非人力资源部门的人力资源管理ppt课件
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非人力资源经理的人力资源管理PPT课件
晋升可能性： 生涯开发潜力：
现职为： -所需开发项目-
-可晋升职位-
28
候选人：
人力资源供给预测
替换规划法
替换规划法采用替换单（或职位调配卡）。替换单根据雇 员目前的工作绩效，清楚地显示潜在的空缺和可能出现的 替换
总经理
业务经理
☆ 张某 ■ ◎ 李某 ◆
管理经理
◎ 王某 ▲
◎ 姜某 ◆
29
符号标志
知识 技能
能力
绩效管理
40
工作分析的具体内容
1、岗位责任
责任的种类：管理责任、非管理责任 岗位责任分析的原则 ✓ 用主动性的功能动词 ✓ 使用专业术语 ✓ 说明工作责任的相互关系 ✓ 确定任务排列 ✓ 刻画任务的数量和质量要求 ✓ 写好开场白
41
工作分析的具体内容
2、资格条件 工作经验 智力水平 技巧和准确性 体力要求 其他心理素质要求
人本主义经营
需求、动机、态度、行动等因 素影响人力资源的绩效。
通过激励使绩效最大化
人力资源不仅是开发的对象， 而且是自我开发的主体。
培训与职业生涯开发
与组织成果最密切的资源是人 通过核心人才开发与利用
力资源。
提高组织竞争力
如果没有被雇佣，人力资源会 自然消失
人力资源计划
6
人力资源管理与企业外部环境的变化
建立新的组织 公司战略调整和业务发展 企业的技术创新，需要进行新的定岗定员 建立公司制度的需要
34
工作分析的6个方面
工作内容(What） 职衔（Who） 工作地点（Where） 工作时间（When） 怎样操作（How） 为何设立该岗位（Why）
35
工作分析方法
观察法 专家法 问卷法 特殊事项法 工作日志法 实验法 综合法
现职为： -所需开发项目-
-可晋升职位-
28
候选人：
人力资源供给预测
替换规划法
替换规划法采用替换单（或职位调配卡）。替换单根据雇 员目前的工作绩效，清楚地显示潜在的空缺和可能出现的 替换
总经理
业务经理
☆ 张某 ■ ◎ 李某 ◆
管理经理
◎ 王某 ▲
◎ 姜某 ◆
29
符号标志
知识 技能
能力
绩效管理
40
工作分析的具体内容
1、岗位责任
责任的种类：管理责任、非管理责任 岗位责任分析的原则 ✓ 用主动性的功能动词 ✓ 使用专业术语 ✓ 说明工作责任的相互关系 ✓ 确定任务排列 ✓ 刻画任务的数量和质量要求 ✓ 写好开场白
41
工作分析的具体内容
2、资格条件 工作经验 智力水平 技巧和准确性 体力要求 其他心理素质要求
人本主义经营
需求、动机、态度、行动等因 素影响人力资源的绩效。
通过激励使绩效最大化
人力资源不仅是开发的对象， 而且是自我开发的主体。
培训与职业生涯开发
与组织成果最密切的资源是人 通过核心人才开发与利用
力资源。
提高组织竞争力
如果没有被雇佣，人力资源会 自然消失
人力资源计划
6
人力资源管理与企业外部环境的变化
建立新的组织 公司战略调整和业务发展 企业的技术创新，需要进行新的定岗定员 建立公司制度的需要
34
工作分析的6个方面
工作内容(What） 职衔（Who） 工作地点（Where） 工作时间（When） 怎样操作（How） 为何设立该岗位（Why）
35
工作分析方法
观察法 专家法 问卷法 特殊事项法 工作日志法 实验法 综合法
非人力资源管理的人力资源管理ppt课件(2024)
2024/1/28
24
员工纪律与冲突处理
明确规章制度
制定完善的员工手册和 规章制度，明确员工的 权利和义务，以及公司 的管理原则和纪律要求 。
2024/1/28
严肃处理违纪行为
对于违反公司规章制度 的行为，应依法依规进 行处理，维护公司的正 常运营和员工的合法权 益。
建立冲突处理机制
设立专门的冲突处理机 构或指定专人负责处理 员工间的冲突和纠纷， 确保问题能够得到及时 、公正、合理的解决。
19
绩效考核方法与实施
选择考核方法
根据组织特点和目标选择合适的绩效考核方法，如360度 反馈、关键绩效指标（KPI）等。
收集数据
收集员工的工作绩效数据，包括完成任务的数量、质量、 时间等。
分析评估
对收集的数据进行分析评估，确定员工的绩效水平。
2024/1/28
20
绩效反馈与改进
2024/1/28
23
员工关怀与支持
1 2
关注员工身心健康
建立健康的工作环境，提供必要的健康保障措施 ，如定期体检、健康讲座等，促进员工身心健康 。
提供职业发展支持
为员工制定个性化的职业发展规划，提供培训、 学习和晋升机会，帮助员工实现职业目标。
营造积极的工作氛围
3
通过组织各种团队活动、庆祝活动等，增强团队 凝聚力和员工归属感，营造积极向上的工作氛围 。
非人力资源管理的人力资源管理ppt课件
2024/1/28
1
目录 CONTENTS
• 引言 • 非人力资源管理者的角色与职责 • 招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 员工关系管理 • 总结与展望
2024/1/28
2
非人力资源的人力资源管理培训ppt课件
在前面两个前提之下，如果要让一个好的部门经理也就 是非人力资源管理的经理具备相当强的管理能力（我们 认为其中最主要的是人力资源管理能力），一定时间的 培训是这个过程中的关键。选购商品可以一步到位，例 如买冰箱，你可以买最新最好的产品，但是管理不可以 一步到位，可能需要较长时间的经验积累。所以，部门 理转换成人力资源经理其实不太容易，但是人力资源观 念如果能够深深地植入他的脑海，对其成长就有很大的 帮助。
31
学习，是一生中最重要的事！
本讲小结
创造良好的工作环境是管理人员在日常工作中进行人力资 源管理的核心，其他问题都是围绕这个问题。员工每天很大一 部分都是在工作中度过的，在这个环境里，大家期待的是愉快 的心情和高效率的工作品质，有了这些，员工才乐意和你在这 个部门一起奋斗。
日常的人力资源管理要求管理人员非常准确地了解员工， 在各方面指导员工的工作，并能及时纠正员工的错误。对员工 之间的关系，在工作分配上公平合理是十分必要的；经理与员 工之间的双向沟通则是以上各项工作的基础。
32
学习，是一生中最重要的事！
第二部分 管理人员人力资源专业技能培育
第四讲 第五讲 第六讲 第七讲 第八讲 第九讲
如何做好人力运用 高效率人力资源的运用 招聘人员需求及时间表 面谈甄选的技巧 在职培训的安排 在职培训的指导方法
33
学习，是一生中最重要的事！
第二部分 管理人员人力资源专业技能培育
第四讲 如何做好人力运用 4.1 部门人力分析 4.2 未来人力发展需求 4.3 如何将未来目标与人力计划结合 4.4 人力计划阶段论 4.5 制定人力计划的步骤
