任职资格管理体系设计方案设计

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任职资格体系评估方案

任职资格体系评估方案一、评估目的。

咱为啥要整这个任职资格体系评估呢？很简单，就是想看看咱公司现在的任职资格体系是不是真的合理，能不能帮咱找到合适的人，让大家都在合适的岗位上发光发热，而不是“乱点鸳鸯谱”，把张飞拉去绣花，把林黛玉赶去扛大包。

二、评估范围。

这得包括公司里所有岗位的任职资格，不管是坐办公室的白领，还是在一线忙乎的蓝领兄弟，一个都不能少。

就像吃火锅，各种食材都得有，不能只挑肉吃，蔬菜也很重要，这样才够味儿。

三、评估小组的组建。

1. 成员构成。

首先得有各个部门的主管，他们就像各个山头的寨主，对自己地盘上的事儿门儿清。

他们能告诉我们每个岗位具体都干啥，需要啥样的人才能镇得住场子。

再找几个公司里的老员工，这些人可是公司的“活化石”，经历过公司的风风雨雨，啥样的人他们没见过，他们能从实际工作经验的角度给我们很多宝贵的意见。

还得有HR的小伙伴，他们就像相亲大会的红娘，整天琢磨着怎么给岗位和人牵红线，对任职资格这一套肯定有自己的想法。

2. 小组职责。

一起商量评估的标准，不能一个人说了算，得像一群大厨做菜一样，大家都尝尝味道，提提意见，才能做出一道好菜。

负责收集评估的资料，就像侦探收集证据一样，得把和任职资格有关的东西都找出来，比如岗位说明书、员工绩效记录啥的。

进行实际的评估工作，一个岗位一个岗位地过，看看这个任职资格到底合不合理，有没有需要改进的地方。

四、评估内容。

# （一）知识技能要求。

1. 专业知识。

看看每个岗位要求的专业知识是不是真的用得上。

比如说，一个程序员岗位，要求掌握某种编程语言，那我们就得看看在实际工作中，这个语言是不是经常用到，如果只是偶尔才会碰到，那这个要求是不是有点太严格了，就像要求每个厨师都得会做满汉全席一样，没必要嘛。

2. 通用技能。

像沟通能力、团队协作能力这些通用技能，也要看看在任职资格里有没有体现。

不能光想着员工会干活，还得能跟同事好好相处，不然办公室里整天鸡飞狗跳的，啥工作也干不好。

岗位体系设计及工作分析

岗位体系设计及工作分析岗位是人力管理组织管理最小单位，岗位体系是人力资源管理的基础。

根据战略定岗模型，岗位设计的内容包括岗位职责和工作环境两大要素。

组织对岗位设计还应考虑员工的发展、技术革命、企业管理方式、劳动条件、工作环境等因素，最终实现企业位得其人，人尽其才，人事相宜，优化和完善人力资源配置。

进行岗位评价之前要完成公司岗位体系设计以及工作分析等工作，得到公司岗位序列、岗位层级设置，岗位设置方案以及岗位说明书。

一、什么是岗位体系？岗位体系是一种战略性人力资源管理工具，将组织中的岗位和任职者予以分类，针对不同类别的特点和需求，采用不同的人力资源管理策略，以提升管理的有效性。

岗位体系设计过程包括划分岗位序列、划分岗位层级、进行岗位设置、岗位体系描述与管理四个步骤。

1、划分岗位序列岗位序列是具有相似工作性质和任职要求的一类岗位的通称，其划分要依据公司战略，同时也要结合组织规模因素。

不同组织根据业务特点以及管理需要，岗位序列有不同的划分，通常情况下，每个企业都会有高层管理序列、中层管理序列、业务岗位序列、职能管理序列、技术工人序列及操作工人序列等。

一些规模较大组织将业务序列进一步划分为市场营销序列、采购物流序列、质量管理序列、设计研发序列、生产管理序列、生产技术序列、工程管理序列以及工程技术序列等；将职能管理岗位进一步划分为行政后勤序列、财务审计序列、人力资源序列、信息支持序列和公共关系序列等。

2、划分岗位层级一个组织有多少层级，意味着有多少层汇报关系，这直接影响着组织的效率。

组织层级一般根据企业组织规模以及管理者管理幅度而定。

组织规模越大，组织层级会越多；管理者管理幅度越大，组织层级就可以减少。

划分岗位层级要考虑现有人员状况，同时预留未来发展空间。

•提示由于信息系统的广泛采用，以前管理幅度为8～12个直线下属的传统管理模式已不再适应企业发展需要，随着管理技能的提高以及信息系统的普及，管理者管理幅度有大幅提高的趋势。

建筑设计管理岗岗位职责任职要求

建筑设计管理岗岗位职责任职要求(实用版)编制人：______审核人：______审批人：______编制单位：______编制时间：__年__月__日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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任职资格体系

