富士康SWOT分析

关于富士康跳楼事件原因的分析

关于富士康跳楼事件原因的分析富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。2011年7月18日凌晨3时，又有一名员工跳楼，年仅21岁。引人深思。富士康定义企业的目标是什么?又是如何对待员工的? 管理者是整个组织的核心和灵魂，管理者的工作是否有效，最终决定着组织目标能否实现。富士康的迅速发展壮大使我们看到了企业的经营战略与目标的重要性。管理者通过制定一系列的计划，战略。组织人员，分工明确，提高效率，加强领导，有效控制，从而实现目标的最大值。富士康凭借着6大产品策略：速度、品质、工程服务、弹性、成本、客户附加价值。使其在市场上的份额越来越大。富士康在管理者的领导下，多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商。这里，我们看到了富士康定义企业目标准确性。值得我们学习。但令人尴尬的是，数月来接二连三的员工“跳楼”死亡或重伤事

件。使人把目光从定义企业目标转移到如何对待员工的问题上。制造业企业的管理模式基本上是准军事化或军事化管理，有非常严格的层级制度，强调纪律性和员工的高度服从。富士康的经验表明它的管理是能够带来效率的。其他企业理论上可以向它学习。但是，在员工构成不断变化的今天，这种管理模式遭遇了挑战。很重要的原因是员工的诉求与企业的管理产生了矛盾。这个矛盾现在表现为一个企业与一个阶层的矛盾。 “一个企业”自然是指富士康，“一个阶层”则是富士康生产线上的数十万名普通工人。军人出身的郭台铭管理者，对富士康一直实行高压的军事化管理。然而，富士康生产线的普通员工75％以上是“80后”，甚至是年龄更小的“90后”。而这样的员工主体对富士康过于强调军事化和执行效率的管理模式提出了重大“挑战”。已经发生的重大死伤事件中，刘兵21岁，孙丹勇25岁，郑鑫崧23岁，马向前19岁，李姓员工20多岁，刘姓湖南娄底员工23岁…… 显然，80后、90后的员工们对此相当抵触，对领导的行为也有不同的解读。比如说，新生代员工将自身与企业的关系看作纯粹的雇佣关系，注重工作是否能够实现自我价值，而不愿意为了企业目标牺牲自身的利益。华为的“床垫文化”、富士康的“半军事化管理”问题频出，其实就是忽略了员工个体的需求和个性。企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。所以，富士康应正确对待处理员工的关系，在实行军事化管理的前提

富士康案例分析

富士康管理的突出特点富士康的管理具有军事化（层级制）及泰勒制的特点。 1 严格的层级制度，强调对组织规则的遵守层级制度公式：“三高一低”的运营战略+人海战术+准军事化或军事化管理 =低成本高效率=全球代工大王他们“独裁为公，长官第一”，强调纪律性和员工的高度服从。严格的层级制度既有优点也有缺点优点：权力关系清晰，有利于领导和指挥；责任明确，细化分工，操作标准化，有利于提高生产效率；管理目标一致性强，便于对部门与个人的考核；执行力强，有利于推行决策。缺点：过分强调长官意志，决策过于依赖长官个人的能力；容易让集体中的个人产生疏离感和巨大压力，造成人与人之间的冷漠；微观管理欠缺，即决策者本人没有足够时间用于细节观察；沟通能力不足，不能以人为本地解决问题；在现实生产中，基层员工往往比领导者掌握更多的信息，却缺少足够的话语权。 2 沿用泰勒制模式，即作业标准化、规范化，可以提高生产效率其标准化管理表现在：生产时间：实行“黑白两班倒”，白班工人的工作时间是8:00-20:00，夜班工人相反产量指标：以秒来计算工人完成每道工序的时间，并以此安排工人的生产量人力资源结构：呈金字塔状，居于“塔尖”的高管层制定战略，中层负责分配和监督，底层员工面临的则是高度分解的、专业化的、重复性很强的高强度劳动任务泰勒制模式的特点： 1.劳动方法标准化。通过分析找出最合理的方式方法，剔除多余和不合理的动作； 2. 制定出完成每个标准动作所需要的标准时间，作为定额管理和支付工资的依据； 3. 实行有差别的计件工资； 4. 严格挑选工人； 5. 通过考察，明确职责分工。优点：便于科学管理，提高生产效率。缺点：缺乏管理伦理。“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。富士康通过多年的实践，理解到企业信息化实质是：通过对先进的管理思想的消化，学习参照最佳行业实践，梳理、优化、再造业务流程，并应用IT技术，规范、集成、共享信息，从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度和企业运作管理水平的目的。富士康成功的经验，为离散集成类企业树立了榜样。在推进企业信息化建设中，既要学习先进经验，又需要量身定制，解决好通性和个性的关系。富士康信息化建设紧紧围绕创优秀的电子产品这个目标。如果不能创优秀的电子产品，不具备国际化的竞争力，信息化工程也就失去了方向，失去了意义。富士康的信息化发展战略是：“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化。使工业化与信息化互为依托，融为一体，整体推进。公司大力发展企业信息化管理，每年投入巨资进行全公司管理信息系统的建设，逐步实现了以生产为中心的生产控制信息系统，以财务为中心的企业资源管理系统，目前正在积极推进ERP/SAP系统，公司实施重点工程有决策支持系统EDSS、成本管理系统以及基于知识管理的WebOA系统。