任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别 人的，他就不会感受到太大的压力和风险。 作为管理人员，下属时常希望从你那里获得帮助与指导。 管理人员确实是公司里的关键人物。 从普通员工到管理人员的角色转变，使你面对截然不同的工 作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。而这些又与人 力资源管理有什么关系呢？
全面《非人力资源部门的人力资源管理》.ppt
有效的开展
工作分析 胜任能力模型
岗位设计和工作分析是人力资源工作开展的基 础，以此明确岗位的工作职责和工作范围以及 对人员的素质要求。
最新.课件
15
1、什么是工作分析？
优秀经理人的人力资源管理方法
一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由 特定的人员来承担。
工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任 的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质 和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。
开发确保员工能受到公平对待的程序并对 一线经理进行培训，使他们掌握这一程序
分析工作，以制定安全操作规程并就机械 防护装置等安全设备的设计提出建议
发生事故时，迅速实施调查、分析原因、 就事故预防提出意见并向“职业安全与健康 管理”组织提交必要的报表
最新.课件
12
部门经理与人力资源部门的整合
◆定期的会议交流
说明工作对人员的要求，为人力资 源部门的选聘测试提供依据
面试应聘人员并作出录用决策
汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划
开展招聘活动，扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推
荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
最新.课件
10
部门经理与人力资源部门的工作分工
详细指明一个职位与其他职位的不同处和胜任这个职 位所应具备的知识和技能。
最新.课件
17
优秀经理人的人力资源管理方法
3、什么是职位说明书？
❖职位说明书界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事/有什么职
责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个问题：工作如何科 学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如何规范地行动； 如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效.
工作分析 胜任能力模型
岗位设计和工作分析是人力资源工作开展的基 础，以此明确岗位的工作职责和工作范围以及 对人员的素质要求。
最新.课件
15
1、什么是工作分析？
优秀经理人的人力资源管理方法
一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由 特定的人员来承担。
工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任 的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质 和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。
开发确保员工能受到公平对待的程序并对 一线经理进行培训，使他们掌握这一程序
分析工作，以制定安全操作规程并就机械 防护装置等安全设备的设计提出建议
发生事故时，迅速实施调查、分析原因、 就事故预防提出意见并向“职业安全与健康 管理”组织提交必要的报表
最新.课件
12
部门经理与人力资源部门的整合
◆定期的会议交流
说明工作对人员的要求，为人力资 源部门的选聘测试提供依据
面试应聘人员并作出录用决策
汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划
开展招聘活动，扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推
荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
最新.课件
10
部门经理与人力资源部门的工作分工
详细指明一个职位与其他职位的不同处和胜任这个职 位所应具备的知识和技能。
最新.课件
17
优秀经理人的人力资源管理方法
3、什么是职位说明书？
❖职位说明书界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事/有什么职
责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个问题：工作如何科 学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如何规范地行动； 如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效.
非人力资源经理的人力资源管理讲义课件(ppt92张)
地应对任何阻力； 他们还需要具有更广泛的工作经验。例如许多企业坚持领导候选人要有 创业、并购经验，要有在快速成长公司中工作的经历，实施过变革或者 推动过新的技术，在国外担任过领导职务等等。否则的话，他们也许不 能具备很强的适应性和灵活性，无法在陌生的领域游刃有余。
分析成 功特征
确定能力 素质模型
确 定 面 试 维 度
任职者的冰山模型
行 为 表 现
知识（K） 专业技能（S）
综合能力（A）
个性特质（P） 动机（M） 价值观（V）
如何考察“K/S/A”
K的考察：知识专业测评、案例分析 S的考察：行为面谈、现场模拟、实操
A的考察：行为面谈、评价中心、模拟
《哈佛商业评论》的领导洞见
谦逊虚心
充满活力
直觉敏锐 远见卓识 视野开阔 富有激情
信念坚定
学而不辍
詹姆斯· 库泽斯&巴里· 波斯纳
领导力领域第一力作《领导力》
卓越领导力的五种行为：
以身作则 共启愿景
挑战现状
使众人行
激励人心
全球第一位领导力教授 约翰· 阿代尔教授的观点
面的内容；
一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技