任职资格体系学习资料（一）任职资格概述任职资格的发展历程一、以人为本——能力管理的兴起1903年，泰勒提出科学管理的思想，实现了把管理从经验上升为科学的划时代的进步。

但是今天看来，泰勒科学管理思想也具有明显的局限性。

按照他的观点，人和机器是相同的，只是机器喝油吃电，而人喝水吃饭，将人纯粹地当做一种工具，作为一种成本来管理，这就是传统的人力资源管理的出发点：以事为中心，人是职位的附属，只见职位不风人，强调职位单一，静态的主导作用，管理的目的是为了如何更好地控制人。

但随着信息技术和知识经济的迅速发展，适应能力、反应速度和创新成为新经济时代企业获得成功的基础要素，企业对员工，特别是专业技术人员的能动性和创造性的要求越来越高。

对于企业而言，专业技术人员与管理人员只是分工不同，但却具有同等重要的地位。

人员、职位、组织三者的匹配关系越来越趋向动态化，传统的人力资源管理越来越不适应现代企业的管理，企业对知识类员工的评价变得越来越困难。

1973年，哈佛大学的心理学家麦克里兰教授首次提出了胜任力的概念，标志着现代人力资源管理的诞生，企业人力资源管理从单纯的以工作为本向工作与人并重，直至转变到以人为本。

二、胜任力的概念个体的态度，价值观、自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好的预测一个人在某一工作中的表现，所有这些特征都被称作胜任力。

胜任力是将工作中卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效和各种个性特征的集合。

学者们通过对不同行业人员的个人特征的研究，归纳出通用的胜任力模型，包括六大类20个胜任特征。

对北美企业的一项调查显示，将企业战略与胜任力密切结合，并将胜任力的模型应用到员工招聘、培训与开发、业绩管理等各个环节，其股东回报率是没有应用胜任力企业的三倍。

麦克里兰把人的胜任力特征模型形象地描绘成一座冰山，冰山水下的部分是通常所指的潜在特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深，就越不容易被挖掘、感知和改变。

很全面职位职级与任职资格体系介绍

初级客户经理
14
工程师B
工程师
销售工程师
13
助理工程师
助理工程师
助理销售工程师
注：资料来源《华为新员工入职引导培训学员手册》。
华为公司价值评价体系
职级
定义
23级
愿意领导者
22级
领域发展领导者
21级
领域权威
20级
资深专家
19级
专家
18级
准专家
17级
关键贡献者
16级
团队贡献者
15级
独立贡献者/初步的团队贡献者
主任工程师
主任工程师
销售总监
行销总监
产品总监
专业经理
专业经理
专业经理
主任工程师
专业经理
专业经理
专业经理
专业经理
专业经理
专业经理
专业经理
专业经理
主任工程师
专业经理
项目总监
主任工程师
3
高级工程师
高级工程师
高级工程师
高级工程师
高级工程师
资深销售经理
资深行销经理
资深产品经理
主管
主管
主管
高级工程师
主管
主管
1、主任基带工程师2、主任音频工程师3、主任天线工程师……
1、主任结构工程师 2、主任CMF工程师 3、主任MQA工程师……
1、高级系统软件工程师2、高级通信软件工程师3、高级应用软件工程师……
1、高级基带工程师2、高级音频工程师3、高级PCB工程师……
1、高级结构工程师 2、高级CMF工程师 3、高级MQA工程师……
对薪酬现状进行外部竞争力和内部公平性分析，结合战略和文化，明确付薪理念和薪酬策略；设计薪酬架构，并进行薪酬套改与测算，拟定薪酬管理制度（薪酬体系）

三一重工任职资格体系

• 具有基本的技术和胜任力
• 积极学习相关的专业经验和知识
• 具有独立完成工 • 具有某一领域
作所需的知识和的技术专长
技能
• 为他人提供一
• 开始发展相关领些专业支持
域的知识
• 跟踪本行业的
发展动态，娴
熟掌握相关知
识
• 对某领域深刻而广泛的理解
• 具有创新思想和方法
• 作为资源为他人提供有效的指导
三一重工任职资格体系单击此处添加副标题
商业秘密
任职资格
吴建国 Jim Wu 2006年3月
目录
一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用
一、任职资格管理
问题：基于岗位的人力资源管理的不足？
一、任职资格管理
• “萝卜”：人； • “萝卜”的大
B公司推行任职资格管理的主要目的：
为技术/专业人才建立职业发展通道，实现职业发展理想解决技术人才“谈判工资”问题，将静态薪酬与员工技术
等级联系起来
解决“人员优化和合理配置”的问题解决“万众一心奔仕途”的问题解决企业现代化过程中“人”的职业化问
一、任职资格管理
任职资格管理的目的
引导培养
第五级——级别名称：技术权威
级别定义：技术权威。具备大学本科学历、9年以上工作经验。承担公司产品或技术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。
目录三资格等级标准设计学习阶段通过按指令做事而贡献组织第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献具有系统全面的知识和技能可根据专业判断制订战推动专业水平的发展专业水准为同行认可对某领域深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态娴熟掌握相关知具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任积极学习相关的专业经验和知识级别定义专业技术资格等级三资格等级标准设计有限的知识和技能它们往往未在工作中实践过在本专业领域有较少的经验只能在指导下从事一些单一的局部的工作在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的尚有待于学习利用现有的方法程序解决问题对整个体系的了解是局部的对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握二级有经验者具有本专业中的一个领域必要的知识工作中多次实践能够运用现有的程序和方法解决问题但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析工作相对而言是程序化的有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高三级骨干具有全面的良好的知识和技能在主要领域是精通的并对相关领域的知识有相当的了能够发现本专业业务流程中重大问题并提出有效解决方案能够预见工作中的问题并能及时解决对本专业有全面了解并能准确把握各组成部份之间的相关性能够对现有的方法程序进行优化并解决复杂问题独立熟练地胜任专业工作任务并有效指导他人工作三资格等级标准设计举例

