值 ➢缺乏核心技术 ➢企业不具有持久竞争力 ➢研究开发费用少 ➢人才缺乏 ➢培训费用低 ➢企业缺乏战略性规划 ➢缺乏执行战略的人才 ➢无系统性培养，培训人才的规划
《财富》最佳雇主公司标准
与培训有 直接关联
学习型与表现型组织
以表现为基础的组织
表 现
表现与 学习的差别
副总/高级经理
o实现核心业成 功
o管理未来
建立团队文化 与氛围，聚焦 与个人投资并 追求卓越。
清晰传达团队 愿景，树立具 有挑战性目标 。
鼓励成员前瞻 性思考如何满 足未来用户和 今后的需求。
为团队愿景和 共同的价值观 的实现努力， 恪守承诺。
不同对象的技能提升
基层管理者
专业能力， 计划能力
指导能力， 沟通能力
培训需求分析的主要问题
➢ 培训要达到的什么目的 ➢ 通过培训要使哪些行为和表现得以改进 ➢ 可行性如何 ➢ 目标和手段是否现实
任务分析
➢ 判断培训的内容 ➢ 选择分析的工作岗位 ➢ 罗列工作岗位需要执行的任务清单 ➢ 确保任务清单的可靠性和有效性 ➢ 明确胜任一项任务所需要的知识、技能
或以采用观察法、问卷调查 ➢ 可以借鉴职务说明书
允许员工现场 根据工作流程 和生产决策。
发展员工的天 赋，技能和核 心能力，改进 团队的效率。
与其他团队共 享有关前途的 信息，建立大 家的信心和技 能。
在团队中能鼓 舞士气。
在团队中通过 对员工的特性 和能力的尊重 来与他人建立 良好的人际关 系。
聚焦于对员工 的信任于尊重 。
01年全球著名品牌前十名
名次
品牌
1 可口可乐
2
微软
3
IBM
4
英特尔
5
诺基亚
6 通用电气
7
福特
8
迪斯尼
9
麦当劳
10 AT&T
国家
美国 美国 美国 美国 芬兰 美国 美国 美国 美国
美国
分类
饮料 软件 计算机 计算机 电信 综合 汽车 娱乐 饮食
电信
价值 （亿美元）
838 670 630 470 560 430 520
还应加入什麽？ 平均职务年龄
平均学历 受培训课程数目
绩效能力现状分析 1
现有能力
期望能力
能力差距
业务部门 1
业务部门 2
业务部门 3 业务部门 4
员工能力现状分析 2
所需能力 现有能力 期望能力 能力差距 知识 技能 心态
探讨培训需求常见问题
➢ 找不到有效的切入点 ➢ 强调期望要求，忽略现状分析 ➢ 主管或员工不知道自己需要什么 ➢ 存在不切实际的期望与想法 ➢ 访谈培训需求的专案能力不足
企业培训战略规划
2020年5月22日星期五
演讲主题
中国企业与世界的差距 中国企业的现状与软肋 学习型组织与表现型组织 企业培训体系内容 员工素质模型 培训战略规划的切入点 对培训需求的调查 制定年度培训计划要点 培训预算一般原则 培训计划的执行难点 如何克服执行难的问题 培训机构与师资 培训效果的评估方法
高级管理 课程
中高级 经理
培Biblioteka Baidu企业 家精神
西门子 经理课程
高级经理
核心领导 技能
焦点 本地
准备阶段
顺序
本地
第一阶段 工作坊
地区级
项目管理 阶段
全球
第二阶段 工作坊
全球 实施阶段
员工素质模型
第一级
第二级
第三级
第四级
第五级
素质定义
建立团队 在员工需要 时营造团队 士气和精神 。 激励员工， 沟通公司的 愿景并将其 融化到工作 中。对员工 授权，收集 反馈，与他 人共享信息 ，成功和希 望，庆祝团 队成功
小组领导
▪有限的组织 范围和战略
o高技能影响 力
为团队的共同 目标工作，而 不是仅着眼于 小团队目标。 珍视团队协作 ， 观察每位成员 能否溶入团队 中。
询问问题，能 将员工的想法 呈现出来。
能有效的沟通 ，确认他人所 说的，以便没 有任何误解。
主管
o单一职能管理 o组织机构/执行 变革及营运
经理
o领导团队
内训师 培养
管理制度
