华为绩效管理体系

河北圣仑集团公司绩效管理体系设计方案

（讨论简稿）

第一章总则

一、基本原则

1.“三化”原则：考核指标的制定应尽可能量化；无法量化的指标尽可能硬化，即用描

述性的语言来规定；指标的制定尽可能简化。

2.公开性原则：让被考核者了解考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明

度。

3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，

考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

4.差别性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时，要根据不同的工

作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。

5.动态性原则：业绩考核不是“一次性”的，它是动态的：既定的考核结果既是本次考

核的终点，更是下一次考核的起点；在考核中，我们所使用的尺子——衡量标准，并不是一成不变的，相反我们的尺子是要依据企业实际的变化而变化，要确保尺子的有效性。

二、绩效管理权限

1.考核者

考核的执行者为各级各类考核对象的直接上级，间接上级对绩效结果进行审核。考核者必须将绩效管理作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。在绩效管理过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。

2.被考核者

包括组织（部门、科室等）和个人（副总裁、中层管理人员、普通员工）。

3. 集团综合办公室

集团综合办公室作为绩效考核的归口管理部门，负责督促绩效考核的实施，汇总整理绩效考核结果，并负责绩效申诉的组织处理。

备注：各部门及各级负责人负责考核的具体实施

三、绩效管理内容

绩效管理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效管理体系的考核内容。

1.从被考核对象角度，绩效管理内容分为组织绩效和个人绩效。

1.1组织绩效是对组织（各部门、科室）工作表现和业绩的评价。

1.2个人绩效是对组织中个人工作表现和业绩的评价。

2.从绩效管理的指标内容体系出发，绩效管理分为任务绩效、周边绩效和管理绩效。

2.1任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直接相关，从工作任务、工作结

果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。结合工作产出确定衡

量标准。

2.2周边绩效与对达成工作职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素直

接相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。以行为描述的方式来

评价，它包括人员的周边绩效和组织的周边绩效。

2.3管理绩效是与管理者的管理过程直接相关，涉及决策与授权、计划与组织、人员

和团队管理等方面，以行为描述的方式进行评价。

四、绩效管理程序

对任何被考核者（组织）实施绩效管理时，原则上都按照以下程序执行：准备阶段、实施阶段、反馈阶段、结果运用阶段。

1. 任务绩效

▪目标设定，目标设定应注重以下原则：

1)简化性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条

为好，可视具体情况酌情增减；

2)挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，在此基础上增加目标的

挑战性；

3)一致性：各层次的目标应保持一致，下级目标要以完成上级目标为基准；

▪考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通，工作任务分常规和非常规工作任务两个部分。考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确

认；

▪考核者根据被考核者的工作表现、工作日志、工作周志和具体的考核标准，给出被考核者的工作业绩评价。

▪总结考核结果，形成本次考核的书面结论。

▪主管领导与被考核者一起分析考核结果，帮助被考核者形成具体的工作业绩改进计划。

▪如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写绩效管理申述表，提出申诉。

▪已签字确认的考核结果，集团综合办公室留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。对提出申诉的，集团综合办公室将申诉表及相关材料送交

被考核者的直接上级进行复核。

▪对于提出申诉者，集团综合办公室将考核者直接上级的复核结果通知申诉者。

由申诉者在申诉及复核通知单上签字，并将该复核单一式两份分别交由申诉

人所在部门和集团综合办公室留存。

▪没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。

2. 周边绩效和管理绩效

对于同一组织和个人来讲，周边绩效和管理绩效每一周期的评价内容都是一致的。对于周边绩效和管理绩效的考核程序从步骤二开始，同任务绩效的考核程序相同。

五、绩效评价等级标准

绩效考核采用因素记分法，每个因素满分为10分。评分标准见下表：

110%

8分优≤10分

6分良≤8分100%

4分合格≤ 6

80%

分

80%

0分不合格≤4

分

第二部分部门绩效管理

一目的

部门绩效管理是对各部门的工作计划、计划指标完成情况、对其它部门的支持合作等方

面进行的综合评价。部门绩效结果对部门内全体员工的最终绩效都有影响。通过部门绩效考核，提高部门内部成员的团队合作意识和各部门之间的互相协助。

二部门绩效管理的频次及程序

（一）频次：圣仑2002年部门绩效考核为年中和年末考核。随着考核工作的顺利进行，可适当增加考核频次。

（二）部门绩效管理的程序：

1.制订部门目标计划：

▪每年在下年末公司级计划确定之后，各部门根据公司新的年末计划，提交本部门年度工作计划及年度预算，由总经理办公会讨论审批。

考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通，被考核部门填写《工作

任务沟通表》。

2.执行计划

▪考核者对被考核部门在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评价的客观依据。

▪若计划发生变动，考核者与被考核者共同沟通、确认计划变动情况。

3.实施考核

▪每年年（中）末，被考核部门负责人根据计划执行情况，做出年（中）末工作业绩述职报告。

▪集团综合办公室主持召开部门年（中）末绩效评议会，按照《部门绩效考核表》和《部门周边绩效考核表》的规定对被考核部门进行无记名打分。评议

会由有工作联系的部门直接上级、其它部门负责人、员工代表参加，一般部

门直接上级占考核权重的60%-70%，其它部门负责人和员工代表共占30%-40%。

▪集团综合办公室汇总评议会结果，统计部门得分。

▪集团综合办公室将最终考核结果通报总裁和各部门负责人。

三部门绩效考核关系