富士康质量管理状况分析

河南机电高等专科学校《质量管理与认证》论文题目富士康质量管理状况分析班级应电 1 0 1 学生姓名……………….. 学号…………………… 2012年10 月10日 1.企业概况

富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路产业等6C产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。自1974年在台湾肇基，1988年投资中国大陆以来，富士康迅速发展壮大，拥有百余万员工及全球顶尖客户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商。富士康持续提升研发设计和工程技术服务能力，逐步建立起以中国大陆为中心，延伸发展至世界各地的国际化版图。富士康在总裁郭台铭先生的领导下，多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商。如今，在全体同仁的努力下，集团的策略伙伴客户皆享有全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性及成本等“全方位成本优势”。自创的垂直整合商业模式：电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务。 2.质量管理中存在的问题及分析我在大二寒假去郑州富士康见习了，虽然未从整体上见识富士康的“全方位成本优势”，可见到了较为自动化的一体生活生产模式，生产效率高。郑州富士康是近两年才建成的或还未完成的新生产基地，发展迅猛，短短半年就招工近十万的员工，而我应聘当天有近6000千人被招聘，培训时，真是人满为患。由于郑州富士康是个新的厂区，不仅存在管理上流于形式的问题，也存在员工大多是20岁左右的年轻人，管理难度大，而且生活区建设严重不足的问题。在郑州富士康，我最切身的体会是交通系统紊乱，生活内容单调，生产关系冷淡，管理关系紧张。没有交警，出租车随意停车，意外事故不断，虽然厂车免费，而且是交通的主力，可是人满为患，挤得要死，还有摆摊遍布全部生活区道路，走一步都闷沉。在生活区，除去网吧还是网吧，但我从未去过，一是我对网吧不感兴趣，二是没时间也没心情，基本工作时间8小时，外加两个小时的加班，再算上下的准备，以及中间休息的一小时，一天24小时有十三小时因工作而不受自己掌控，下班后在摆摊上买些便点，便持着疲惫的身体回宿舍准备休息，最让人难受的是夜班上惯后，调成白班，竟一夜无眠。工作期间我的组长是比我还小一，两岁的年轻人，那人比较浮躁，有些不耐烦，乱发情绪，造成员工间的不和谐，她虽跟我是同龄人，但我跟她并没有共同语言。郑州富士康的管理虽然强调全面质量管理，可员工具体执行时并不买账，只是质检人员来时才按规定操作，具体生产质量并不多认真，更让人可叹的是市场歧视，对卖给美国的Iphone 手机要求远比对中国的高，还是在华的台企呢。 3.改进建议我认为富士康应该从促进社会进步的大局出发，积极地改进管理环境，提高员工的质量管理素质和产品生产线的自动化水平。富士康的代工模式虽然无敌于世界，但它最大的硬伤是在终端消费上，没有什么品牌效应，只是个二流公司而已。这是无法从生产竞争力上提高员工的待遇，增强员工对公司的负责任的意识，员工只是为了谋生，赚取那微薄的工资，对产品质量管理没有丝毫兴趣，员工不能享受生活生产，怎么会有富士康无敌于世界的待遇呢，产品的质量实在是徒有虚名。年轻人占绝对的郑州富士康，管理人员的培养最富有挑战，没有合格且富有管理热情的管理人员，富士康的全面管理只能是空谈，在1994年版的ISO 9000标准中，对全面质量管理是这样定义的：一个组织以质量为中心，一全员参与为基础，指