培训 战略规划
资源库 管理
学习型组织 建立
年度计划
技能提升
课程效果
院校合作
在职教育
院校生 培养
社会资源
学院建设
设备管理
西门子的员工培训
4, 与企业战略 结合的培训
管理介绍 课程
目标 管理介绍 群体 课程
目标 自我管理
基础管理 课程
初级经理
培养管理 技能
一般管理 课程
中级经理
培养领导 技能
学习型组织
时间
员工离职的主要原因
尝试新环境
追求更多的 经济收入
寻求更重要 的岗位
与当初寻求 工作不符
与主管 关系不睦
没有机会 培训
工作单调
与公司理念 不容
工作怠倦 需要休息
不满福利待遇
设立培训中心的目的
员工 潜能开发
持续不断 的创新
建立学习型 组织
永无止境 的学习
实效因素 的掌握
大培训体系建立
中层管理者
判断能力， 领导能力
协调能力， 沟通能力 专业能力
高层管理者 洞察能力，
决策能力 创造能力，
统筹能力 批断能力
素质模型
企业培训战略规划要素
➢公司长远发展目标 ➢培训规划远景 ➢培训使命 ➢目标对手状况 ➢培训中心目标与行动计划 ➢公司主要培训类别 ➢培训策略 ➢公司培训工作体系 ➢各级管理人员课程设计 ➢员工培训课程设计 ➢培训中心管理策略 ➢培训工作重点 ➢培训执行重点 ➢希望与梦想
480 460
500
01年中国企业十大品牌
名次 品牌
1
红塔山
2
海尔
3
长虹
4
五粮液
5
TCL
6
联想
7
一汽
8
美的
9
康佳
10
科龙
地区
云南 青岛 四川 四川 深圳 北京 长春 广东 深圳 广东
分类
烟草 家电 家电 酿酒 家电 PC 汽车 家电 家电 家电
价值（亿￥ ） 460 436 261 157
145 144 116 101 98.2 98.1
强调团队中成 员的建设性的 贡献，鼓励通 过团队合作取 得成绩
总监
o多职能管理
o达到长期目标 计划， 努力倡 导变化的
对团队授权赋 能，使其独立 工作，承担责 任，管理自己 的绩效。
通过团队协作 来聚集人才与 专业技能。
能向团队展示 远景，振奋团 队的人心。
组织团队制定 战略性目标， 并规划出实现 的策略
2002年中外企业500强差距
中国500强与世界500强的各项指标相比：
企业规模 资产规模： 6.46% 营业收入： 5.26%
劳动生产率 人均收入： 12.95% 人均利润： 29.62% 人均资产： 1.57%
盈利能力： 12.06%
资料:《中国企业发展报告》2002
中国企业的生命周期
国际500强： 跨国企业集团： 中国集团企业： 中国民营企业： 中小企业：
中国企业的软肋
➢技术含量低 ➢产品低附加值 ➢缺乏核心技术 ➢企业不具有持久竞争力 ➢研究开发费用少 ➢人才缺乏 ➢培训费用低 ➢企业缺乏战略性规划 ➢缺乏执行战略的人才 ➢无系统性培养，培训人才的规划
《财富》最佳雇主公司标准
与培训有 直接关联
学习型与表现型组织
以表现为基础的组织
表 现
表现与 学习的差别
副总/高级经理
o实现核心业成 功
o管理未来
建立团队文化 与氛围，聚焦 与个人投资并 追求卓越。
清晰传达团队 愿景，树立具 有挑战性目标 。
鼓励成员前瞻 性思考如何满 足未来用户和 今后的需求。
为团队愿景和 共同的价值观 的实现努力， 恪守承诺。
不同对象的技能提升
基层管理者
专业能力， 计划能力
指导能力， 沟通能力
培训需求分析的主要问题
➢ 培训要达到的什么目的 ➢ 通过培训要使哪些行为和表现得以改进 ➢ 可行性如何 ➢ 目标和手段是否现实
任务分析
➢ 判断培训的内容 ➢ 选择分析的工作岗位 ➢ 罗列工作岗位需要执行的任务清单 ➢ 确保任务清单的可靠性和有效性 ➢ 明确胜任一项任务所需要的知识、技能
或以采用观察法、问卷调查 ➢ 可以借鉴职务说明书