非人力资源管理的人力资源管理(以人为本)
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RUC组织诊断调查问卷分析报告
某集团组织诊断七维度分析图（2001年10月）
组织机构变革的趋势
扁平化：减少中间层次，增大管理幅度，促进信息
的传递与沟通；
小型化：压缩企业规模，缩小核算单位，构建小巧
源自文库玲珑的组织架构；
弹性化：就是企业为了实现某一目标而把在不同领
域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定 的动态团体之中，协同完成某个项目，这种动态团 队组织结构灵活便捷，能伸能缩，富有弹性；
加入WTO，对我国企业而言，不仅仅只是一场
简单的人才竞争，更是一场管理制度和经营机 制上的竞争。
加入WTO，我国企业现行的人事、工资制度难
以维系，必须进行改革。
实战篇
企业生命周期
企 业 状 态
创业期
成长期
成熟期
更生期
衰退期
时间
快速成长型企业面临的管理难题
管理陷阱
职责界定不清
流程运行不畅
企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。
——美国著名管理学家
托马斯•彼得斯
《以人为本》
——企业战略人力资源管理
主讲人
内 容 介 绍
现代企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争，如何把人作为一种核
心的增值资源加以合理的管理与开发，如何有效调动企业员工的积极性与 主动性，已成为包括非人力资源部门在内的各级企业管理者的核心任务和
组织机构变革的趋势
虚拟化：大量的劳动力将游离于固定的企业系
统之外，组织形式将由以往庞大僵化的外壳逐 渐虚拟，流动办公，家庭作业必将受到广泛青 睐；
网络化：主要体现在企业形式集团化、经营方
式连锁化、企业内部组织网状化和信息传递网 络化。
人力资源管理系统解决方案
第一部分 组织诊断 人力规划 工作分析 人才招聘 员工培训
定量分析预测法
工作负荷法：按照历史数据，先算出对某一特定
的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷 （如产量），再根据未来的生产量目标（或劳动 目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一 标准折算出所需的人力资源数。
趋势预测法：根据过去一段时间的历史数据资料，
然后用回归分析方法求得趋势线，将这条趋势线 延长，就可预测未来的数值。
人力资源管理与人事管理
管理是通过他人把事情管好； 人力资源管理实行的是人本化管理; 将人力视为第一资源，更注重对其的开发； 更具有战略性、整体性和未来性； 人力资源部门成为组织的生产效益部门。
人力资源管理与人事管理
传统人事管 理角色
成本中心 行政专家 战略伙伴
提高人事管理效率 保证企业战略实施
人力资源规划的基本程序
外在环境
调查分析
经营战略
组织环境
人力资源现状
人力资源需求预测 （各级、各类）
预测供需
人力资源供给预测 （内部、外部）
人力资源总规划 各项人力业务计划 人力资源规划的实 施、评估与反馈
制定规划
实施评估
人力资源需求调查
组织结构设臵、职位设臵及其必要性； 现有员工的工作情况、定额及劳动负荷情况； 未来的生产任务计划，生产因素的可能变动情
组 织 诊 断 七 维 度 分 析 法
组织体系
文化
工作氛围
创新意识 冲突容忍度 危机意识 鼓励学习的措施
机会分配
发挥专长 成长发展 对学习的领导
学习氛围
鼓励学习的措施
使用工具
3.7 3.6 3.5 3.4 3.3 3.2 3.1 3.0
战略 组织体系 文化 领导 沟通 管理制度 组织学习性
RUC组织诊断调查问卷
人力资源供给预测
内部供给预测 外部供给预测
人力资源供给预测时需考虑的因素
本地区内人口总量与人力资源率； 本地区人力资源的总体构成； 本地区的经济发展水平； 本地区的教育水平； 本地区同一行业劳动力的平均价格
人力资源供给预测时需考虑的因素
本地区人力资源的择业心态与模式； 本地区的地理位臵对外地人口的吸引力； 本地区外来人力资源的数量与质量； 本地区同行业对人力资源的需求； 其他本地区外的因素：国家劳动法规等。
现有员工能否升迁；
现有员工经培训后是否适合升迁；
过去组织内的升迁渠道与模式；
过去组织内的升迁渠道与模式的评价，以及它
对员工进取心、组织管理方针政策的影响。
人力资源各业务计划