富士康跳楼事件公关策略的分析与反思

富士康跳楼事件公关策略的分析与反思背景介绍：富士康科技集团创立于1974年,是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策,自1974年在台湾肇基,特别是1988年在深圳地区建厂以来,富士康迅速发展壮大,拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群,为全球最大的电子产业专业制造商。连跳事件和富士康的相关公关措施介绍： 1.2010年1月23日凌晨4时许，富士康19岁员工马向前死亡，公司悬赏50万元征集线索。 2.2010年3月11日富士康龙华基地生活区一李姓员工从宿舍楼5楼坠地身亡。 3.2010年3月29日龙华厂区，23岁湖南籍男性员工从宿舍楼上坠下，当场死亡。 4.2010年4月6日，观澜C8栋宿舍饶姓女工坠楼，仍在医院治疗，18岁。 5.2010年4月7日富士康观澜厂区外宿舍，宁姓女员工坠楼身亡，18岁，云南人。 6.2010年4月7日观澜樟阁村，富士康男员工孙丹勇身亡，死者22岁，湖北人。 2010年4月10日，富士康集团媒体办主任刘坤、富士康集团卫生部部长芮新明以及富士康工会副主席陈宏方，一起接受《羊城晚报》的独家专访。富士康集团负责人接受采访时数度用“检讨”一词表态。 7.2010年5月6日凌晨4时许，随着富士康员工卢新跳楼身亡，之前深陷“跳楼门”事件的富士康，再次被推到舆论的风暴中心。据知情人透露，郭台铭因跳楼频发事件，委托富士康副总裁何友成，请来五台山高僧做法事，祈求公司能平静下来，为员工祈福。 8.2010年5月11日晚间,又传来一名女工跳楼的消息。 9.2010年5月14日一名年仅21岁的安徽籍男工，从宿舍楼7楼楼顶坠下，当场身亡。 2010年5月19日，深圳市副市长、公安局长李铭来到深圳富士康科技集团，就富士康近期连续发生员工跳楼事件进行调查，并与该集团高层商讨防范措施。 10.2010年5月21日一名年仅21岁的男性员工南钢从F4栋楼跳下身亡。 22日晚间,深圳市政府新闻办表示,该市已组成市区两级联合工作组,协助富士康科技集团改善企业内部管理。 2010年5月24日，郭台铭首度回应,富士康绝对不是血汗工厂,他也有信心在短期内把状况稳住。 11.2010年5月25日凌晨，富士康发生今年“第11跳”，坠楼者不幸身亡。一名富士康员工告诉《南方都市报》记者，“十一跳”发生后，他收到了两封公开信，后一封来自老板郭台铭，慰问员工之外，称会继续努力改进厂区软件、硬件建设；前一封名为《致富士康同仁的一封信》，以富士康科技集团的名义发出，大意为，今后员工再发生诸如跳楼自杀等事件，本人或家属绝不向公司提出法律/法规之外过当诉求。要求每位员工均须签字。同时，深圳市公安、劳动保障、卫生、工会等职能部门已组成专题工作组进驻富士康,针对管理模式、企业文化等方面的问题提出多项指导意见和改善建议,并派出心理医生等人员加强对企业员工的关怀工作。 2010年5月26日，富士康负责人、台湾鸿海集团总裁郭台铭上午从台湾飞赴深圳，揭开危机处理序幕。郭台铭首度开放工厂，全球媒体同时进入富士康大本营——深圳龙华厂采访及拍摄，上午共有200多名台湾、香港、大陆及外籍媒体记者参观富士康部分厂房，期间

富士康公司连续发生员工自杀事件的原因分析

从企业文化角度分析富士康连续员工自杀的原因内容提要：对深圳富士康2010年一月到六月发生的连续12起员工跳楼自杀事件，震撼了全中国。富士康公司已经成为了媒体、网民们关注、热议的焦点。引发了社会对现代员工工作环境的焦虑，也引发了对现代企业文化变革的争论。本文通过对深圳富士康员工工作环境，员工待遇，员工生活状态等进行了解，从企业文化对员工的影响角度分析员工自杀原因。关键词：富士康企业文化员工自杀原因一、问题提出进入2010年以来，因频发“员工跳楼事件”，富士康公司已经成为了媒体、网民们关注、热议的焦点。频发的员工跳楼事件已经不单单是企业的自身问题，而已经上升到社会问题。自改革开放以来，中国经济发展十分快速，成为“世界工厂”，“超级制造大国”。然而这个名号并不只有荣耀，荣耀的背后更是有许多的辛酸，廉价的劳动力，高污染，高消耗。中国企业的文化转型也是出乎人们意料的，然而经济与文化的共进并非可以用齿轮来组合，机械的动力代替不了人的动力，强调快速工业化，企业中的人便失去了平衡，企业发展的环境便会在繁荣的金字塔里，从内部坍塌，成为繁荣的悲剧。特别是在金融危机后时代，中国企业的企业文化现状如何，应如何进行企业文化的转型更好的适应经济发展，顺应全球经济一体化。本文从企业文化角度分析富士康跳楼事件的原因，分析中国企业员工的现状，并提出相关的建议和意见。二、富士康企业文化现状分析 1．森严的文化。富士康实施的是所谓“铁腕统治”，企业内部等级森严，上级对下级动辄斥骂。富士康现在的工人以80后为主。他们通常在城市长大，甚至就在城市出生，他们见多识广，也更具个性，对于家长式的整齐划一的管理方式、对厂区军事化的生活、对没有社会化接触的碎片化生活也更抵触。加上企业不信任员工，员工之间相互不信任。员工总是处于与陌生人合作的窘境，而管理者也总是在管理陌生的员工。这样的环境，当然会使员工总是处于高度的精神紧张，容易产生绝望情绪。 2．不尊重的文化。富士康内部管理是单向式准军事化管理制度，基层人员流动大，基