能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视
知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价
值观。
如何确定一个岗位的考核维度
将KSA作为确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一
方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A）的工具和标尺，
了解人性的特点
满足必要的需求 基于员工的决策 支持员工的发展
分析成 功特征
确定能力 素质模型
确 定 面 试 维 度
任职者的冰山模型
行 为 表 现
知识（K） 专业技能（S）
综合能力（A）
个性特质（P） 动机（M） 价值观（V）
如何考察“K/S/A”
K的考察：知识专业测评、案例分析 S的考察：行为面谈、现场模拟、实操
A的考察：行为面谈、评价中心、模拟
《哈佛商业评论》的领导洞见
谦逊虚心
充满活力
直觉敏锐 远见卓识 视野开阔 富有激情
信念坚定
学而不辍
詹姆斯· 库泽斯&巴里· 波斯纳
领导力领域第一力作《领导力》
卓越领导力的五种行为：
以身作则 共启愿景
挑战现状
使众人行
激励人心
全球第一位领导力教授 约翰· 阿代尔教授的观点
面的内容；
一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技
能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视
知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价
值观。
如何确定一个岗位的考核维度
将KSA作为确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一
方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A）的工具和标尺，
了解人性的特点
满足必要的需求 基于员工的决策 支持员工的发展
非人力资源管理的人力资源管理.ppt
基础篇
中国企业人力资源管理三大疑惑
促成企业管理的理念再造 建立系统变革的组织保障 提升人力资源的规范管理
2021/6/2
舒尔茨的人力资本理论
• 舒尔茨：芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖获得者 。 20世纪五十年代提出人力资本理论。
• 人力资本：是指知识、技能、资历、经验和熟练程 度、健康等的总称，代表人的能力和素质。
2021/6/2
人力资源各业务计划
二、人员升迁计划内容
• 现有员工能否升迁； • 现有员工经培训后是否适合升迁； • 过去组织内的升迁渠道与模式； • 过去组织内的升迁渠道与模式的评价，以及它
对员工进取心、组织管理方针政策的影响。
2021/6/2
人力资源各业务计划
三、人员裁减计划内容
• 人员裁减的对象、时间、地点； • 经过培训是否可避免裁减； • 帮助裁减对象寻找新工作的具体步骤与措施； • 裁减的补偿； • 其他相关问题。
序
战略、目标
人 力
分析问题
资 •需求分析
源 规 划
•外部因素分析 •内部供给分析
程
序
2021/6/2
制定中期规划 •规划方案所需 的资源 •组织策略 •新项目开发
预测需求 •雇员数量 •雇员结构 •资源净需求
制定短期计划 •预算 •组织与个人的 工作目标 •项目计划安排
制定行动方案 •招聘 •提升与调动 •组织变革 •培训与发展等
对抗的态度。
Y理论
能够进行自我控制； 能够主动承担责任； 具有解决各种问题的能
力； 并非天生就对组织的要
求采取消极或抵抗态度。
2021/6/2
人力资源管理与人事管理
• 管理是通过他人把事情管好； • 人力资源管理实行的是人本化管理; • 将人力视为第一资源，更注重对其的开发； • 更具有战略性、整体性和未来性； • 人力资源部门成为组织的生产效益部门。
非人力资源经理的人力资源管理ppt课件
取证
参与雇佣决定
给经理以适当培训及咨询
44
面试步骤
面试准备 寒暄并开始面试 结构化面试 结束面试
45
行为表现和面试相结合
过去的行为能预见将来
行为是一个人过去曾做过、说过的事实
案例
46
面试中问题
NG
YES
（1）你是怎样分派任务的？是分派 给已经表现出有能力完成任务的人呢，（1）请描述一下你是怎样分派任务 还是分派给有兴趣完成该任务的人？ 的，并举例子说明。 或者是随机分配？
环境
1. 劳动法规的风险 2. 企业管理的专业化 3. 人力资源市场的困局 4. 管理人员角色的转换 5. 金融危机后的企业竞争国际化
1
1、劳动法规的风险
《劳动法》的颁布与实施 员工雇用成本大幅提升 更为方便的投诉通道、维权意识的提升、 政府的关注使得员工投诉状况普遍 企业制度、举证的疏忽
2
2、企业管理的专业化
直线主管的主管范围
人力资源分配 部门管理目标建立 各岗位人员工作分配、分析及回馈 新员工面试 目标达成结果评价与辅导 员工调职调薪 员工激励 员工培训
14
直线经理的人力资源管理范围
人力资源经理 1 人力资源规划 2 工作分析 3 员工招聘选拔 4 绩效评估 5 薪酬管理 6 员工激励 7 人才培训与开发
低 所需管理成本
行为取向
特征取向 高
56
考核方法比较
评核方法
优点
缺点
1
特性取向
1.简单 2.方便排列
1. 主观性强 2. 说服力弱
2
行为取向
1. 较客观，针对员工能控制之 事务加以考核
2.明确回馈员工该努力的地方
员工感觉不自在，无时无 刻都有人在监视
非人力资源的人力资源管理PPT课件
员工 劳资双方
注重管好现有人员 更注重开发企业人员的潜在才能
例行的、规范的 变化的、挑战的
从属的、对立的 平等的、和谐的
13
案例：企业巨头掏钱演讲为哪般？
•
世界著名跨国公司驻中国地区的总裁、国内大公司首脑自己掏钱到大学里
请学生们吃饭聊天，而且日程已经排到了7月份，这是近日发生在北大国际 MBA“总裁晚餐演讲会”上的新鲜事。
——加里•德斯勒
识人、选人、用人、育人、留人
17
人力资源管理大厦
业务管理
双向沟通
招绩 聘效 调管 配理
培报 训酬 开认 发可
选用
育留
职位与任职资格
文化与价值观
远景与战略目标
18
人力资源管理活动
工会关系
人力资源计划
健康、安全 与保护
绩效评价
工作分析 工作描述 岗位职责（岗位说明书）
招募 选拔
培训与开发
11
结构性资本表现为：
支持人力资本最大化的结构，如企业的所 有制、领导力（计划、预算能力）、数据库、 信息技术应用程度、设备结构、品牌、公众形 象等等。