任职资格管理制度

第一章总则第一条定义任职资格是指能在工作环境中完成工作任务的能力，即某岗位员工达到合格水平应该具备的各项要素的集合，包括知识、技能、经验、学历等。

建立任职资格体系的目的在于提升、培养员工的能力，并保证员工能够持续的产出高的工作绩效，通过群体能力的提升，摆脱对个人的依赖。

第二条原则1、以核心技能为中心，突出专业的特点；2、以工作业绩为导向，以实例为出发点，以数据和事实为依据；3、公开、公正、公平；第三条实施任职资格管理的意义任职资格管理的目的是为了实现企业能力和员工能力的协同增长，从而为企业发展和员工的职业发展提供保障。

企业从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。

1、任职资格管理是人力资源管理的核心基础工作之一。

1）、任职资格管理是实现人-岗”匹配的前提；2）、任职资格管理中所确定的任职条件是企业招聘与调配的依据；3）、任职资格管理为培训提供了方向；4）、任职资格管理中的任职资格作为绩效管理的重要目标之一；5）、任职资格管理是薪酬管理制度制定的依据之一；2、任职资格管理体现企业战略对核心能力的要求，有利于企业核心能力的培养，增强企业市场竞争能力。

3、任职资格管理通过开辟双重职业发展通道，为员工发展提供更大的选择空间，从而留住人才。

4、任职资格管理可提供人才战略与规划的依据。

5、推行任职资格管理可以促进企业管理由功能型向过程型转变。

第二章任职资格标准第四条任职资格标准的作用任职资格等级标准的作用在于：明确企业需要什么类别的人员，企业需要的人员应该具备什么样的能力。

而任职资格等级评定的作用则在于：根据企业对员工的能力要求，评价员工已经达到了哪个水平级别的能力要求，为员工晋升及加薪提供依据，同时通过有针对性的培养措施持续提升员工的能力。

第五条职位系列梳理及职业发展通道设计明确企业需要那些类别的员工，哪些员工有比较趋同的职业发展方向。

工程设计岗位任职资格及岗位要求

工程设计岗位任职资格及岗位要求工程设计岗位是一个需要专业技能和创新能力的职位，下面是工程设计岗位的任职资格及岗位要求。

一、任职资格：1. 学历要求：本科及以上学历，建筑工程、土木工程等相关专业；2. 专业技能：具备扎实的科学基础知识和丰富的实践经验，熟悉国内外工程设计规范，有较强的工程设计能力；3. 职业资格：持有相应的工程设计资格证书，如注册土木工程师证书等；4. 语言能力：熟练运用英语，能够进行技术文献的阅读、撰写和口头交流；5. 技术能力：熟练掌握相关专业软件，如CAD、Revit、AutoCAD等，能够进行三维建模和设计；6. 团队合作：具备良好的团队合作能力，能够与项目其他成员有效沟通和协作；7. 创新意识：具备较强的创新意识和解决问题的能力，能够提出合理的设计方案。

二、岗位要求：1. 工程设计能力：具备较强的工程设计能力，包括设计思路合理、设计方法科学、设计结果准确等；2. 项目管理能力：能够按时完成工作任务，具备一定的项目管理能力，能够有效协调和管理设计团队；3. 技术研发能力：具备一定的技术研发能力，能够独立进行技术创新和新产品开发；4. 解决问题的能力：能够分析和解决在工程设计过程中遇到的问题，具备良好的逻辑思维和判断能力；5. 软件技能：熟练掌握相关的设计软件和工具，能够熟练使用CAD、Revit等三维建模软件；6. 沟通能力：具备良好的沟通能力，能够与客户、设计团队等进行有效的沟通和协调；7. 抗压能力：能够承受工作压力，能够在紧张的工作环境中保持高效和高质量的工作。