富士康案例分析报告

富士康案例分析报告1 目录一、案例背景介绍....................................................................... 错误！未定义书签。二、企业现状分析....................................................................... 错误！未定义书签。三、问题诊断分析....................................................................... 错误！未定义书签。四、备选方案考虑....................................................................... 错误！未定义书签。五、方案决策选择....................................................................... 错误！未定义书签。一、案例背景介绍（一）关于富士康富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。1988年投资中国大陆，专业生产6C 产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的

速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。（二）关于OEM OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的产物，它能为企业把精力和财力放在创新能力方面的投入，尽可能地减少在固定资产方面的投入。中国OEM工厂的市场绝大部分在海外，随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，这类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题。这类企业在思考和尝试战略发展时，也潜伏着几个亟待引起高度重视的不良症状。规模扩张并没能提高在产业链里的地位，而且还会造成对市场环节的进一步依赖，地位可能会更加被动。加工出口型企业长期依靠劳动力价格优势，不重视高效的生产组织、物流系统改善以及工艺创新等能力的培养，劳动力价格是企业成功的要素，也反过来成为企业进一步发展的瓶颈。出口导向型企业长期采用出口代理，荒废了自身的市场功能，而市场功能的形成更是需要很长的时间。另外还面临着反倾销及品牌缺失的困扰。（三）关于N连跳正是OEM生产方式的弊端，对企业的管理能力、成本控制能力要求极高。富士康素以管理严格著称，管理风格几乎不近人

鸿海及富士康组织架构评价

鸿海及组织架构评价（2012年2月搜集整理）一、鸿海公司组织架构 1.1鸿海公司基本情况鸿海科技集团是全球3C（计算机、通讯、消费性电子）代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于、、伦敦等证券交易所挂牌交易，更囊跨当前最大的企业、捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。图1-1 鸿海全球布局鸿海科技集团之所以由十多年前名不经传的土城企业，经由『在压力中被迫创新、在成长中勉强传承、在运气中连番跃升』的考验，能锐变成当今全球3C 代工服务领域的龙头，又稳健扎实的持续扩大与竞争对手的鸿沟，靠着不仅是鸿海无以伦比的执行力及全体员工的共同努力，更因为是集团的核心竞争力–独步提供的五大产品策略及自创的机光电垂直整合商业模式。 1）五大产品策略：速度、质量、工程服务、效率、附加价值。 2）自创的垂直整合商业模式：电子化 - 零组件、模块机光电垂直整合服务3）重视人才，独裁为公的执着，是指其人才为本及执着培育的理念。

1.2为鸿海公司组织架构：图1-1鸿海公司组织架构图 1.3为鸿海公司部门职责 1）部门职责总经理：拟定公司营运目标，综理公司全盘业务之执行，并指挥督导各部门处理业务。稽核室：对本公司部规章、制度执行稽核之工作，并提出改善建议。产品事业群：提供给客户最佳的设计开发、试产、小量生产、大量生产、全球运筹、售后维修等服务。财会与投资总管理处：负责本公司一切会计帐务处理、预算编列与控制、资金规划与调度、股务作业、提供股东数据及依法申报与公告董监事持股等事宜。系统信息总处：负责建立，维护，管控及稽核本公司全球信息系统，并建立安全管控及防火墙等相关机制；并负责本公司全球网络通讯系统连结及ERP，KM，虚拟办公室等平台。科技研发总处：统筹研发资源、拟定研发方向，并落实研发与生产制造进行整合为主要业务。采购总处：负责本公司生产制造所需原物料的采购，并配合产业景气做采购策略的调整。