12
环境
管理导向 管理视角 机构 部门性质 与其它部门 人员
HRM 实 践
管理活动性质 管理焦点 管理对象 管理深度 管理方案 劳资关系
人事管理
8
木桶理论
用户
业 务管 理
产研 制 运 市 渠服
文化管理 战略管理
品发 造 筹 场 道务
组织管理 人员管理
9
真知灼见
优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。
——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼
你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重
非人力资源部门的人力资源管理培训ppt课件
•人力资源管理概述•招聘与选拔•培训与发展•绩效管理目录•员工关系管理•法律法规与政策01人力资源管理概述人力资源管理的定义与重要性定义重要性尊重员工、关注员工需求，激发员工的积极性和创造力。
建立公平公正的薪酬、晋升和奖惩制度，营造和谐的工作氛围。
通过合理的激励和约束机制，引导员工为企业目标而努力。
重视员工的培训与开发，提高员工的综合素质和专业技能。
以人为本公平公正激励与约束并存培训与开发数字化与智能化员工体验优化灵活用工与远程办公多元化与包容性02招聘与选拔确定招聘需求发布招聘信息筛选简历030201招聘流程与策略面试技巧与评估方法面试准备面试技巧评估方法背景调查与录用决策录用决策背景调查根据面试和评估结果，综合考虑应聘者的能力、经验、背景等因素，做出录用决策。
通知与跟进03培训与发展培训需求分析确定培训目标明确非人力资源部门在人力资源管理方面的培训需求，如招聘、员工关系、绩效管理等。
分析岗位需求针对不同岗位，分析其在人力资源管理方面的专业技能和知识要求。
评估员工能力通过绩效评估、360度反馈等方式，了解员工在人力资源管理方面的实际能力。
选择培训方法根据培训内容和员工特点，选择合适的培训方法，如讲座、案例分析、角色扮演等。
制定培训计划根据培训需求分析结果，制定详细的培训计划，包括培训内容、时间、方式等。
实施培训按照培训计划，组织专业的培训师和内部讲师进行培训。
培训计划制定与实施培训效果评估与改进培训效果评估01反馈与改进02跟踪与辅导0304绩效管理01020304考核方法目标管理法（MBO）关键绩效指标法（KPI）360度反馈法平衡计分卡（BSC）考核流程制定考核计划确定考核标准收集考核数据绩效考核方法与流程评定考核结果反馈考核结果及时、准确、具体地反馈员工的绩效表现帮助员工了解自身优缺点，明确改进方向针对员工绩效不足之处，制定个性化的改进计划05员工关系管理1 2 3有效的沟通技巧沟通障碍及解决方法协调员工间矛盾的原则和方法员工沟通与协调员工纪律与行为规范员工关怀与福利保障员工关怀的重要性及实施方式福利政策介绍健康与安全保障措施06法律法规与政策劳动法律法规概述劳动法的基本概念与原则01劳动合同法律制度02工作时间与休息休假法律制度03劳动合同签订与解除劳动合同的签订指导员工如何与用人单位签订劳动合同，明确双方的权利和义务，避免劳动争议的发生。
非人力资源管理的人力资源管理PPT课件
05
非人力资源经理的人力资源管理未来
趋势
技术在人力资源管理中的应用
人工智能
人工智能在人力资源管理中的应 用将更加广泛，如自动化招聘、 智能面试、员工培训等，提高人
力资源管理的效率和精度。
大数据分析
大数据技术能够分析员工行为、绩 效等数据，为人力资源决策提供有 力支持，帮助企业更好地了解员工 需求和期望。
与员工共同设定绩效目标，明 确工作重点和要求。
绩效跟踪与反馈
定期跟踪员工绩效，提供反馈 和指导，促进员工绩效提升。
绩效考核与激励
进行绩效考核，根据绩效结果 进行激励或改进措施。
绩效改进计划
针对员工绩效不足之处，制定 改进计划，促进员工能力提升
。
员工关系与文化建设
员工沟通与关系维护
建立良好的沟通机制，关注员工需求和意见， 维护员工关系。
非人力资源管理的人力资 源管理
• 引言 • 非人力资源经理的人力资源管理技能 • 非人力资源经理的人力资源管理实践
• 非人力资源经理的人力资源管理挑战 与解决方案
• 非人力资源经理的人力资源管理未来 趋势
01
引言
定义与重要性
定义
非人力资源管理的人力资源管理是指由非人力资源部门承担的人力资源管理职 责，如招聘、培训、绩效评估等。
与解决方案
人才流失与应对策略
人才流失
当公司员工大量离职或关键人才 流失时，非人力资源经理需要关 注这一现象，并采取措施防止人 才流失。
应对策略
建立良好的员工关系、提供职业 发展机会、提高福利待遇等，以 吸引和留住优秀人才。
多元化团队的管理
多元化团队
随着全球化的发展，公司内员工背景、文化、价值观等呈现多元化趋势，非人力 资源经理需要管理好这些多元化团队。
非人力资源的人力资源管理培训课件PPT(共 36张)
请大家积极发言
一、什么是管理
请看刘邦的自我总结： 夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾
不如子房（张良）。镇国家、抚百姓、给馈 饷、不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军， 战必胜、攻必胜，吾不如韩信。此三者皆人 杰也，吾能用之，此吾所以取天下也！项羽 有一范增而不能用，此其所为我擒也。
——史记.高组本记
部门经理人与HR角色分工
薪酬福利
向人力资源部门提供各项工作性质及 相对价值方面的信息，作为薪酬决策 的基础 建议给下属奖励的方式和数量 了解外界薪酬市场信息，告知HR部门 提出公司要提供给员工的福利和服务 的建议
绩效 员工关系
设定绩效目标 绩效沟通与反馈 绩效面谈与评估 绩效改善 指导员工职业发展规划 针对绩效管理系统向HR部提供反馈
培训与开 发
根据公司及工作要求安排员工 对新员工进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管 理人员 进行领导和授权，建立高效的工 作团队
准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的
发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以
及团队建设方面充当信息源
三、非人力资源经理如何进行人力资源管理
人力资源的六大模块 人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬福利管理 劳源管理
部门经理人与HR角色分工
职能
非HR部门