以上是对工程设计岗位的任职资格及岗位要求的一些基本要求和能力。

作为一名工程设计人员，除了具备专业技能和创新能力，还需要不断学习和进修，不断提升自己的综合素质和能力。

工程设计是一个充满挑战和机遇的职业，只有不断提升自己，才能在竞争中脱颖而出。

TCL任职资格体系资料

TCL集团股份有限公司HR通道任职资格等级标准（，修订版）目录一、HR职业发展通道模型图二、HR通道基本条件三、HR通道工作过程行为标准一、HR职业发展通道模型图1、HR通道模型图1）发展通道模型图2）HR工作模型图3）HR专业服务领域修改为专业贡献领域，包括：H R专业贡献领域与各功能模块之间的包含关系如下：注：“四级”、“三级”对应的均是HR BP的角色，属于“T型人才”。

“四级”要求认证的领域覆盖至少3个“☆☆”强相关模块（须考虑贡献领域的相关性和系统性，负责人力资源管理体系运作）。

“三级”要求认证的内容覆盖至少2个“☆☆”强相关模块（须考虑模块间的系统性，形成整体解决应用方案）模块包含内容四级对应领域三级对应模块员工治理员工激励员工能力组织设计岗位分析、组织设计等☆☆☆☆☆能力管理任职资格、人力结构、效能提升等☆☆☆☆☆☆☆组织发展干部管理、架构设计等☆☆☆☆☆☆☆绩效管理组织绩效、个人绩效等☆☆☆☆☆☆☆薪酬管理薪酬、激励、国际派遣政策等☆☆☆☆☆☆☆☆招聘调配招聘、猎聘、调动等☆☆☆☆☆☆培训管理培训组织、项目策划、发展计划、行动学习等☆☆☆☆☆☆☆员工关系管理敬业度、组织氛围、员工关系处理、内外部审计等☆☆☆☆☆☆人事业务入离职、社保、外联、人事关系、档案管理等☆☆☆二、HR通道基本条件三、HR通道工作过程行为标准一）HR通道工作过程行为标准要项权重表二）HR通道工作过程行为标准1、HR通道任职资格等级标准（T型--五级）2、HR通道任职资格等级标准（I型--五级’）3、HR通道任职资格等级标准（T型---四级 BP角色）4、HR通道任职资格等级标准（I型---四级’）5、HR通道任职资格等级标准（T型---三级）6、HR通道任职资格等级标准（I型--三级’）7、HR通道任职资格等级标准（二级）8、HR通道任职资格等级标准（一级）。