富士康的企业文化

鸿飞千里，海纳百川科技做翼，创新为怀创立于．．．1974．．．．年，富士康在总裁郭台铭先生的领导下，以恢弘的气度立下透过提供全．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．(3C)．．．．产品．．成为便利生活一部份企业愿景；以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整体．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．解决方案优势的．．．．．．．3C ．．代工服务“．．．．．eCMMS ．．．．．”商业模式；以坚定及无私的理念贯彻谋求员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标准公司治理。．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．企业愿景．．．．:．在对3C 电子产品有着有朝一日将会成为全人类工作及家居生活不可区分的一部分之信念引导下，郭台铭总裁在1974年以等值约美金三千元资金、对机电技术整合的执着及前瞻性的“全方位成本优势”概念创办了富士康。因此富士康自始的企业愿景就是透过提供全．．．．．．．．．．．．．．．．．．．球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3C ．．产品所带来的便利生活。．．．．．．．．．．．商业模式．．．．* ．五大产品策略：速度、品质、工程服务、弹性、成本。．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．富士康在总裁郭台铭先生的领导下，多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C 产业的领导品牌厂商。如今，在全体同仁的努力下，集团的策略伙伴客户皆享有全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性及成本等“全方位成本优势”。 * ．自创的垂直整合商业模式：电子化．．．．．．．．．．．．．．．-．零元件、模组机光电垂直整合服务．．．．．．．．．．．．．．．:．全球3C 代工产业向来分为两大壁垒；一是以CEM 、EMS 及ODM 等为主的电子工程背景模式，一是以模具/零元件为主的机械工程背景模式。富士康郭总裁在多年致力于提供“全方位成本优势”下，自创出全球独门的电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务商业模式，简称eCMMSeCMMS 为机光电垂直整合的一次购足整体解决方案，举凡模具、治具、机构件、零元件、整机至设计、生产、组装、维修、物流等等服务均涵盖在内。核心竞争力 * 五大产品策略：速度、质量、工程服务、弹性、成本。

关于富士康跳楼事件的思考

关于富士康跳楼事件的思考大家好，想必大家都听过关于富士康跳楼事件的新闻，但应该很少有人从组织行为以及个人行为的角度思考为什么作为一个世界500强的企业会发生这样令人匪夷所思的跳楼事件。今天我们小组就从科学的角度好好解读一下这个问题。对于这个问题，我们首先考虑事件发生的背景，再对跳楼事件具体分析，从这个事件又引出深层次的思考继而发现对管理的启示。首先，让我们来了解一下富士康这个公司的概况，富士康科技集团隶属台湾的鸿海集团，是专业从事电脑、通讯、电子消费、数位内容、汽车零组件、由于其主要从事电子类零组件的加工，是全国最大的代工企业。是全球最大的电子专业制造商，拥有120余万员工及全球顶尖I T客户群。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。自1991年至今，集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商。并且富士康在2011年跃居《财富》全球企业500强的第60位。富士康科技集团连续9年居大陆出口200强榜首，2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。从其公司主页等其他方式，我们了解到其公司的愿景是希望透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享受到3C产品所带来的便利生活。而其经营理念是：爱心、信心和决心。富士康的工作精神是融合、责任、进步。与其经营理念相违背的是它的工厂管理理念，大家可以看到富士康的工厂管理理念是走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。这样的工厂管理理念也是富士康接二连三的发生跳楼事件的重要原因。

然而在这样一个国际性大型企业中却接二连三发生员工坠楼事件。自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。自第一跳起惨剧一次又一次轮番的上演，不仅给富士康的在职员工带来更大的压力也给富士康带来各方面负面影响。下面我们来看看富士康跳楼事件的记录： 2010年5月25日，男工李海(19岁)清晨坠楼，死亡。 2010年5月21日，男工南钢(21岁)从楼顶跳下，死亡。 2010年5月14日，梁超(21岁)从楼顶跳下，死亡。 2010年5月11日，祝晨明(24岁)从租住房屋的楼顶跳下，死亡。 2010年5月6日，卢新(24岁)从阳台纵身跳下，死亡。 2010年4月7日，观澜樟阁村，富士康男员工(22岁)跳楼，死亡。 2010年4月7日，观澜厂区外宿舍，宁姓女员工(18岁)跳楼，死亡。 2010年4月6日，观澜C8栋宿舍女工饶淑琴(18岁)坠楼，在医院治疗中。2010年3月29日，龙华厂区，一男性员工(23岁)从宿舍楼上坠下，死亡。2010年3月17日，富士康龙华园区，新进女员工田玉从3楼宿舍跳下，跌落在一楼受伤。 2010年1月23日，凌晨4时许，富士康员工马向前(19岁)坠楼，死亡。 2012年05月26日，晚，富士康员工贺某，男，汉族，23岁，甘肃省庆城市人。针对以上的事件，我们对跳楼员工的特征进行总结：从性别上看，这12个案例的男女比例为8:4；从年龄上看，最小17岁，最大28岁，平均21.3岁；12人中已知具有本科学历者共2人，其他人的学历都低于本科并作为普通工人上班。这可能表明，在富士康的深圳厂区，自杀风险较高的人群是年龄偏小、学历