岗位分析 对所讨论的工作的职责范围作出 说明，为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查
HR部门
岗位分析的组织 提供岗位分析的方法和工具 根据部门主管提供的信息编写职位说明 书
营造相互尊重、相互信任的氛围，维 持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款和公司 制度 保持员工与主管之间沟通渠道畅通， 使员工能了解公司大事并能通过多 种渠道发表建议 和不满
一、什么是管理
请看刘邦的自我总结： 夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾
不如子房（张良）。镇国家、抚百姓、给馈 饷、不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军， 战必胜、攻必胜，吾不如韩信。此三者皆人 杰也，吾能用之，此吾所以取天下也！项羽 有一范增而不能用，此其所为我擒也。
——史记.高组本记
部门经理人与HR角色分工
薪酬福利
向人力资源部门提供各项工作性质及 相对价值方面的信息，作为薪酬决策 的基础 建议给下属奖励的方式和数量 了解外界薪酬市场信息，告知HR部门 提出公司要提供给员工的福利和服务 的建议
绩效 员工关系
设定绩效目标 绩效沟通与反馈 绩效面谈与评估 绩效改善 指导员工职业发展规划 针对绩效管理系统向HR部提供反馈
培训与开 发
根据公司及工作要求安排员工 对新员工进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管 理人员 进行领导和授权，建立高效的工 作团队
准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的
发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以
及团队建设方面充当信息源
三、非人力资源经理如何进行人力资源管理
人力资源的六大模块 人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬福利管理 劳源管理
部门经理人与HR角色分工
职能
非HR部门
岗位分析 对所讨论的工作的职责范围作出 说明，为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查
HR部门
岗位分析的组织 提供岗位分析的方法和工具 根据部门主管提供的信息编写职位说明 书
营造相互尊重、相互信任的氛围，维 持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款和公司 制度 保持员工与主管之间沟通渠道畅通， 使员工能了解公司大事并能通过多 种渠道发表建议 和不满
《非人力资源的人力资源管理》ppt课件
将多个方面的评估结果综 合考虑，选择最合适的人 选。
面试技巧与注意事项
面试技巧
面试准备
提问技巧、倾听技巧、观察技巧等。
提前了解面试者背景、熟悉公司文化 和业务等。
注意事项
避免主观偏见、保持客观公正、注意 言行举止等。
03
培训与发展
培训需求分析
确定培训目标
明确培训的目的和预期结 果，确保培训内容与组织 战略和员工发展需求相一 致。
根据培训目标和内容，选择合适 的培训方式，如在线学习、面授
培训、工作坊等。
实施培训计划
按照培训计划，组织培训活动， 确保培训资源的充分利用和培训
效果的达成。
员工发展规划与辅导
1 2
制定员工发展规划 结合组织战略和员工个人特点，为员工制定长期 和短期的发展规划，明确发展目标和路径。
提供职业辅导 为员工提供职业咨询、心理辅导等服务，帮助员 工解决职业发展中遇到的问题和困惑。
05
员工关系管理
员工沟通与协调
建立有效的沟通渠道
包括定期会议、内部论坛、员工建议箱等，确保员工能够自由表 达意见和想法。
倾听员工心声
管理者应积极倾听员工的需求、意见和反馈，及时回应并解决问题。
促进跨部门合作
通过团队建设、协作培训等方式，增强不同部门员工之间的合作意 识和能力。
员工关怀与福利保障
04
05Βιβλιοθήκη 女职工和未成年工特殊保护劳动合同的签订与变更
01
02
03
04
劳动合同的种类和内容
劳动合同的订立和续订
劳动合同的变更和解除
违反劳动合同的法律责 任
劳动争议处理与风险防范
01
02
03
面试技巧与注意事项
面试技巧
面试准备
提问技巧、倾听技巧、观察技巧等。
提前了解面试者背景、熟悉公司文化 和业务等。
注意事项
避免主观偏见、保持客观公正、注意 言行举止等。
03
培训与发展
培训需求分析
确定培训目标
明确培训的目的和预期结 果，确保培训内容与组织 战略和员工发展需求相一 致。
根据培训目标和内容，选择合适 的培训方式，如在线学习、面授
培训、工作坊等。
实施培训计划
按照培训计划，组织培训活动， 确保培训资源的充分利用和培训
效果的达成。
员工发展规划与辅导
1 2
制定员工发展规划 结合组织战略和员工个人特点，为员工制定长期 和短期的发展规划，明确发展目标和路径。
提供职业辅导 为员工提供职业咨询、心理辅导等服务，帮助员 工解决职业发展中遇到的问题和困惑。
05
员工关系管理
员工沟通与协调
建立有效的沟通渠道
包括定期会议、内部论坛、员工建议箱等，确保员工能够自由表 达意见和想法。
倾听员工心声
管理者应积极倾听员工的需求、意见和反馈，及时回应并解决问题。
促进跨部门合作
通过团队建设、协作培训等方式，增强不同部门员工之间的合作意 识和能力。
员工关怀与福利保障
04
05Βιβλιοθήκη 女职工和未成年工特殊保护劳动合同的签订与变更
01
02
03
04
劳动合同的种类和内容
劳动合同的订立和续订
劳动合同的变更和解除
违反劳动合同的法律责 任
劳动争议处理与风险防范
01
02
03
非人力资源经理的人力资源管理培训PPT课件
与员工进行目标沟通的技巧
倾听、表达清晰、确认理解、达成共识。
目标设定中的常见问题及解决方法
目标过于笼统、不可衡量等问题的处理。
绩效评估方法及流程介绍
绩效评估的常见方法
关键绩效指标法、360度反馈法、目标管理法等。
绩效评估流程
制定评估计划、收集评估信息、进行评估分析、形成评估报告。
绩效评估中的注意事项
企业文化塑造和传播途径
企业文化理念体系
明确企业的使命、愿景、价值观等核心理念，引 领企业发展。
企业文化宣传
通过内部刊物、宣传栏、企业文化活动等多种途 径宣传企业文化。
企业文化培训
将企业文化融入员工培训计划中，加强员工对企 业文化的认同和理解。
提升员工满意度和忠诚度策略
薪酬福利体系
建立公平、合理的薪酬福利体系，吸引和留 住优秀人才。