三、人员裁减计划内容
人员裁减的对象、时间、地点；
经过培训是否可避免裁减；
帮助裁减对象寻找新工作的具体步骤与措施；
☞
第二部分 第三部分 第四部分 第五部分
第六部分
第七部分 第八部分
薪酬激励
绩效管理 企业文化
人力资源规划
组织战略目标
人 力 规 划
营 销 规 划
生 产 规 划
财 务 规 划
研 发 规 划
人力资源规划
人力资源规划是根据组织的战略目标，科 学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与 需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保 持和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质 量上的需求，使组织和个人获得长远利益。
况。
人力资源需求预测方法
一、主观判断法：德尔菲法 二、定量分析预测法
工作负荷法 趋势预测法
主观判断：德尔菲法
德尔菲法是一种直观型的预测技术，是“专家集体咨 询”的方法，它根据对影响组织的内部因素的了解程 度来选择多个专家，他们可以是组织内的成员，也可 以来自组织外部。 这种方法是在每个专家均不知除了自己以外的其他专 家的任何情况下进行的，因而避免了人际关系、群体 压力等缺点，也解决了难以将专家在同一时间集中在 同一地方的问题。
人力资源总体规划
与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、
任务的说明；
有关人力资源管理的各项政策策略及其有关说
明；
内部人力资源的供给与需求预测，外部人力资
源情况与预测；
人力资源净需求。
人力资源净需求表
2。 3。 现有 计划 余缺 人员 人员 1。 预期人员的损失 4。 调职 5。 升迁 6。 辞职 7。 8。 退休 辞退 9。 其他 10。 合计 11。本期 人力资源 净需求
降低企业经 营成本
现代人力资 源管理角色
增强企业的 竞争能力、 利润中心 员工代表 提高员工的满意度 增加企业的 利润 变革推进者 促进企业的变革
人力资源管理四大范畴
要求
素质
工作
工作
人
人
报酬
需要
企业人力资源管理系统
公司战略
获取：工作分 析、招聘录用
整合：企业文 化、团队建设
法 律
人力资源 管理目标
制定中期规划 •规划方案所需 的资源 •组织策略 •新项目开发
制定短期计划 •预算 •组织与个人的 工作目标 •项目计划安排
人 力 资 源 规 划 程 序
分析问题 •需求分析 •外部因素分析 •内部供给分析
预测需求 •雇员数量 •雇员结构 •资源净需求
制定行动方案 •招聘 •提升与调动 •组织变革 •培训与发展等
规范执行不力
工作分析 流程优化
机制建设
人力资源管理系统解决方案
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 组织诊断 人力规划 工作分析 人才招聘 员工培训
第六部分
第七部分 第八部分
薪酬激励
绩效管理 企业文化
人力资源管理系统解决方案 ☞
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 组织诊断 人力规划 工作分析 人才招聘 员工培训
工作 类别
高层 主管
部门 经理 部门 员工 ……
合计
人力资源各业务计划
一、人员招聘计划内容
需要的人员类别、数目、时间；
特殊人力的供应问题与处理方法；
从何处、如何招聘； 拟订录用条件； 成立招聘小组 为招聘而作的广告和财务准备； 制定招聘进度表
人力资源各业务计划
二、人员升迁计划内容
主要职责。对人力资源管理理念和技术的理解与运用，应该成为所有管理
者必须具备的基本管理能力，并且，在近年的管理实践中，企业已逐步意 识到只有在各级管理者和所有员工的积极参与配合下，企业的人力资源管
理工作才能做到位，才能发挥出应有的系统效力。因此，本课程针对企业
职业经理人员，通过大量的管理案例以及讲师多年的咨询实践，深入浅出， 将国外管理理论与国内企业实际相结合，突出实践性、参与性和互动性， 促使学员树立人本主义管理思想，掌握现代人力资源管理的先进理念和方 法工具，在企业的实际工作中学以致用，更好地参与到企业人力资源管理 的体系建设中，以增强企业的团队凝聚力和员工满意度。
企业富有前途
工作富有挑战
个人需求
活性系统
组织目标
员工富有成就
对组织的理解
对人性的基本判断
X理论
人的本性是懒惰的； 缺乏进取心； 不愿承担责任； 天生以自我为中心； 经常采取消极，甚至是 对抗的态度。