富士康案例分析报告

目录一、案例背景介绍....................................................................... 错误！未定义书签。二、企业现状分析....................................................................... 错误！未定义书签。三、问题诊断分析....................................................................... 错误！未定义书签。四、备选方案考虑....................................................................... 错误！未定义书签。

五、方案决策选择....................................................................... 错误！未定义书签。一、案例背景介绍（一）关于富士康富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。1988年投资中国大陆，专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。（二）关于OEM OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的

富士康人力资源分析

、、富士康人力资源管理分析报告富士康，作为世界五百强企业之一，有着其独特的人力资源管理。这种独特的人力资源管理，一方面对富士康的发展有一定的作用。但是对普通员工的忽视也造成了企业形象的受损，下面，我们小组将对富士康的人力资源管理进行分析。一、企业人员基本情况分析：富士康按照等级制度实行任务分配，建立了三层金字塔形式的组织结构。（1）公司的中高级管理者。富士康的中高层管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门。（2）中级干部以及研发的业务骨干。主要担任务的分发过程、细节制定与实施。（3）底层员工。富士康的底层员工，大都是文化素质较低的普通员工，主要从事生产一线的相关工作。二、富士康的选人、用人、育人、留人：（1）如何选人。富士康高层管理者流动性小，变化较小，员工的流动性主要是一线的生产员工，企业在选人方面要求不是十分的苛刻，大都是文化水平较低，的普通工人，年龄一般在18—40之间的健康人员都可以作为选拔的对象。（2）如何用人。富士康的用人主要是根据不同的工作性质，按照其性别分在不同的岗位，一般一线的零件生产，主要由男性员工进行，而女性员工主要从事包装等岗位。（3）如何育人。关于育人这方面，富士康企业在很大程度上都忽视了员工的满意度，没有关注员工的需求。但是，富士康也经常对员工进行培训，除了入职培训以外，在工作中也让员工学到一些新知识、新技能，提高自已的技能和知识。（4）留人方面的不足。由于富士康对员工个人的忽视，造成了富士康基层员工的流动性十分的大，不能很好的留住员工，所以只能不停的招工。三，总结和建议：从以上我们可以看出，富士康企业有着其独特的人力资源管理，但是也存在着一定的缺陷，对员工缺乏关心，半军事化的管理模式也使员工对企业找不到归属感，员工的满意度很低，造成了员工的流逝，所以，富士康在人力资源管理方面，应采取相关的措施，提高员工的满意度，从而优化自己的人力资源管理。

富士康生产管理制度

富士康生产管理制度作为世界最大的电子产业专业制造商，富士康早已成为中国出口导向型企业的榜样，成为中国经济发展模式的一个缩影。然而，今年1月到8月接连发生的跳楼事件，促使全社会开始反思富士康的发展模式，媒体纷纷指出富士康的工厂制度是“军事化”、“非人性化”、“铁血管理”。针对社会各界的批评，富士康也采取了一系列改善措施，试图挽回公众形象。那么，富士康工厂管理的真面目到底如何？富士康采取的补救措施，是否有效地改善了工人的处境？针对以上问题，“两岸三地”高校调研组对富士康的管理制度进行了深入调查。本调研报告从生产管理和工厂制度两部分展示富士康的劳动体制，表达工人对管理制度的真实感受与心声。我们认为，富士康的劳动体制以高强度生产、低工资和低消费、暴力规训体制、分化工人为特征，是以牺牲工人的尊严为代价的，其本质是对工人的严重异化与剥削。尽管富士康已经对部分管理方式进行了调整，但这些措施并没有真正改善工人的处境。一、“效益最大化”的生产管理我们将从工时与劳动强度、工资、劳动过程管理、泰勒制管理四个方面展现富士康的生产管理制度。 1、工时与劳动强度：“累得眼泪掉下来” 工作时间过长，加班时数超出法律规定。为了保证机器24小时运转，富士康实行“黑白两班倒”，白班工人的工作时间是8:00-20:00，夜班工人相反。问卷数据显示，75%的工人“月平均休息天数”为4天，