员工发展机会
提供广阔的职业发展空间和晋升机会，鼓励 员工不断提升自我。
员工关怀计划
关注员工身心健康，提供多样化的员工关怀 措施，增强员工归属感。
激励机制
建立有效的激励机制，激发员工的工作积极 性和创造力。
THANKS
感谢观看
简历筛选与面试技巧培训
简历筛选
制定简历筛选标准，快速准确地 从众多简历中挑选出符合要求的
候选人。
面试技巧培训
对非人力资源经理进行面试技巧 培训，包括提问技巧、倾听技巧 、观察技巧等，以提高面试效率
和准确性。
面试评估表设计
针对每个招聘岗位，设计相应的 面试评估表，以便对候选人的各
项能力进行客观评价。
团队。
03
CATALOGUE
培训与发展
员工培训需求分析
确定培训目标
倾听、表达清晰、确认理解、达成共识。
目标设定中的常见问题及解决方法
目标过于笼统、不可衡量等问题的处理。
绩效评估方法及流程介绍
绩效评估的常见方法
关键绩效指标法、360度反馈法、目标管理法等。
绩效评估流程
制定评估计划、收集评估信息、进行评估分析、形成评估报告。
绩效评估中的注意事项
企业文化塑造和传播途径
企业文化理念体系
明确企业的使命、愿景、价值观等核心理念，引 领企业发展。
企业文化宣传
通过内部刊物、宣传栏、企业文化活动等多种途 径宣传企业文化。
企业文化培训
将企业文化融入员工培训计划中，加强员工对企 业文化的认同和理解。
提升员工满意度和忠诚度策略
薪酬福利体系
建立公平、合理的薪酬福利体系，吸引和留 住优秀人才。
员工发展机会
提供广阔的职业发展空间和晋升机会，鼓励 员工不断提升自我。
员工关怀计划
关注员工身心健康，提供多样化的员工关怀 措施，增强员工归属感。
激励机制
建立有效的激励机制，激发员工的工作积极 性和创造力。
THANKS
感谢观看
简历筛选与面试技巧培训
简历筛选
制定简历筛选标准，快速准确地 从众多简历中挑选出符合要求的
候选人。
面试技巧培训
对非人力资源经理进行面试技巧 培训，包括提问技巧、倾听技巧 、观察技巧等，以提高面试效率
和准确性。
面试评估表设计
针对每个招聘岗位，设计相应的 面试评估表，以便对候选人的各
项能力进行客观评价。
团队。
03
CATALOGUE
培训与发展
员工培训需求分析
确定培训目标
非人力资源管理的人力资源培训PPT
关注人才培养
加强国际交流
未来的人力资源培训将更加注重人才培养 ，通过个性化发展、职业规划等方式，提 高员工的综合素质和职业竞争力。
随着全球化的加速，未来的人力资源培训 将更加注重国际交流与合作，提高员工的 跨文化沟通能力。
THANKS
感谢观看
培训效果评估
学习如何设计培训效果评 估方案，通过反馈、考试 等方式对培训效果进行评 估与改进。
绩效管理的科学方法
绩效指标设计
掌握关键绩效指标（KPI） 的设计原则与方法，如何 基于岗位职责制定合理的 绩效指标。
绩效考核流程
了解绩效考核的标准、周 期、流程等环节，学习如 何公正、客观地评价员工 绩效。
根据职位要求筛选合适的简历 ，确保选拔到符合岗位要求的
优秀人才。
面试安排
组织面试流程，协调面试官和 应聘者的时间，确保面试顺利
进行。
背景调查
对拟录用人员进行背景调查， 核实其教育、工作经历等信息 ，确保所招聘人员真实可靠。
培训与发展
培训需求分析
协助分析员工的培训需 求，确定培训目标和内
容。
培训计划制定
反馈机制
建立有效的反馈机制，及时将评估结果和受训者意见反馈给培训组 织者和参与者，以便持续改进。
对未来的展望和建议
创新培训方式
强化实践应用
随着科技的发展，未来的人力资源培训将 更加注重线上培训和混合式培训，提高培 训的灵活性和便捷性。
未来的培训将更加注重实践应用，通过案 例分析、角色扮演等方式，提高受训者的 实际操作能力。
面试技巧
学习如何进行初步筛选、深度面试提 问设计与技巧，以及如何评估应聘者 的匹配度。
培训与发展策略
01
非人力资源部门的人力资源管理课件
必须使用开放式问 题，例如您的想法 为何？您认为何时 处理最好？您觉得 那件事最重要，为
什么？
第三步：
聆听和调整
让部属畅所欲言， 多发表想法，这样 才有机会了解部属 的思维，进一步针 对不足的，偏差的 加以调整
培育部属的三个技巧 --- OJT法
第一步：说说明明
向学习者说明 即将学习的事项 、重要性、操作 要点与步骤。
培养部属的要决
(一)要有计划、持续性的实施
1.身为管理者的部门经理，应有指导、培育部属的强烈观念。 2.应订定全体的(部门)、个别的(各人)教育计划、指导计划，据以培育、指导部属。 3. 培育一个人，需要长久的时间，万不可期望速成，故需有耐性，继续不断地努 力。
(二)选定指导的方法
1. 教育、指导方法分为集体指导与个别指导，又分为会义式的、讨论式的、OJT(经由 实务、工作来学习)，Role Playing(让职员假扮某种职位，以培养办事能力)等。 2. 对教育对象、教育内容、预算、时间、设备等作综合性的判断后，再选择最理想的教育 方法。
经理的多重角色
- 认可并奖励业绩 - 不断完善个人管理技能 - 给予指导建议 - 不断提出反馈 - 员工发展
- 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突
公司内部的重点
促导者
灵活性
辅导员 创新者
- 倡导变化
动力 适应
- 影响高层领导的决策
- 争取资源实现团队目标
经纪人
公司外部的重点
- 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准
主管如何选择最佳人才
企业所需的是什么样的人才 （几种误区）
✓ 误区之一：
重外在业绩、经验和大公司背景，不重内在能力素质;
✓ 误区之二：
什么？
第三步：
聆听和调整
让部属畅所欲言， 多发表想法，这样 才有机会了解部属 的思维，进一步针 对不足的，偏差的 加以调整
培育部属的三个技巧 --- OJT法
第一步：说说明明
向学习者说明 即将学习的事项 、重要性、操作 要点与步骤。
培养部属的要决
(一)要有计划、持续性的实施
1.身为管理者的部门经理，应有指导、培育部属的强烈观念。 2.应订定全体的(部门)、个别的(各人)教育计划、指导计划，据以培育、指导部属。 3. 培育一个人，需要长久的时间，万不可期望速成，故需有耐性，继续不断地努 力。
(二)选定指导的方法
1. 教育、指导方法分为集体指导与个别指导，又分为会义式的、讨论式的、OJT(经由 实务、工作来学习)，Role Playing(让职员假扮某种职位，以培养办事能力)等。 2. 对教育对象、教育内容、预算、时间、设备等作综合性的判断后，再选择最理想的教育 方法。
经理的多重角色
- 认可并奖励业绩 - 不断完善个人管理技能 - 给予指导建议 - 不断提出反馈 - 员工发展