吉利汽车集团制造技术专业任职资格管理体系

浙江吉利控股集团制造技术族群岗位任职资格标准体系文件（2017版）编制集团制造技术族群职业发展专业委员会专家小组审核集团制造技术族群职业发展专业委员会领导小组批准集团制造技术族群职业发展专业委员会领导小组组长发布时间 2017年5月目录GP060101GP060102GP060201GP060202产品技术岗BOM岗整车生产工艺岗动力生产工艺岗L3L2L3L2L1L3L2L1L3L2L1L3L2L1L2L14产品技术二级工程师BOM 二级工程师整车生产工艺二级工程师动力生产工艺二级工程师P13整车生产工艺助理工程师动力生产工艺助理工程师GP060301GP060302GP060303GP060304技术文件管理岗标准与法规管理岗变更管理岗产品开发体系岗L3L2L3L2L1L3L2L1L3L2L1L3L2L1L2L14技术文件管理专员变更管理二级工程师产品开发体系专员P13技术文件管理助理专员整车生产工艺总工程师/专家动力生产工艺总工程师/专家动力生产工艺主任工程师制造技术族群职业发展通道表产品技术一级工程师整车生产工艺一级工程师动力生产工艺一级工程师整车生产工艺主管工程师动力生产工艺主管工程师整车生产工艺主任工程师产品工艺产品技术首席专家产品技术资深工程师整车生产工艺资深工程师动力生产工艺资深工程师1098BOM 一级工程师产品技术产品技术总工程师/专家产品技术主任工程师产品技术主管工程师BOM 总工程师/专家BOM 主任工程师BOM 主管工程师制造技术族群职等P5职层职级职等技术管理制造技术族群P4P3P2职层职级576P510P498P376P25标准与法规管理资深工程师标准与法规管理总工程师/专家变更管理总工程师/专家产品开发体系总监/高级经理技术文件管理经理标准与法规管理主任工程师变更管理主任工程师产品开发体系经理技术文件管理主管标准与法规管理主管工程师变更管理主管工程师产品开发体系主管技术文件管理高级专员标准与法规管理一级工程师变更管理一级工程师产品开发体系高级专员专业经验1年2年3年5年7年10年13年18年低一层级任职年限1年1年1年2年2年3年3年5年培训授课10课时15课时20课时25课时30课时课程开发（专业课程）4门4门6门6门10门人才培养2名P2专业人才2名P3专业人才2名P3专业人才5名P4专业人才解决技术问题2个B类/8个C类4个B类/8个C类5个A类/10个B类10个A类/20个B类10个A类20个A类优化产品、改善质量问题4份产品优化可行性分析报告5份产品优化可行性分析报告技术降成本2个/重大技术问题改进5个1个供应商批量/召回问题1个集团级重大技术难题解决海外技术问题海外车型1款产品图册海外车型2款产品图册集团重大奖项（专业）1个2个国家级专利、专业论文1项实用新型专利1项发明专利/3个实用新型专利2项发明专利/5项实用新型专利1、3项发明专利/3项国家级实用新型专利；2、2篇论文1、3项发明专利/10项国家级实用新型专利；2、3篇论文BOM业务规划1项BOM相关业务技术规范2项BOM相关业务技术规范参与1项BOM全业务方案/改善1项BOM全业务方案/改善新品BOM管理项目参与2项参与4项主导2项主导4项2项策划方案新品BOM配置表1套2套4套6套BOC工作1项管理2项管理4项评审6项评审2项策划方案工艺策划2次工艺流程策划3次工艺可行性分析报告工艺文件2份（线体内）1份（线体）1份（模块）工艺过程设计方案2份2份3份验收工艺设备1次收集/处理现场问题记录6次B类1个/C类3个A类3个/B类8个1、A类2个2、现场或市场问题处理流程2个工时测量与分析报告测量2次1份工时平衡分析报告2份工时平衡分析报告4份工时平衡分析报告降成本方案2项2项3项工艺纪律检查A类1个/B类3个A类2个/B类6个A类4个/B类12个过程能力分析2次3次工艺培训/考评2次工艺策划方案1份竞品机的工艺考察报告3份工艺策划方案5份工艺策划方案A级攻关重大工艺问题/工艺难点2次编制工艺文件编制4份/修订6份编制5份/修订7份1、1份整线技术方案2、3份技术标准1、2份整线技术方案2、5份技术标准工艺改进4次工艺改进验证6次工艺改进验证4份工艺优化方案6份工艺优化方案解决现场问题B类1个/C类3个A类3个/B类8个2项产能提升/工艺降成本1份工艺体系规划方案技术文件管理体系2份技术文件管理改善报告1次技术文件流程管理优化1次公司级技术文件管理框架建设管理技术文件3份技术文件管理分析报告3类技术文件管理重大问题技术文件执行检查报告/审查案例培训3份报告2次审查案例培训绩效贡献产品技术序列产品技术岗BOM岗通用工作经验基本要求专业技术资料管理岗整车生产工艺岗产品工艺序列动力生产工艺岗制造技术族群学习路径图二级岗位名称GP060101岗位族群序列专业要求P5 首席专家级（创造者）45678910产品技术二级工程师产品技术一级工程师产品技术主管工程师产品技术主任工程师产品技术总工程师/专家产品技术资深总工程师产品技术首席专家引领及提出本行业的技术发展方向及提升建议，并能够带领团队进行创新，同时能够负责及牵头解决集团产品平台发展瓶颈。

华为公司任职资格体系概述

华为任职资格体系概述标签：华为任职资格要点：一、任职资格内涵：反映的是从事各类工作的能力。

特点：1、基于工作内容,并以完成工作内容成功的行为规范为标准。

2、基于工作的合理分类。

二、为什么要建立任职资格体系1、解决基层员工的操作规范化及自我发展问题2、解决现有干部如何进一步职业化的问题3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题三、怎样建立任职资格体系1、建立薪酬制度，确定关键绩效指标（CPI）2、建立职位族：领导（管理）族、专业行政族、营销族、专业技术族3、每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级四、任职资格标准的建立方法1、确定工作单元2、把工作单元分解为要素（1)操作规范（2)必备知识任职资格反映的是从事各类工作的能力。

它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。

也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容.它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。

以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异.任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B)，明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识.任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。

因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。

工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法.首先从公司的主要目标开始。

目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。

第二步，就可以进行全面的功能分析,提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？"这样就可以进行层层分解。

这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次,而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上.功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的,并根据工作任务的合理分类形成资格领域(HAY称之为职位族）。

任职资格体系项目实施计划书

管理人员任职资格体系项目目录目录 (2)项目需求的理解和确认 (3)本次项目步骤概述 (5)项目步骤的具体描述 (6)项目团队构成 (16)时间安排和费用预算 (17)附件一：主要项目顾问介绍........................................ 错误!未定义书签。

项目需求的理解和确认4月底，某某集团股份有限公司（以下统一简称“某某集团”）人力资源部与广州益言普道咨询服务有限公司（以下统一简称“益言普道”）就建立某某集团管理人员任职资格体系进行了深入的沟通。

根据益言普道的理解，某某集团旨在通过本项目的实施，建立和完善某某集团管理人员的任职资格体系，从而为某某集团管理人员能力提升提供基础，并为某某集团的知识管理体系提供方向。