8%的工人“月平均休息天数”少于4天。另外，73.3%的工人“平均每天工作时间”在10小时及以上。工人月平均累计加班时间为83.2小时，严重违反《劳动法》（第41条）每月最高加班不超过36小时的规定。事实上，部分工人的工作时间远不止10小时。首先，富士康占用工人时间开早会、晚会，开会时间一般在15-60分钟之间，这段时间不算在工作时间内。其次，富士康“拖班”现象严重，常常延长工人的劳动时间。昆山富士康的一名普工描述道：“虽然早上八点上班，我们每次都是七点半开始开会，七点半到八点之间，开半个小时会就是没工资的。晚上应该是八点下班，但常常拖班到八点半下班，有的时候甚至超过九点，而这个加班报不上去，等于我们又给富士康白干了一个小时。” 滥用综合计时制，违反有关法律条文。在杭州的富士康工厂，一些工人反映其所在的事业处实行综合计时工资制。这些部门规定，工人每月正常工时是166.64小时，总工时减去正常工时为加班时间，所得是正常工时工资的1.5倍。一名进厂打工的大学生指出综合计时工资制的不合理之处：“我是7月19号开始上班的，上到七月底我的工时也达不到166.64小时，按照综合计时制，我没有加班费。但事实上我每天工作十个半小时，按照8小时工作制，我应有加班工资，所以综合计时制一点不合理，这样我很吃亏的。”通过综合计时制，富士康在一定程度上逃避了支付加班费的责任。根据国家劳动部1994年颁布的《关于企业实行不定时工作制和综合

富士康案例分析(有效管理者和成功管理者)

富士康案例分析报告提纲 1富士康案例背景 1.1辉煌的历史 1.2危机的到来 2理论依据 2.1管理者在组织行为学中的分类 2.2何谓有效管理者 2.3何谓成功管理者 2.4管理者在企业中的活动分类 2.5有效管理者和成功管理者的差异 3富士康的案例分析 3.1富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失 3.2富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失 3.3富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失 3.4富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失 4案例启示 5富士康管理问题的对策 5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式 5.2借鉴佳能细胞式生产方式 5.3改革人力资源管理

——富士康案例分析报告一、富士康案例背景简介： 1．辉煌的历史叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。 2．危机的到来然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。为什么这13个生命会选择自杀？谁让富士康陷入了困境？富士康的管理体制到底合不合理？富士康的管理者出现了什么问题？富士康该怎么办？我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。

富士康公司连续发生员工自杀事件的原因分析

从管理学角度浅谈富士康事件

从管理学角度浅谈富士康事件案例分析报告摘要：2010年以来频频发生在富士康的跳楼事件把富士康推向了风口浪尖，成为社会关注的热点问题。在内外交困的竞争环境下，富士康的管理模式、产业链定位都值得我们深思，尤其是将来我们作为管理者，我们如何设计完善的企业管理制度适应不断变化的环境和多元的员工需求。关键词：军事化管理、科学管理、人际关系、行为科学、产业链、权变管理目录一背景 2 二富士康事件的管理学分析--正确的做事 2 2.1 古典管理理论 2 2.2 现代管理理论 3 2.3 权变管理 4 三富士康事件的产业链研究--做正确的事 5 3.1 廉价劳动力的比较优势逐渐削弱 6 3.2 出口导向型的代工制造模式遭遇危机 6 3.3 国际产业链分工中的不平衡 6 四对策探讨 6 4.1 产业转型 6 4.2 建立合作战略关系7 4.3 人本管理7 4.4 实行本地化管理7 五结论7 一背景富士康是中国这个"世界工厂"的杰出企业代表，一系列数据令人眩目。它在大陆的员工总数达120万，2011年其进出口总额达2147亿美元，占中国进出口总额近6%，为中国的出口导向型经济战略作出了非凡贡献。但是自2010年以来的N连跳，使其一直成为大众关注的焦点，处在舆论风暴的漩涡中心。原因是富士康的规模如此之大，员工如此之多，对中国经济的影响如此之深，使它的一举一动都倍受关注。其发展与管理模式在中国企业中极具代表性和典型性，富士康员工的困境也代表了中国整个产业工人的困境。其实富士康并不比其它企业更坏，只是其它企业没有被关注而已，富士康发生的一切正是整个中国制造企业的一个缩影。今天，我们结合管理理论的发展角度来分析案例中富士康所发生的风风雨雨。二富士康事件的管理学分析--正确的做事 2.1 古典管理理论乘着经济全球化的东风，富士康迅速崛起为世界500强中的一员。究其成功的内因，科学管理理念的应用和军事化管理功不可没。富士康应用"快速反应"著称的流水线，通过现代的军事化管理，有助于提高劳动生产力，为企业创造更多的价值。科学管理原理的根本目的是谋求最高生产率，而作业标准化、制度化是提高管理效能、谋求最高生产效率的关键。而我们今天的富士康就是这样一个把泰勒的科学管理运用得出神入化的典型，且科学管理原理在富士康运用有过之而无不及。泰勒的科学管理原理认为工作分析应将工作分解为最简单的各个基本动作，即工作就是由一连串个别动作的组合。应该肯