- 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突
公司内部的重点
促导者
灵活性
辅导员 创新者
- 倡导变化
动力 适应
- 影响高层领导的决策
- 争取资源实现团队目标
经纪人
公司外部的重点
- 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准
主管如何选择最佳人才
企业所需的是什么样的人才 （几种误区）
✓ 误区之一：
重外在业绩、经验和大公司背景，不重内在能力素质;
✓ 误区之二：
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6、我的球员现在缺乏的是什么，我该在什么时间和什么地点 给予什么样的培训和教育呢？ 7、我该如何评价我的球员，让我的球员能够清楚地认识到他 该加练的地方？ 8、我需要的是什么样的球员，来加入到我的团队？ 9、我要保持怎样的魅力，才能吸引住我的队员，增强队员们 的凝聚力？ 10、针对我的球员所想的，我该如何去激发他的工作积极性 、主动性、创造性呢？又如何去增强他们的凝聚力呢？
向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础
决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服
务
人力资源部门的工作
准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理
人员的发展计划向公司提出建议 在规定和实际运作企业质量改进
计划 以及团队建设方面充当信息 源
4
二、非人力资源部门为什么要开展人力资源管理工作
企业为了保证组织的正常运 作，划分出了一个个的部门。 每个部门各司其职，都有自 己一定的本职工作任务。同 时公司也为每个部门配备了 一定的人手，好比球队的球 员。而每一个部门就像是一 个球队，我们每一个部门的 负责人就是这支球队的教练。 我们的教练们，在关注自己 工作业绩的时候，有没有关 注我们这些创造业绩的球员 呢？
11、我的处世原则是怎么样的，待人接物又是怎么样的，能给 我的队员有什么样的影响呢？ 12、他们心里在想些什么，他们现最需要的是什么呢？我要怎 样去关心他们，能为他们做些什么？我该做哪些有针对性的行 动来留住他们当中的优秀者呢？ 13、作为决策者的教练，我是否有自己安排好自己的时间去认 真思考当前部门的运行情况，并提出有针对性的解决办法呢？
3
二、非人力资源部门为什么要开展人力资源管理工作
现代企业的资源有：时间、物力、财力、信息，再有就 是人力了。对于上述的这些企业资源来讲，最具有活的 因素的，非人力莫属了。不管你的时间是多是少，你的 财力是否雄厚，你的物力有多大保障，你的信息有多么 地及时等，但好钢用不到点子上，也是枉然。好比一个 球队的教练，拥有资质上乘、技术一流的球员，却无法 把他们捏合为一个团队，发挥出团队的合力，经常打败 仗也就在情理之中了。所以上述资源还得由人力来作统 帅，由它来把其他的资源加以组织和整合，才能按照企 业的需要和方向，发挥并产生效能。换句话说：只有人 力资源才是活的因素，是具有统御地位和作用的。
我一们个有团不队少后领，导往，往是感从到做非业常务的出累身。的为，什业么务呢很？精因良为。身但份当变上了领，导工后作，对在他带的领要 求也变了。他承担了一个管理者的角色了，是一个教练和指挥官了，不是以 往事必躬亲操刀手的角色。工作需要他更多的钻研人力资源管理方面的知识， 扮演好管理者这一角色。
随管着理社这会方的面高的速知发识展，，作今为天各的职企能业部里门，的不负只责是人人也力要资学源习部这门些要知学识习，人你力天资天源都 要跟你的队员打交道，你要了解你的队员，如果你不做好这些工作，你的队 员上场后，你怎么能保证他们是团结一心的，有着积极的心态，能够和大家 配合好，努力贯彻着你这个教练的旨意呢？所以说，有了能够胜任工作的职 员，只是具备了完成任务的可能。如果不加上人力资源管理与整合的能力和 水＞平2的，效你果部。门毕的竟工现作在任已务不的是量靠与单质枪难匹保马达闯到江领湖导的的年要代求了，。更别说发挥出1+1
招聘 与
录用
说明工作对人员的要求，为人力资 源部门的选聘测试提供依据
面试应聘人员并作出录用决策
人力资源部门的工作
工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作
说明
汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划
开展招聘活动，扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推
实施工作评估程序，决定每项工 作在公司的相对价值
开展薪资调查，了解同样或近似 的职位在其它公司的工资水平
在资金和工资计划方面向一线经 理提出建议
非人力资源部门的人力资源管理
1
内容提要
一、什么是人力资源管理 二、非人力资源部门为什么要开展人力资源管理工作 三、 各部门与人力资源部门的工作分工 四、非人力资源部门要掌握的人力资源管理知识
2
一、什么是人力资源管理 现代人力资源管理的涵义：是一个人力资源的获取、整
合、保持激励、控制调整及技能智力开发的过程。通俗 地讲，它是一个求才、用才、育才、激才和留才的过程 与结果。（人力资源工作好比教练）
荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
8
三、各部门与人力资源部门的工作分工
部门经理与人力资源部门的工作分工
职能
培训 与
发展
部门经理的工作
根据公司及工作要求安排员工，对 新员工进行指导和培训
为新的业务的开展评估、推荐管理 人员
进行领导和授权，建立高效的工作 团队
薪酬 管理
6
三、各部门与人力资源部门的工作分工
企业管理人员双重务
7
三、各部门与人力资源部门的工作分工 部门经理与人力资源部门的工作分工
职能 工作分析
人力资源 规划
部门经理的工作
对所讨论的工作的职责范 围作出 说明，为工作分析人员提供帮助
协助工人分析调查
了解企业整体战略和计划并在此基础 上提出本部门的人力资源计划
5
二、非人力资源部门为什么要开展人力资源管理工作
要因回为答所这有些的问工题作，都就是看靠你人这的个劳教动练和对智球慧队来的解了决解的、。掌只握有与调整动合好能了力人和员水，平完了成。 你的部门工作才不是一句空话。也就是说，作为一个部门的管理人员，你在 组织人员完成本部门的工作任务，你不可避免地会遇到本部门人力资源管理 的问题，所以你还得具备人力资源管理方面的知识。