Y理论
能够进行自我控制； 能够主动承担责任； 具有解决各种问题的能 力； 并非天生就对组织的要 求采取消极或抵抗态度。
主观判断：德尔菲法
运用德尔菲法需要注意的问题：
要向专家提供充分且完备的信息，以使其能够作出判断， 例如生产安排情况和生产趋势。
所提出的问题应该是他们能够答复的问题。
不要求精确。允许专家粗估数字，并请他们说明预估数字 的肯定程度；
尽可能简化，特别是不要问那些没有必要的问题；
保证所有专家能从同一角度去理解员工分类和其他定义； 向高层领导和专家说明预测的优点，以争取他们的支持。
离 职 比 100 率
50
%
0
时间（年、月、日）
人力损耗分析
一、人力损耗指数
人力损耗指数=
在同一年内离职的人数
在某一年内的平均员工人数
×100%
二、人力稳定指数
人力稳定指数=
现时服务满一年或以上的人数
一年前雇佣的总人数
×100%
适应人员流动，思考留人策略
应该意识到员工流动最终是由市场而不是本企业决 定的。 管理人员应改变传统的“最大限度降低员工跳槽率” 的管理思想方法，而采用新的管理思想，用适当的 方法去影响具体的跳槽对象及其跳槽时间。 任何企业都可以划分为以下几类员工：希望能长期 留住的员工、希望能在今后一段时间里留住的员工、 不必尽力留住的员工。
、支持、创新、学习、合作、授权、赋能将成为 人力资源管理的新准则。
人力资源管理的核心是人力资源价值链管理。
人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理
重心下移。
加入WTO与中国企业的人力资源开发
加入WTO，我国企业面临的三大挑战（全球化、
市场化、知识化），并且这三大挑战最终都将 聚焦于人的素质和人力资本投资上。
人力资源规划的内容
总规划：总目标、总政策、实施步骤和总预算； 各项业务计划：人员补充计划、提升/降职计划
人员使用计划、教育培训计划 薪资激励计划、劳动关系计划 退休解聘计划等。
三个层次的人力资源规划
企 业 规 划 程 序 制定长期战略 •组织的环境与 实力研究 •组织使命宗旨 战略、目标
裁减的补偿；
其他相关问题。
人力资源各业务计划
四、员工培训计划内容
所需培训新员工的人数、内容、时间、方式和
地点；
现有员工的再次培训计划； 培训费用的估算。
人力资源信息系统
为人力资源规划建立人事档案； 通过人事档案支持一系列的管理工作； 为领导者决策提供各种报告。
人力损耗曲线
第六部分
第七部分 第八部分
薪酬激励
绩效管理 企业文化
组织诊断方式
深度访谈 问卷调查
维度
要素 战略目标
维度
要素 领导方式
战略
理解认同
核心能力 组织体制 机构与职位设置 职责 权限与授权 业务流程 部门协作 价值理念 组织认同 工作积极性 管理制度 沟通 领导
决策过程
指挥协调 控制 促进变革 决策结果 沟通渠道 反馈 计划与目标管理 规章制度 价值评价 薪酬分配
基础篇
中国企业人力资源管理三大疑惑
促成企业管理的理念再造 建立系统变革的组织保障
提升人力资源的规范管理
舒尔茨的人力资本理论
舒尔茨：芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖获得者。 20世纪五十年代提出人力资本理论。
人力资本：是指知识、技能、资历、经验和熟练程 度、健康等的总称，代表人的能力和素质。
其显著标志是：既是人自身的一部分，同时是一种 资本，是未来收入的源泉。 人力资本和物质资本既有同质性，又有异质性。
识工作者的管理。
21世纪人力资源管理策略
在21世纪，企业与员工的关系出现一种新的模
式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战 略合作伙伴关系。
人才流动的速度加快，流动的交易成本与风险
增加。
人力资源管理的全球化和信息化。
21世纪人力资源管理策略
沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务
激励：绩效考 评、奖金薪酬、 员工激励 开发：员工教 育培训、职业 生涯发展
环 境
基础管理
21世纪人力资源管理策略
知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个
人才赢家通吃的时代。
员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是
向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。
