工程管理成本控制论文

工程管理成本控制及应注意的问题（浙江云程建设有限公司，324000）

【摘要】工程项目成本管理控制涉及的工作面非常广泛，比如质量、投资、人员、风险、进度等等多个方面的工作，它需要多个部门间协调合作进行。工程管理成本控制是企业存活发展的基础，通过很好的控制好工程成本，可以很好的达到增收的目的。本文先是分析了工程管理成本控制的几个问题，然后提出了改进工程管理成本控制的建议。

【关键词】工程管理；成本；控制

工程项目成本控制是按照项目总目标的要求，在施工工作中对成本进行有效的控制、组织和分析跟踪等等管理活动，来加强经营管理体制，降低工程总的成本，为企业实现较好的经济效益。

1 当前成本控制出现的问题

1.1 成本管理体制不完整

现阶段，企业还没有很好的形成一个完整的成本管理体系，不能很好的结合好责任、权利和利益。只有结合好了责任、权利以及义务才能使成本管理取得成效。作为一个工程的项目经理，可以拥有很大的权力，担负着项目效益方面的责任，其他部门的管理人员也应该有相同的责任。有些项目经理把成本管理归于主管管理，自己却不闻不问，这是错误的做法，需要形成良好的成本管理体制。

1.2 质量成本被忽视

质量成本指为了整个项目的质量合格而花费的所有经济费用。

它分为四大类，内部、外部故障成本、质量预防费用以及质量检验费用等等。内部故障管理包括停工、返工花费的费用，外部故障管理包括保修索赔花费的费用。保证一定的质量就需要成本的增加，不能因此就不管质量、只抓成本。目前许多的施工单位没有认识到质量和成本之间的辩证关系，只强调了项目的质量，忽视了项目的成本，就会造成工程的质量可以达标，但企业获得的经济效益就大大下降了，企业的资金也不会提高。有的施工单位只注重经济效益，不把工程质量当回事，虽然取得了一定的经济效益，但因为质量没有达标而造成额外的成本支出，到最后既没有抓好经济效益，又损坏了企业的声誉。

1.3 工期成本控制不够

工程项目的工期成本是指为了在既定工期内完成项目而花费的所有费用。工期目标是施工单位能否按照合同完成工期的重要条件。由于工程项目特点的工期要求，注重工期就会提高成本的费用。现阶段施工企业对工期成本重视程度不够，项目经理虽然有确切的工期要求，但对于成本和工期之间的变量关系却很少研究，在盲目赶工期要进度时容易造成工程总成本的不必要增加。

1.4 管理人员经济观差

现在我国许多施工单位项目经理有这样一种现象，就是在施工时搞技术的经理只管技术方面，搞工程的项目经理只管施工生产进度方面，搞材料的项目经理只管材料的采购，这样看起来好像分工很明确，职责也很清晰，但工程的整个成本由大家共同完成，总体

效益由大家共同创造，只管技术的选用不经济的方案施工，必然加大成本的费用；只管材料的保证了材料的质量，选用高价优质材料也会造成总成本的增加。

2 控制成本管理的几点措施

2.1 加大技术成本管理

施工单位在进行施工时，设计的好坏是成本管理的前提，项目成本的大部分都在施工设计时就已经规划清楚，下属部门在进行增效时效果不是很明显，所以施工技术人员的成本意识要到位，把成本管理重视起来。考虑到设计时的分毫差别就可能造成成本的大大的消耗，施工方案经过技术优化和处理论证后会更加利于成本管理的进行。有了总的项目目标成本，项目经理再根据优化的施工方案对下属所有部门进行成本分解分析。做出可以落实到部门的单价方案，分划出不同的控制范围，坚持先算账后施工的原则，使项目施工的每一个过程、工序、环节都可以细分开来。使每一个部门都可以具体落实清楚，变工作人员的被动为主动，从真正意义上把成本管理落实到位。

2.2 积极测算项目成本

项目部负责施工的发生地，需要对项目成本进行合理科学性的测算分析，如果没有及时的做好科学合理的成本测算，项目管理成本就不会取得很好的效果。单位对所有项目都要进行成本测算，完成项目责任成本。正算法一般适用于那些降标程度比较大的项目，倒算法一般适用于那些降标程度比较小的项目。

2.3 人工费控制管理

人工费占工程造价很高，一个施工单位必须严格控制好人工费。所有施工企业在成本预测时，首先可以根据目前的工资平均水平结合市场单价制定一个系数，然后根据这个系数得出施工单位应有的消耗部分，把实际中消耗的部分加到合同条款中去，还能结合一些合理的手段完善条件的完成。比如在一个项目工程，工日中标单价大大低于实际投入工日。避免这种不利情况，我们可以采用奖惩制度，设立循环奖、节约奖等一系列奖勤罚懒措施，提高相关工作人员的劳动生产率，缩短循环周期，尽可能满足实际消耗工日数量。这样一来，就可以保证人工费用降低亏损，取得控制成本的目标。

2.4 生产材料控制方面

工程物资材料消耗费用占工程总成本比重一大半，能否有效进行工程成本的控制，是取得材料成本控制的关键所在。所有的施工单位根据自身具有的特点，采购相应的材料，结合材料的送货地、运输方式、相应的市场信息、做到三家比货，价廉物美。同时根据时间价值，计划好材料的用量，降低资金占有率，减少仓库积压和无形资产流失。收发时严格按照规章制度办事，使仓库零库存管理，减少材料流通途径，争取从发货地直接发到施工场地，降低物资储备费用。大堆料制度管理是工程项目的重要部分，当前对大堆料采取成品核实发料，发现问题时及时纠正，这点取得了较好的效果。投标中的机器设备同施工现场的机器设备不同，一个施工单位要根据现场施工机器设备算出实际投入机器设备费用，合理分配机械，

提高机器设备的使用效率。在机器设备的日常保样方面还要加强，降低大修的概率和日常修理的费用。在合理的机器设备使用计划下，提高了机器设备的利用率，避免了闲置状态，有效的完成了成本的控制。

2.5 加强会计核算

考虑到施工单位成本管理控制，在进行会计核算时，需要结合实际情况，开拓创新。不考虑业主的计价，项目部计价必须及时完成。项目在进行财务决算时不能存在成本挂账现象，避免出现资金周转不灵现象，让项目部根据实际情况进行过程控制，完成成本兑现。资金好比企业的血液，在企业的市场经营活动中占有重要作用，企业的资金能够正常运转，是企业发展壮大的前提条件。加强企业的银行账户管理，防止银行多头开户，乱开户现象，可以很好的集中资金的管理，发挥出资金的巨大作用。一般规定施工单位在所在地银行开设一个结算账户，所有资金支出纳入情况都归项目部管理。还要贯彻内部银行制度，资金结算可以在内部银行内完成。

总结：

通过工程项目的成本管理控制，我们可以很好的提高企业的管理水平，控制好了成本，可以很好的进行企业的再生产管理，不断降低陈本，提高企业的经济效益。

参考文献

[1]王长川.工程项目成本控制的分析与研究[d].大连理工大学，2009