1、他们现在是不是一心一意地在为公司工作呢？ 2、在我这个教练布置完了战术，他们这些球员上了场之后还 能保证按照我的战术意图行事吗？ 3、他们的业务水平表现如何，我布置给他的工作有没有超过 他的承受力？ 4、他们的团队合作意识整体水平又怎么样？我应该给予什么 样的提醒和帮助呢？ 5、是否球员创造的业绩就是我的业绩呢？
向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础
决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服
务
人力资源部门的工作
准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理
人员的发展计划向公司提出建议 在规定和实际运作企业质量改进
计划 以及团队建设方面充当信息 源
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二、非人力资源部门为什么要开展人力资源管理工作
企业为了保证组织的正常运 作，划分出了一个个的部门。 每个部门各司其职，都有自 己一定的本职工作任务。同 时公司也为每个部门配备了 一定的人手，好比球队的球 员。而每一个部门就像是一 个球队，我们每一个部门的 负责人就是这支球队的教练。 我们的教练们，在关注自己 工作业绩的时候，有没有关 注我们这些创造业绩的球员 呢？
11、我的处世原则是怎么样的，待人接物又是怎么样的，能给 我的队员有什么样的影响呢？ 12、他们心里在想些什么，他们现最需要的是什么呢？我要怎 样去关心他们，能为他们做些什么？我该做哪些有针对性的行 动来留住他们当中的优秀者呢？ 13、作为决策者的教练，我是否有自己安排好自己的时间去认 真思考当前部门的运行情况，并提出有针对性的解决办法呢？
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二、非人力资源部门为什么要开展人力资源管理工作
现代企业的资源有：时间、物力、财力、信息，再有就 是人力了。对于上述的这些企业资源来讲，最具有活的 因素的，非人力莫属了。不管你的时间是多是少，你的 财力是否雄厚，你的物力有多大保障，你的信息有多么 地及时等，但好钢用不到点子上，也是枉然。好比一个 球队的教练，拥有资质上乘、技术一流的球员，却无法 把他们捏合为一个团队，发挥出团队的合力，经常打败 仗也就在情理之中了。所以上述资源还得由人力来作统 帅，由它来把其他的资源加以组织和整合，才能按照企 业的需要和方向，发挥并产生效能。换句话说：只有人 力资源才是活的因素，是具有统御地位和作用的。
我一们个有团不队少后领，导往，往是感从到做非业常务的出累身。的为，什业么务呢很？精因良为。身但份当变上了领，导工后作，对在他带的领要 求也变了。他承担了一个管理者的角色了，是一个教练和指挥官了，不是以 往事必躬亲操刀手的角色。工作需要他更多的钻研人力资源管理方面的知识， 扮演好管理者这一角色。
随管着理社这会方的面高的速知发识展，，作今为天各的职企能业部里门，的不负只责是人人也力要资学源习部这门些要知学识习，人你力天资天源都 要跟你的队员打交道，你要了解你的队员，如果你不做好这些工作，你的队 员上场后，你怎么能保证他们是团结一心的，有着积极的心态，能够和大家 配合好，努力贯彻着你这个教练的旨意呢？所以说，有了能够胜任工作的职 员，只是具备了完成任务的可能。如果不加上人力资源管理与整合的能力和 水＞平2的，效你果部。门毕的竟工现作在任已务不的是量靠与单质枪难匹保马达闯到江领湖导的的年要代求了，。更别说发挥出1+1
招聘 与
录用
说明工作对人员的要求，为人力资 源部门的选聘测试提供依据
面试应聘人员并作出录用决策
人力资源部门的工作
工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作
说明
汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划
开展招聘活动，扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推
实施工作评估程序，决定每项工 作在公司的相对价值
开展薪资调查，了解同样或近似 的职位在其它公司的工资水平
在资金和工资计划方面向一线经 理提出建议
非人力资源部门的人力资源管理
1
内容提要
一、什么是人力资源管理 二、非人力资源部门为什么要开展人力资源管理工作 三、 各部门与人力资源部门的工作分工 四、非人力资源部门要掌握的人力资源管理知识
2
一、什么是人力资源管理 现代人力资源管理的涵义：是一个人力资源的获取、整
合、保持激励、控制调整及技能智力开发的过程。通俗 地讲，它是一个求才、用才、育才、激才和留才的过程 与结果。（人力资源工作好比教练）
荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
8
三、各部门与人力资源部门的工作分工
部门经理与人力资源部门的工作分工
职能
培训 与
发展
部门经理的工作
根据公司及工作要求安排员工，对 新员工进行指导和培训
为新的业务的开展评估、推荐管理 人员
进行领导和授权，建立高效的工作 团队
薪酬 管理
6
三、各部门与人力资源部门的工作分工
企业管理人员双重务
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三、各部门与人力资源部门的工作分工 部门经理与人力资源部门的工作分工
职能 工作分析
人力资源 规划
部门经理的工作
对所讨论的工作的职责范 围作出 说明，为工作分析人员提供帮助
协助工人分析调查
了解企业整体战略和计划并在此基础 上提出本部门的人力资源计划
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二、非人力资源部门为什么要开展人力资源管理工作
要因回为答所这有些的问工题作，都就是看靠你人这的个劳教动练和对智球慧队来的解了决解的、。掌只握有与调整动合好能了力人和员水，平完了成。 你的部门工作才不是一句空话。也就是说，作为一个部门的管理人员，你在 组织人员完成本部门的工作任务，你不可避免地会遇到本部门人力资源管理 的问题，所以你还得具备人力资源管理方面的知识。
1、他们现在是不是一心一意地在为公司工作呢？ 2、在我这个教练布置完了战术，他们这些球员上了场之后还 能保证按照我的战术意图行事吗？ 3、他们的业务水平表现如何，我布置给他的工作有没有超过 他的承受力？ 4、他们的团队合作意识整体水平又怎么样？我应该给予什么 样的提醒和帮助呢？ 5、是否球员创造的业绩就是我的业绩呢？