在新经济条件下，人力资源管理的重心是对知
某集团组织诊断七维度分析图（2001年10月）
组织机构变革的趋势
扁平化：减少中间层次，增大管理幅度，促进信息
的传递与沟通；
小型化：压缩企业规模，缩小核算单位，构建小巧
源自文库玲珑的组织架构；
弹性化：就是企业为了实现某一目标而把在不同领
域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定 的动态团体之中，协同完成某个项目，这种动态团 队组织结构灵活便捷，能伸能缩，富有弹性；
加入WTO，对我国企业而言，不仅仅只是一场
简单的人才竞争，更是一场管理制度和经营机 制上的竞争。
加入WTO，我国企业现行的人事、工资制度难
以维系，必须进行改革。
实战篇
企业生命周期
企 业 状 态
创业期
成长期
成熟期
更生期
衰退期
时间
快速成长型企业面临的管理难题
管理陷阱
职责界定不清
流程运行不畅
企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。
——美国著名管理学家
托马斯•彼得斯
《以人为本》
——企业战略人力资源管理
主讲人
内 容 介 绍
现代企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争，如何把人作为一种核
心的增值资源加以合理的管理与开发，如何有效调动企业员工的积极性与 主动性，已成为包括非人力资源部门在内的各级企业管理者的核心任务和
组织机构变革的趋势
虚拟化：大量的劳动力将游离于固定的企业系
统之外，组织形式将由以往庞大僵化的外壳逐 渐虚拟，流动办公，家庭作业必将受到广泛青 睐；
网络化：主要体现在企业形式集团化、经营方
式连锁化、企业内部组织网状化和信息传递网 络化。
人力资源管理系统解决方案
第一部分 组织诊断 人力规划 工作分析 人才招聘 员工培训
定量分析预测法
工作负荷法：按照历史数据，先算出对某一特定
的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷 （如产量），再根据未来的生产量目标（或劳动 目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一 标准折算出所需的人力资源数。
趋势预测法：根据过去一段时间的历史数据资料，
然后用回归分析方法求得趋势线，将这条趋势线 延长，就可预测未来的数值。
人力资源管理与人事管理
管理是通过他人把事情管好； 人力资源管理实行的是人本化管理; 将人力视为第一资源，更注重对其的开发； 更具有战略性、整体性和未来性； 人力资源部门成为组织的生产效益部门。
人力资源管理与人事管理
传统人事管 理角色
成本中心 行政专家 战略伙伴
提高人事管理效率 保证企业战略实施
人力资源规划的基本程序
外在环境
调查分析
经营战略
组织环境
人力资源现状
人力资源需求预测 （各级、各类）
预测供需
人力资源供给预测 （内部、外部）
人力资源总规划 各项人力业务计划 人力资源规划的实 施、评估与反馈
制定规划
实施评估
人力资源需求调查
组织结构设臵、职位设臵及其必要性； 现有员工的工作情况、定额及劳动负荷情况； 未来的生产任务计划，生产因素的可能变动情
组 织 诊 断 七 维 度 分 析 法
组织体系
文化
工作氛围
创新意识 冲突容忍度 危机意识 鼓励学习的措施
机会分配
发挥专长 成长发展 对学习的领导
学习氛围
鼓励学习的措施
使用工具
3.7 3.6 3.5 3.4 3.3 3.2 3.1 3.0
战略 组织体系 文化 领导 沟通 管理制度 组织学习性
RUC组织诊断调查问卷
人力资源供给预测
内部供给预测 外部供给预测
人力资源供给预测时需考虑的因素
本地区内人口总量与人力资源率； 本地区人力资源的总体构成； 本地区的经济发展水平； 本地区的教育水平； 本地区同一行业劳动力的平均价格
人力资源供给预测时需考虑的因素
本地区人力资源的择业心态与模式； 本地区的地理位臵对外地人口的吸引力； 本地区外来人力资源的数量与质量； 本地区同行业对人力资源的需求； 其他本地区外的因素：国家劳动法规等。
现有员工能否升迁；
现有员工经培训后是否适合升迁；
过去组织内的升迁渠道与模式；
过去组织内的升迁渠道与模式的评价，以及它
对员工进取心、组织管理方针政策的影响。
人力资源各业务计划
三、人员裁减计划内容
人员裁减的对象、时间、地点；
经过培训是否可避免裁减；