为实现上述目的，基础的工作是建立某某集团管理人员行为能力模型和不同线条管理人员的专业能力模型，在此基础上进行人员能力的测评、人员能力的提升，同时将能力测评的实际结果作为薪酬调整等人力资源决策的重要依据。

以素质模型为核心的人才管理是人力资源管理发展的最新趋势。

素质模型的建立可以协助企业明确不同层级和不同类别的管理人员到底应该具备何种程度的行为能力和专业能力，才能符合组织能力建设的需要。

素质模型可以应用到招聘选拔、培训发展、薪酬调整等许多人力资源管理的实践中，同时也可以帮助企业建立知识管理的框架。

根据双方的沟通，最终确定的项目内容如下：⏹建立某某集团行为能力模型：根据益言普道的素质模型辞典和某某集团的战略、企业文化和组织能力建设需要，结合行为事件访谈的方法，建立某某集团行为能力模型，具体包括核心行为能力模型和领导能力模型（核心行为能力模型、领导力模型和基于职能的行为能力模型）。

⏹建立40个左右关键岗位（原则上选择的岗位范围包含现有120个左右的中层管理人员）的知识技能体系：通过专家组研讨并结合数据库，建立某某集团大约40个关键岗位的知识技能体系中主干部分，也即某某集团管理人员知识技能中的“应知应会”部分。

任职资格标准实施方案最新

xx小区创立学习型小区实行方案为提高小区居民旳综合素质和文明程度，营造人人学习，终身学习旳良好气氛，根据《小区建设纲要》和省、市、区创立文明小区旳规定，结合本小区实际，制定创立学习型文明小区实行方案。

一、指导思想和创立目旳以党旳十七大精神和“三个代表”重要思想为指导，以区委、区政府提出旳建设文明都市，坚持以人旳发展为中心，以提高小区居民群众旳综合素质和文明程度为宗旨，以小区居民终身学习为重点，整合和运用小区教育资源，建立完善旳学习体系和学习网络，形成“人人学习、时时学习、到处学习”旳良好风气，不停增进精神文明建设实效，力争在1-2 年内，建成省级学习型文明小区。

二、创立内容1 、建立小区教育网络。

（1 ）发挥文明小区共建理事会旳协调作用，与驻区单位签订文化、教育资源共享协议，建立驻区单位、驻区组员人才资源库，实现小区学习教育资源共享；（2 ）运用文化服务站、文明市民学校常常开展学习、文体活动，有组织地举行写作、英语、书法、绘画、音乐、舞蹈、园艺、摄影等各类培训班，组织学习型家庭学习成果展示等各类活动；（3 ）建立学习创新旳机制，奖励积极参与学习型小区创立成果展示旳个人或家庭，同步开展家庭藏书、家庭读书比赛活动，引导居民家庭收听广播、收看电视新闻和教育节目，及时理解时事政治、提高知识层面，常常开展小区与驻区单位互动学习活动。

2 、突出试点创立成效。

培育100户学习型文明家庭、10 栋学习型楼院、5个学习型文明单位，组织驻区单位、居民互相观摩，形成良好旳学习气氛。

同步，大力开展群众喜闻乐见旳社会公德、职业道德、家庭美德教育和特色学习活动，充足挖掘本小区经典旳学习个人和学习事例，广泛加以宣传，以点带面，增进共同提高。

3 、丰富学习活动载体。

要组织多种具有专业知识技能旳志愿者队伍，在小区居民当中根据不一样需求，开展多种知识技能培训和义务服务。

要大力开展丰富多彩、健康向上旳文体活动，使群众在有益身心发展旳小区活动中弘扬正气，强健体魄，陶冶情操，接受教育，提高素质。

任职资格评价与管理解决方案

任职资格评价关注的是员工实际是会做什么，而不是他（她）知道什么。每位员工要获得某个级别的任职资格，必须提供相应的事实证据来说明自己已经达到该级别的要求，而且这些事实证据是来自自己日常工作中的。 “知不等于会”，是任职资格评价最重要的理念之一，因为任职资格更关心员工实际的操作能力，而不仅仅是认知能力。
必备知识专业经验/成果专业技能知识考核专家评价图能力评价方法确定资格等级
4、行为评价之绩效考核行为评价是对照行为标准要求，检查员工是否按要求开展工作的过程行为评价的目的是确保员工过程规范有效，因此，行为评价与绩效考核结合起来，由员工直接主管评价，具体做法由绩效管理制度规定。员工绩效考核结果就是行为评价结果，它作为员工任职资格等级调整的条件之一。 5、行为评价之360度行为评价 360行为评价原则（1）谁了解谁评价（2）依据任职资格标准设计，尤其是行为标准（3）多纬度，不同评价者不同评价侧重点（3）量表评价或访谈等方式
据与事实。
任职资格证据
任职资格证据是专家小组判定员工任职资格等级的重要事实依据。员工提供的任何证据必须是真实、准确、有效、充分。任职资格证据包括：工作产品、关键事件、第3方评价各专家小组可以根据本职种特点制定任职资格证据的具体规定。
专家小组
接口部门被评价人图评价会参与者关系图
直接主管
行为标准
能力标准
评价方法
评价结果
必备知识
知识考核
评价会评价会
知识积分技能得分经验成果鉴定结果
专业技能专业经验及成果
任职资格等级
绩效考核
绩效考核结果
360行为评议
周边评价反馈
任职资格评价的内
任职资格定级评价特点

