组织行为学-第十五章 组织变革
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第十五章 组织变革
组织变革
定义：组织根据外部环境和内部条件变化，主动
、有目的对其自身进行修正、改变和创新的活动 与过程。
组织变革的动因
（1）组织外部环境动因 （2）组织内部动因
技术变革 • 更快更好的沟通 • 更快更好的传递 • 联系全球人员的 信息网络
国际经济一体化 • 关税更低（GATT） • 通过浮动汇率制联 系起来的货币 • 更多全球资本流动
发达国家市场的成熟 • 更低国内增长 • 更多的雄心勃勃的 出口商 • 更为不规则
社会制度的转变 • 更多国家与资本 主义体系相联系 • 更为私有化
变革、竞争与市场
更多威胁 更多机会
• 更多国内竞争
• 提高的速度 • 国际竞争
•更大的市场
•更少的壁垒 •更多国际市场
组织内更大规模的变革 •再造 •横向组织，团队，网络 •质量工程 •新技术新产品 • 兼并，合资企业，企业联合 •全球团队 •战略变革 •文化变革 驱动重要组织变革需求的力 量
对已有的资源分 配的威胁
结构惯性
对已有的权力关 系的威胁
组织抵制
有限的 变革点
对专业知识 的威胁
群体惯性
组织中抵制变革的原因
变革阻力的克服
1、教育和沟通 2、参与 3、促进与支持 4、谈判 5、操纵和收买 6、强制
组织变革的模型
1、勒温的三阶段模型 2、科特的八阶段模型 3、行动研究
勒温的三阶段模型
应该改变一下了！” 2 建立指导团队 一支有能力来指导整个组织进行大 规模变革的团队组建完毕，并准备开始工作 3 确立变革愿景 指导团队开始为组织变革确立正确 的愿景及战略 4 有效沟通愿景 人们开始对变革的愿景和战略产生 认同，并在他们的行动当中体现出这种认同
科特的八阶段模型
5 授权行动 更多的人能够并切实地根据本组织的愿 景采取必要的行动 6 创造短期成效 在努力实现组织愿景的过程中，人 们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制 变革的人也越来越少 7 不要放松 人们会一直不停地将变革的浪潮推向前 进，直到实现愿景 8 巩固变革成果 虽然传统行为方式等因素的影响仍 在，但新的行为规范还是确立了下来
行动研究五阶段模型
诊断
分析
反馈 行动 评价
着眼于问题，重视员工参与。
组织发展的基本价值观
对人尊重 信任和支持 权力均等 正视问题 参与
组织发展的干预措施
敏感性训练（实验室训练
、交友小组、T小组）
调查反馈 过程咨询
团队建设
价值探索
敏感性训练 又叫T-群体训练和实验室训练法，由美 国心理学家布雷德福于1947年在美国缅 因州建立的“国家训练实验室”首先实 行，目的是通过无结构小组的相互作用 ，提高自我认识的能力、改变行为。具 体目标包括提高对他人的移情能力、倾 听技能、沟通是更为坦率，增强对个体 差异的承受力和改善冲突处理技能。
调查反馈
由“组织家庭” 参与。旨在评估成员持有的态度、识别成员间认
知差异以及消除这些差异的一种工具。 问卷内容包括员工对以下方面的认识、理解和态度： a)决策实践、沟通效果、部门间的合作 b)对组织、工作、同事和直接主管满意度
过程咨询
让外部顾问帮助客户（通常
是管理者）对他们必须处理的
过程事件进行认识、理解和采
组织变革的类型
激烈程度 适应性变革 创新性变革 激进性变革 内部结构及工作关系 结构变革 人员变革 技术变革
渐进式变革 持续进步 维持平衡 影响组织局 部 贯穿于正常 的结构与管 理过程 新技术 产品改进