帮助裁减对象寻找新工作的具体步骤与措施；
☞
第二部分 第三部分 第四部分 第五部分
第六部分
第七部分 第八部分
薪酬激励
绩效管理 企业文化
人力资源规划
组织战略目标
人 力 规 划
营 销 规 划
生 产 规 划
财 务 规 划
研 发 规 划
人力资源规划
人力资源规划是根据组织的战略目标，科 学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与 需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保 持和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质 量上的需求，使组织和个人获得长远利益。
况。
人力资源需求预测方法
一、主观判断法：德尔菲法 二、定量分析预测法
工作负荷法 趋势预测法
主观判断：德尔菲法
德尔菲法是一种直观型的预测技术，是“专家集体咨 询”的方法，它根据对影响组织的内部因素的了解程 度来选择多个专家，他们可以是组织内的成员，也可 以来自组织外部。 这种方法是在每个专家均不知除了自己以外的其他专 家的任何情况下进行的，因而避免了人际关系、群体 压力等缺点，也解决了难以将专家在同一时间集中在 同一地方的问题。
人力资源总体规划
与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、
任务的说明；
有关人力资源管理的各项政策策略及其有关说
明；
内部人力资源的供给与需求预测，外部人力资
源情况与预测；
人力资源净需求。
人力资源净需求表
2。 3。 现有 计划 余缺 人员 人员 1。 预期人员的损失 4。 调职 5。 升迁 6。 辞职 7。 8。 退休 辞退 9。 其他 10。 合计 11。本期 人力资源 净需求
降低企业经 营成本
现代人力资 源管理角色
增强企业的 竞争能力、 利润中心 员工代表 提高员工的满意度 增加企业的 利润 变革推进者 促进企业的变革
人力资源管理四大范畴
要求
素质
工作
工作
人
人
报酬
需要
企业人力资源管理系统
公司战略
获取：工作分 析、招聘录用
整合：企业文 化、团队建设
法 律
人力资源 管理目标
制定中期规划 •规划方案所需 的资源 •组织策略 •新项目开发
制定短期计划 •预算 •组织与个人的 工作目标 •项目计划安排
人 力 资 源 规 划 程 序
分析问题 •需求分析 •外部因素分析 •内部供给分析
预测需求 •雇员数量 •雇员结构 •资源净需求
制定行动方案 •招聘 •提升与调动 •组织变革 •培训与发展等
规范执行不力
工作分析 流程优化
机制建设
人力资源管理系统解决方案
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 组织诊断 人力规划 工作分析 人才招聘 员工培训
第六部分
第七部分 第八部分
薪酬激励
绩效管理 企业文化
人力资源管理系统解决方案 ☞
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 组织诊断 人力规划 工作分析 人才招聘 员工培训
工作 类别
高层 主管
部门 经理 部门 员工 ……
合计
人力资源各业务计划
一、人员招聘计划内容
需要的人员类别、数目、时间；
特殊人力的供应问题与处理方法；
从何处、如何招聘； 拟订录用条件； 成立招聘小组 为招聘而作的广告和财务准备； 制定招聘进度表
人力资源各业务计划
二、人员升迁计划内容
主要职责。对人力资源管理理念和技术的理解与运用，应该成为所有管理
者必须具备的基本管理能力，并且，在近年的管理实践中，企业已逐步意 识到只有在各级管理者和所有员工的积极参与配合下，企业的人力资源管
理工作才能做到位，才能发挥出应有的系统效力。因此，本课程针对企业
职业经理人员，通过大量的管理案例以及讲师多年的咨询实践，深入浅出， 将国外管理理论与国内企业实际相结合，突出实践性、参与性和互动性， 促使学员树立人本主义管理思想，掌握现代人力资源管理的先进理念和方 法工具，在企业的实际工作中学以致用，更好地参与到企业人力资源管理 的体系建设中，以增强企业的团队凝聚力和员工满意度。
企业富有前途
工作富有挑战
个人需求
活性系统
组织目标
员工富有成就
对组织的理解
对人性的基本判断
X理论
人的本性是懒惰的； 缺乏进取心； 不愿承担责任； 天生以自我为中心； 经常采取消极，甚至是 对抗的态度。
Y理论