任职资格与员工能力发展ppt演示模板

职业发展通道的划分原则
• 职位类别划分是通道设计的基础。职位类别/通道的设计受以下几个因素的影响：
– 职类中的职位是否具备专业的相似性？（不以部门的职能划分为依据）
– 职类中的职位是否有共同的职业发展目标？ – 职类中的职位对人员的能力要求是否基本一致？ – 职类中的职位所包含的员工人数1年内是否能达到5人以上？
——麦肯锡：《运营中国》，2007
9
能力管理在HRM体系中的定位
• 人力资源管理的二大基础平台及其价值体现
怎样回报
报酬
绩效管理
怎样评价员工
能力管理
怎样选用人才
招聘
选拔
职位管理
怎样判断候选人资格
组织的继任要求
继任计划
培训开发
职位的培训需求
10
中国企业能力管理的发展演进
中国企业能力管理发展的三个阶段
7
公司战略战略意图各业务单元战略
公司业绩驱动因素分析
理解影响公司成功的主要因素
能力管理的价值体现
价值驱动因素分析
战略图分析
关键业绩指标（平衡计分卡）
什么
绩效管理体系
薪酬激励体系
组织能力分析
胜任能力
如何
长期的高潜质员工方案
领导力开发
继任计划体系
8
能力管理的价值体现
在中国这样一个人才稀缺的国家，指导或训练（能力发展）并非可有可无的锦上添花，而是走出绩效不佳和资源再配置恶性循环的唯一途径！
46.09%
2.61%
35.65%
3.48% 12.17%
薪酬个人职业发展竞争企业挖角直接主管的原因其他
4
以人为本的人力资源管理体系

任职资格体系概念

一、任职资格体系问题的提出：在大量的管理与咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理方面的困惑：公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的及员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新工程，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力开展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；关键岗位的用人决策的依赖直觉及个人经历，由于缺乏有效的标准与方法，甚至存在“试人〞的现象，数据显示国内管理人员招聘成功率缺乏50%；公司建立了能力模型〔也称素质模型、胜任力模型〕，可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；经过公司考察，将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。

结果业务专家沦为平庸的经理，不但四周的人不满，本人的职业生涯也陷入泥潭，进退两难；不少老板看到公司在创业期过后，员工的工作激情不再，效率低下，于是引进咨询工程，建立起科学系统的绩效管理系统，以图改良公司绩效，提升员工个人能力，结果却是上下均应付了事，对强制分布的做法甚至处处设法抵抗。

老板一头雾水，不知问题出在哪里；公司通过薪酬改革等一系列措施，建立了鼓励机制，有效性却非常有限，有些公司的员工甚至比以前更为不满了；下属工资不能高于主管，技术人员不往管理岗位开展就没有前途，不少技术骨干纷纷另谋出路；任何员工都有主观愿望，希望把工作做好并有所成就，但由于员工开展通道不明确，在公司看不到个人的未来，公司飞速开展，个人却没有相应增值，员工日益消极；公司非常舍得为中高层干部花钱培训，但往往收效甚微，有的培训课程下来，公司甚至更加忙乱了；一旦某些管理人员或明星员工离职，身后往往留下一大片空白，对知识、经历、技能的提炼与传递缺乏有效性与系统性，成为不少公司业务断层的难治之症。

二、问题的原因上述问题其实都可以归纳为以下三个问题：企业需要什么样的员工，希望员工如何做事，员工应有什么样的奉献？解决之道在于：在投入上，企业要明白员工应具有什么样的素质、知识、技能，在员工作业的过程中，企业要将期望员工的行为明确传递给员工，最后，再管理好员工的奉献，如此形成一个闭合管理循环。

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任职资格管理体系设计方案
(建议稿)

提交人：XXXX
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任职资格管理体系设计方案
企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企
业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工
任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持
续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的
1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做
实给予评价
2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争
3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持
持续性发展
4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据
二、任职资格管理体系设计流程

（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等
（此处省略）
（二）、职位梳理
1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司
及地方公司的岗位及职责
可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）
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2、职位（族）序列设计
2.1职位体系设置：将公司所有职位划分为6大序列：管理序列、技术序列、营销序列、
专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的
岗位分别纳入到每个职位类中。
职位族职位类岗位备注