激进式变革 突破框架 达到新平 衡 转变整个组 织
创立新的结 构和管理
具体做法
由特定的训练中心举办培训班，把不同单位或同一单位不同级 别的管理人员编成小组，人数8-15人。 时间 10—40 小时一次，可延续一至两个星期，或一年内按期举 行。 训练内容：以当时的现实问题为主
方法：
松散的小组活动。 自我暴露，彼此深入地交换意见。 在含糊不清、进退两难、焦躁不安中根据经验概括问题。 没有规程、课本和进程的规定。唯一的规定是不让任何人中途脱离 。 会议无固定领导人，主持人仅从旁帮助，而不是暴露其身份
取行动。与T小组相似，都是假
定通过协调人际关系和重视参
与可以提高组织的有效性。
团队建设
利用高度互动的群体活动提高团
队成员之间的信任和真诚。 注意，团队建设的活动必须是相 互依赖的。
价值探索
不是寻找需要进行解决的问题，而是确
定一个组织独特的品质和独特的力量， 这些力量可以成为改善组织绩效的基石 。这种做法强调了事物积极的方面，重 在提炼和提升那些组织已经做得很成功 的地方。
突破性技术 新产品创造 新市场
激进式变革与渐进式变革的对比
变革的阻力
1、个体阻力 2、组织阻力 3、变革阻力的克服
个体阻力
1、习惯
2、安全
3、经济因素
4、对未来的恐惧
5、选择性信息加工
选择性 信息加工
习惯
个体抵制
对未 知的恐 惧
安全
经济因素
个体抵制变革的原因
组织阻力
1、结构惯性 2、有限的变革 3、群体惯性 4、对专业知识的威胁 5、对已有的权利关系的威胁 6、对已有的资源分配的威胁
I、解冻：
激励要求变革的动机、打破旧有的平衡 解冻可以通过三种方法实现：
推动力 约束力 推动力与约束力的结合
II、移动：实施变革 III、重新冻结：使变革后的新的平衡趋 于稳定，方法同“解冻温的 3 步变革模型
科特的八阶段模型
1.增强紧迫感 人们开始意识到，“好吧，我们的确
组织变革
定义：组织根据外部环境和内部条件变化，主动
、有目的对其自身进行修正、改变和创新的活动 与过程。
组织变革的动因
（1）组织外部环境动因 （2）组织内部动因
技术变革 • 更快更好的沟通 • 更快更好的传递 • 联系全球人员的 信息网络
国际经济一体化 • 关税更低（GATT） • 通过浮动汇率制联 系起来的货币 • 更多全球资本流动
发达国家市场的成熟 • 更低国内增长 • 更多的雄心勃勃的 出口商 • 更为不规则
社会制度的转变 • 更多国家与资本 主义体系相联系 • 更为私有化
变革、竞争与市场
更多威胁 更多机会
• 更多国内竞争
• 提高的速度 • 国际竞争
•更大的市场
•更少的壁垒 •更多国际市场
组织内更大规模的变革 •再造 •横向组织，团队，网络 •质量工程 •新技术新产品 • 兼并，合资企业，企业联合 •全球团队 •战略变革 •文化变革 驱动重要组织变革需求的力 量
对已有的资源分 配的威胁
结构惯性
对已有的权力关 系的威胁
组织抵制
有限的 变革点
对专业知识 的威胁
群体惯性
组织中抵制变革的原因
变革阻力的克服
1、教育和沟通 2、参与 3、促进与支持 4、谈判 5、操纵和收买 6、强制
组织变革的模型
1、勒温的三阶段模型 2、科特的八阶段模型 3、行动研究
勒温的三阶段模型
应该改变一下了！” 2 建立指导团队 一支有能力来指导整个组织进行大 规模变革的团队组建完毕，并准备开始工作 3 确立变革愿景 指导团队开始为组织变革确立正确 的愿景及战略 4 有效沟通愿景 人们开始对变革的愿景和战略产生 认同，并在他们的行动当中体现出这种认同
科特的八阶段模型