富士康跳楼事件的原因

富士康跳楼事件的原因内部管理问题以正常角度分析，主要原因有三：其一，企业与员工之间的断裂。在富士康，企业和员工的关系很简单明了，企业过度追求利润，基层员工劳动强度极大，被训练成了一台台机器。员工加班很正常，国家法律规定每月上限36小时的加班，成了一纸空文。其二，员工与员工之间的断裂。员工之间的关系比较淡漠，平时大家基本上没有交流，“住在一起就跟陌生人一样”。其三，工会与企业、员工之间的断裂。《劳动监察条例》第七条明确规定，各级工会依法维护劳动者的合法权益，对用人单位遵守劳动保障法律、法规和规章的情况进行监督。《工会法》第六条则规定，工会维护职工的合法权益。工会必须密切联系职工，听取和反映职工的意见和要求，关心职工的生活，帮助职工解决困难，全心全意为职工服务。但在富士康，工会显然未能发挥应有的效用。其余所谓的幕后“真相”不得而知。也都没有得到正面证实，在此不做讨论。富士康采取四措施防跳楼事件将在宿舍安防护网https://www.360docs.net/doc/ae10493859.html, 2010年05月26日20:04 中国新闻网郭台铭在深圳出席第三届海峡两岸心理暨社会学专家团调研座谈会，在会场当着社会专家学者、员工代表、媒体记者等千余人的面深深三鞠躬。中新社发陈文摄

中新社深圳5月26日电(陈文孔丽萍) 26日下午，富士康科技集团总裁郭台铭在深圳龙华厂区出席“第三届海峡两岸心理暨社会学专家团调研座谈会”并讲话。郭台铭说：我除了致歉还是致歉，除了痛心还是痛心；自杀是懦弱的行为。会上，郭台铭深深地三鞠躬致歉。对于已经发生的11起跳楼事件，郭台铭表示，作为一个企业，对事件的发生是有责任的，即使这个责任是“无限责任”。富士康只是企业不是社会，没有社会的机制，也不能执行政府的功能，只能为员工搭建工作生活的平台，无法也没有责任干预员工生活的方方面面。他举例说：“我们有个员工，是个人感情出了问题。发现后，我们让她休息，还把她交给她妈妈，但是没过几天，她还是在妈妈的面前选择了自杀这条路。” 为防止类似事件再次发生，郭台铭表示，富士康计划采取四项措施：第一，计划在宿舍楼布置150万平米的安全防护网——“爱心网”，阻拦员工跳楼。虽然是笨办法，但也是一个办法。第二，把员工编制成50人为一组的“相亲相爱小组”，旨在让员工间互相关心，及时通报有隐性心理抑郁的员工，他们现在最怕的就是有隐性心理问题的员工。第三，训练70位心理医师进驻富士康，并培养1000名心理辅导师到一线主动关怀员工；第四，鉴于跳楼员工多为入职不满一年或半年的新员工，因此将对新进员工进行心理测验，对有心理问题的员工给予辅导和关怀。郭台铭表示：“员工心理健康问题已经成为富士康目前工作计划上的第一位，能做的事情富士康都会尽量去做，管理上的任何缺失也一定会全力弥补；我们有信心把这个事情做好，但是不能说有百分之百的把握，即使你们现在把我扔下楼，我也不能说完全有把握。” 会上，郭台铭呼吁媒体在报道时要注意“维特效应”，不要过分渲染“什么是下一跳”，要多关注光明的一面，不要忽略富士康深圳45万员工的心理是健康的。(完) 富士康到底为什么频繁发生员工自杀呢？我们不外乎从社会层面和企业层面来寻找问题的答案。从社会层面来讲，中国的贫富差距越来越大，弱势群体越来越被边缘化，尤其是大量的二代农民工，一方面，高企的房价、微薄的收入、缺乏市民待遇等等，使他们难于融入城市，另一方面，由于从小生活在城市或者失去土地等多方面原因，又使得他们不愿返回农村或者不能返回农村，因此进退无路，面临巨大的生存压力。在这种压力下，难免有少数人产生极端行为，比如自杀和报复社会（如连续发生的残杀学生案）等。但是，作为一家企业，我们对于社会层面或者宏观层面的东西是难以改变的，我们更多的应该反思我们企业的行为，应该反思为什么在同样的社会环境下，绝