能够进行自我控制； 能够主动承担责任； 具有解决各种问题的能 力； 并非天生就对组织的要 求采取消极或抵抗态度。
主观判断：德尔菲法
运用德尔菲法需要注意的问题：
要向专家提供充分且完备的信息，以使其能够作出判断， 例如生产安排情况和生产趋势。
所提出的问题应该是他们能够答复的问题。
不要求精确。允许专家粗估数字，并请他们说明预估数字 的肯定程度；
尽可能简化，特别是不要问那些没有必要的问题；
保证所有专家能从同一角度去理解员工分类和其他定义； 向高层领导和专家说明预测的优点，以争取他们的支持。
离 职 比 100 率
50
%
0
时间（年、月、日）
人力损耗分析
一、人力损耗指数
人力损耗指数=
在同一年内离职的人数
在某一年内的平均员工人数
×100%
二、人力稳定指数
人力稳定指数=
现时服务满一年或以上的人数
一年前雇佣的总人数
×100%
适应人员流动，思考留人策略
应该意识到员工流动最终是由市场而不是本企业决 定的。 管理人员应改变传统的“最大限度降低员工跳槽率” 的管理思想方法，而采用新的管理思想，用适当的 方法去影响具体的跳槽对象及其跳槽时间。 任何企业都可以划分为以下几类员工：希望能长期 留住的员工、希望能在今后一段时间里留住的员工、 不必尽力留住的员工。
、支持、创新、学习、合作、授权、赋能将成为 人力资源管理的新准则。
人力资源管理的核心是人力资源价值链管理。
人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理
重心下移。
加入WTO与中国企业的人力资源开发
加入WTO，我国企业面临的三大挑战（全球化、
市场化、知识化），并且这三大挑战最终都将 聚焦于人的素质和人力资本投资上。
人力资源规划的内容
总规划：总目标、总政策、实施步骤和总预算； 各项业务计划：人员补充计划、提升/降职计划
人员使用计划、教育培训计划 薪资激励计划、劳动关系计划 退休解聘计划等。
三个层次的人力资源规划
企 业 规 划 程 序 制定长期战略 •组织的环境与 实力研究 •组织使命宗旨 战略、目标
裁减的补偿；
其他相关问题。
人力资源各业务计划
四、员工培训计划内容
所需培训新员工的人数、内容、时间、方式和
地点；
现有员工的再次培训计划； 培训费用的估算。
人力资源信息系统
为人力资源规划建立人事档案； 通过人事档案支持一系列的管理工作； 为领导者决策提供各种报告。
人力损耗曲线
第六部分
第七部分 第八部分
薪酬激励
绩效管理 企业文化
组织诊断方式
深度访谈 问卷调查
维度
要素 战略目标
维度
要素 领导方式
战略
理解认同
核心能力 组织体制 机构与职位设置 职责 权限与授权 业务流程 部门协作 价值理念 组织认同 工作积极性 管理制度 沟通 领导
决策过程
指挥协调 控制 促进变革 决策结果 沟通渠道 反馈 计划与目标管理 规章制度 价值评价 薪酬分配
基础篇
中国企业人力资源管理三大疑惑
促成企业管理的理念再造 建立系统变革的组织保障
提升人力资源的规范管理
舒尔茨的人力资本理论
舒尔茨：芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖获得者。 20世纪五十年代提出人力资本理论。
人力资本：是指知识、技能、资历、经验和熟练程 度、健康等的总称，代表人的能力和素质。
其显著标志是：既是人自身的一部分，同时是一种 资本，是未来收入的源泉。 人力资本和物质资本既有同质性，又有异质性。
识工作者的管理。
21世纪人力资源管理策略
在21世纪，企业与员工的关系出现一种新的模
式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战 略合作伙伴关系。
人才流动的速度加快，流动的交易成本与风险
增加。
人力资源管理的全球化和信息化。
21世纪人力资源管理策略
沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务
激励：绩效考 评、奖金薪酬、 员工激励 开发：员工教 育培训、职业 生涯发展
环 境
基础管理
21世纪人力资源管理策略
知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个
人才赢家通吃的时代。
员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是
向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。
在新经济条件下，人力资源管理的重心是对知