5 授权行动 更多的人能够并切实地根据本组织的愿 景采取必要的行动 6 创造短期成效 在努力实现组织愿景的过程中，人 们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制 变革的人也越来越少 7 不要放松 人们会一直不停地将变革的浪潮推向前 进，直到实现愿景 8 巩固变革成果 虽然传统行为方式等因素的影响仍 在，但新的行为规范还是确立了下来
行动研究五阶段模型
诊断
分析
反馈 行动 评价
着眼于问题，重视员工参与。
组织发展的基本价值观
对人尊重 信任和支持 权力均等 正视问题 参与
组织发展的干预措施
敏感性训练（实验室训练
、交友小组、T小组）
调查反馈 过程咨询
团队建设
价值探索
敏感性训练 又叫T-群体训练和实验室训练法，由美 国心理学家布雷德福于1947年在美国缅 因州建立的“国家训练实验室”首先实 行，目的是通过无结构小组的相互作用 ，提高自我认识的能力、改变行为。具 体目标包括提高对他人的移情能力、倾 听技能、沟通是更为坦率，增强对个体 差异的承受力和改善冲突处理技能。
调查反馈
由“组织家庭” 参与。旨在评估成员持有的态度、识别成员间认
知差异以及消除这些差异的一种工具。 问卷内容包括员工对以下方面的认识、理解和态度： a)决策实践、沟通效果、部门间的合作 b)对组织、工作、同事和直接主管满意度
过程咨询
让外部顾问帮助客户（通常
是管理者）对他们必须处理的
过程事件进行认识、理解和采
组织变革的类型
激烈程度 适应性变革 创新性变革 激进性变革 内部结构及工作关系 结构变革 人员变革 技术变革
渐进式变革 持续进步 维持平衡 影响组织局 部 贯穿于正常 的结构与管 理过程 新技术 产品改进
激进式变革 突破框架 达到新平 衡 转变整个组 织
创立新的结 构和管理
具体做法
由特定的训练中心举办培训班，把不同单位或同一单位不同级 别的管理人员编成小组，人数8-15人。 时间 10—40 小时一次，可延续一至两个星期，或一年内按期举 行。 训练内容：以当时的现实问题为主
方法：
松散的小组活动。 自我暴露，彼此深入地交换意见。 在含糊不清、进退两难、焦躁不安中根据经验概括问题。 没有规程、课本和进程的规定。唯一的规定是不让任何人中途脱离 。 会议无固定领导人，主持人仅从旁帮助，而不是暴露其身份
取行动。与T小组相似，都是假
定通过协调人际关系和重视参
与可以提高组织的有效性。
团队建设
利用高度互动的群体活动提高团
队成员之间的信任和真诚。 注意，团队建设的活动必须是相 互依赖的。
价值探索
不是寻找需要进行解决的问题，而是确
定一个组织独特的品质和独特的力量， 这些力量可以成为改善组织绩效的基石 。这种做法强调了事物积极的方面，重 在提炼和提升那些组织已经做得很成功 的地方。
突破性技术 新产品创造 新市场
激进式变革与渐进式变革的对比
变革的阻力
1、个体阻力 2、组织阻力 3、变革阻力的克服
个体阻力
1、习惯
2、安全
3、经济因素
4、对未来的恐惧
5、选择性信息加工
选择性 信息加工
习惯
个体抵制
对未 知的恐 惧
安全
经济因素
个体抵制变革的原因
组织阻力
1、结构惯性 2、有限的变革 3、群体惯性 4、对专业知识的威胁 5、对已有的权利关系的威胁 6、对已有的资源分配的威胁
I、解冻：
激励要求变革的动机、打破旧有的平衡 解冻可以通过三种方法实现：
推动力 约束力 推动力与约束力的结合
II、移动：实施变革 III、重新冻结：使变革后的新的平衡趋 于稳定，方法同“解冻温的 3 步变革模型
科特的八阶段模型
1.增强紧迫感 人们开始意识到，“好吧，我们的确