管理序列
经营类
职能类
生产类

专业序列
人事行政类
财务管理类
IT类
计划类

技术序列
研发类
工程技术类
工艺质量类
建设规划类

营销序列
策划类
销售类
市场类
公共关系类

事务族
仓储类
行政后勤类

操作族
质检类
操作类
备注：此表为举例说明，不作正式文件使用
2.2资格级别设置：

级别
管理序列专业、技术序列营销序列
职位岗位职位岗位职位岗位
五级:资深专家专家专家专家
四级:专家资深专员资深工程师资深工程师
三级:骨干高级专员高级工程师高级工程师
二级:有经验者专员工程师销售工程师
一级:初做者助理专员助理工程师助理 /

备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C级）、普通等（B级）、职业等（A级）
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2.3职位族序列图：

3、职位通道设计
3.1 总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）
.

..
3.2 各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例）

（三）、任职资格标准设计---能力模型+标准定义
1、任职资格标准开发步骤：

1.1 职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的
级别
1.2 级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业
级别角色定义：

职位资格分类基本条件专业技能
素质能力
标准定义
.

..
备注：级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致
1.3 确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物，
标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。
1.4 总体工作分析：对标杆人物的总体工作进行分析，确定该级别人员所从事工作的几个主
要方面—基本条件、专业技能、素质能力，进行概括总结后即确定了主要方面的内容。对每
个方面进行分析，确定主要方面工作流程中的几个要点即为标准，标准不是流程中的每个步
骤，而是对步骤进行的概括与提炼。
1.5提取关键工作项：
1.5.1 进行专业技能及素质能力调查：
建议以访谈、问卷调查、标杆岗位确定、专家顾问分析等方式，确定各岗位序列、岗位类别
及具体岗位的专业技能及素质能力；（访谈、问卷调查初稿请见附件四）；
1.5.2 选择关键工作项的专业技能及素质能力
建议以前置因子判断法对已确定的专业技能、素质能力进行筛选，选出相对重要、关键的专
业技能、素质能力；（详情见附件四《前置因子判断能力表》）
1.6、定义关键工作项的成功行为：
关键工作项规定了“做了些什么”，还要规定“做到什么程度”，即定义关键工作项的成功行
.
..
为----“标准项”

备注：标准项制定应遵循以下原则：
A、应该包含至少一个关键评价点
B、对标准项的评价是可操作的
C、标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目的性和指向性
（四）任职资格认证/测评

1、建议认证流程

2、建议测评方式
.

..
三、任职资格体系阶段工作计划（建议稿）
阶段目标主要工作问题点对策备注

第一阶
段

初步建立任职资格体系的管理框架，包括制度、观念、任职资格标准、作业指导规范。 1. 专案小组建立、完善各岗位“任职资格标准”并会同各部门主管进行确认； 2. 建立配套的人力资源管理制度（招聘、培训、任职资格评价、绩效管理等）； 3. 完善各岗位的《作业指导规范》。 1. 组织架构设置是否合理？各岗位职责是否明确？ 2. 该阶段工作具有较强的专业性，其质量直接影响后续作业。 1. 依照战略规划设置科学组织架构并明确规定各岗位职责； 2. 聘用人力资源专业人才纳入专案小组，必要时可聘用外部专业咨询机构作为技术支持。 1. 高阶主管需重视人力资源管
理、积极关注支持专案推动；
2. 对现有人力进行盘点，识别
出核心岗位和核心人才。

第二阶
段

推行任职资格体系，将其全面导入人力资源管理体系；推行任职资格评价。 1. 对远大住共现有员工进行资格评定，但不评级，半年后进行正式资格认证； 2. 根据试评价结果进行资格标准修订，使之更符合实际，同时进行人才储备为后期人事异动做准备； 3. 在其他分子公司进行先期导入（第一阶段），并试运行。 1. 在推动中必然会涉及部
分员工的利益，必然有
反对之声，甚至影响专
案顺利推行。

1. 专案小组由集团高阶主管直接领导，保持政策一贯性，并得到高层领导的充分授权。 1. 对技术序列的资格评价中对
持有政府认可的特殊工种作
业证书的应予以免认证。

第三阶
段

建立以任职资格体系为
核心的人力资源管理体
系；任职资格认证纳入例行管理轨道。 1. 各分、子公司负责二级（含）以下级别认证，由专案小组进行复核； 2. 集团负责二级以上资格认证； 3. 对三级（含）以上员工将纳入集团培养轨道，其他人员由各分子公司自行培养，集团提供支持并进行培训稽核。 1. 集团对各分、子公司的管控力度将直接影响目标的达成。 1. 建立集团对各分子公司的战略
性管控模式。

1. 新员工上岗认证由各分子公
司自己进行；
2. 网络平台支持，以实现数据
共享和对各分、子公司人力
资源管理必要的管控。
.