木桶理论 PPT课件
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一 木桶理论概述
1 概念 一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中 最低的那块木板，故又称短板效应。 2 提出者
“现代管理学之父”管理学家彼得·德鲁克 (1909—2005）。代表作《卓有成效的管理者》 、《管理：任务、责任、实践》、《巨变时代的 管理》、《创新与企业家精神》、《21世纪的管 理挑战》等。
总之，团队的建设是一个大的系
统工程，需要从大处着眼，细处 着手，不断创新，不断超越。
(4)建设优秀的团队协作机制，强化团队的协同作战 与互相支持.
团队的分享机制。使不同成员积累的经验能成为 团队共同的财富，促进团队成员的沟通交流。
抱怨创新机制。每一个企业、每一个团队都会有 抱怨，就象湖水会有波涛一样，没有抱怨的只会 是一潭死水的团队。但如果抱怨太多，不加以引 导，那么波涛就会变成洪水猛兽！“抱怨是魔鬼 ，创新是天使”！通过建立抱怨创新机制，一方 面解决抱怨，另一方面培养了团队的创现小问题
比如说铁圈生锈，木板腐烂，漏水也就自然发 生了，为了防止这类事件发生，我们要做的是 ，随时进行修补及部分腐烂部分的更换，如此 木桶的使用寿命才能更长，我们可以理解为， 企业内部的监督自检工作是非常必要的。
➢“歪”论四：木桶使用时间过长，修修补补无济于事了
这时候就要当机 立断，赶紧造一 个新的木桶，这 里称之为企业再 造工程。
(2)建立让团队成员施展才华的支持性系统。
企业是一个系统，团队是一个系统，一个团队 成员如果只有权力，但缺乏应有的支持，也不 一定能打胜仗。比如一个企业的销售部领命去 攻打全国市场，赋予了他们应有的权力，但要 做好全国市场，必须要有市场部的信息支持、 智力支持，财务部的及时核销、及时拨款的支 持，研发部的不间断的新品支持，生产部的保 质保量的支持，物流部的及时到货支持，以及 高层领导指导市场、点拨思路的支持。
（2）市场营销 （3）服务 （4）生产管理 （5）各部门之间的配合
2 个人管理：使自己成为一个善于合作的人
➢提高专业技能，使自己具备和别人合作的资本和资 格。
➢提高交际能力，使别人愿意接受你。 ➢让自己的心胸宽广些，这样可以多看别人的优点，
多检讨自己的缺点。 ➢保持足够的谦虚，骄傲自大不利于合作。 ➢重视、尊重别人。 ➢要敢于承担责任，这样会得到更多的机会。
三 木桶歪论
➢“歪”论一：为了往木桶里注入更多的水，不妨将 木桶向长板方向倾斜。 这样水可以继续加入，短板也可以腾出来修补， 充分发挥长板优势，同时修补短板的不足。
➢“歪”论二：一个木桶盛水后，会不会漏，关 键是看板块之间锲合是否紧密.
因此，我们有必要用铁圈之类的东西箍住水 桶，确保板块之间的紧密程度，铁圈在这里 可以理解为企业的管理制度，也可理解为管 理文化、管理者，正如走动式管理“穿珍珠” 的形象比喻，管理者的职能是将一个个独立 的珍珠串起来，形成一个联系紧密的系统， 这里的珍珠指的是个人或者部门。
(3)为团队成员提供个人发展的平台。
一方面是为成员提供学习成长的空间。另一 方面是为成员提供上升的通道。近几年，中 国企业很流行为员工进行生涯规划，不管效 果如何，但至少说明了一个道理：如果企业 不能为优秀员工铺设上升的通道（上升不仅 有行政级别的，也有技术级别的），那么这 个企业将成为竞争对手的人才培训基地！
团队协作与配合—团队建设的重点之二
如何促进团队的“紧密度”呢 ？
(1)作为团队负责人在工作过程 中应善于营造团队氛围，提 倡、鼓励和强化每个人员的 团队精神；教导成员关注团 队目标，努力去完成团队目 标，防止个人主义思想蔓延
(2)团队分工要好，合适的人站 在合适的岗位。
(3)强化团队的向心力和控制力.
3 对管理者的启示
➢由许多块木板组
成的“水桶”不仅 可象征一个企业、 一个部门、一个班 组，也可象征某一 个员工，而“水桶 ”的最大容量则象 征着整体的实力和 竞争力。
二 木桶理论的运用
1 组织管理
（1）人力资源管理 ➢对员工进行教育和培训； ➢注重对“短木板”—非明星员工的开发。
如果企业将过多的精力关注于“明星员工” ，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队 士气，从而使“明星员工”的才能与团队合作两 者间失去平衡。而且实践证明，超级明星很难服 从团队的决定。
➢“歪”论五：可以让木桶快速地转起来。
这样桶内装的水会因为快速的运转而与桶心产生向 心力，而不会溢出。这给我们的启示是，企业在发 展的过程中，可以快速的发展而带动相对不足地方 的进步，在成长中学习成长。
➢“歪论”六：想多盛水可以将木桶的底部做大 一点.
自然的体积就大了。这给我们的启示是：企业可
以进行有限相关多元化战略。
充分发挥领导者的影响力，有意识地强化领导的
核心作用，使团队成员自觉主动的团结在领导周 围，跟紧领导的步伐（这是“由内而外”的主动 跟随）；缺乏向心力的团队必然是个人主义思想 蔓延，一盘散沙的团队；没有向心力很难想象会 有战斗力！当团队成员没有“向心”时，木桶的 缝隙就出来了，水就会渗出。但是，团队管理只 有影响力显然是不够的，虽然每个成员都“向心 ”，但由于联结得不紧，成员之间就出现了缝隙 ，水也会渗出。因此领导者必须加强控制，及时 发现问题，及时调整队伍，规范各项流程与制度 ，强化考核与激励，确保团队成员能紧密的结合 在一起（这是“由外而内”的控制力量）。
四 木桶歪论的应用
现代企业的团队建设与木桶歪论有着异曲 同工之妙：一个团队的战斗力，不仅取决 于每一个成员的水平，也取决于成员与成 员之间协作与配合的紧密度，同时团队给 成员提供的平台也至关重要！
“补短板”——团队建设的重点之一
短板不单单指团队中的人，也指团队缺失的核心能 力。组成企业团队竞争力的有品质控制能力、新品 研发能力、客户服务能力、财务控制能力、市场营 销能力等“木板”，作为团队的管理者必须让这些 能力均衡发展，当有某项能力太弱，阻碍企业的发 展，在竞争中暴露出来时，必须下力度及时地给予 补上，因为在某一时段该能力的缺失就可能给企业 致命的打击。TCL、波导手机代表的整个手机行业 是很典型的例子，由于核心技术的缺失导致研发能 力不足，使得企业在与国际大品牌的竞争中惨败下 来。
内部竞争机制等。
打造优秀平台——团队建设的重点之三
没有好的桶底， 木桶就象“竹篮 打水一场空”； 没有好的平台， 团队成员的才能 就会被扼杀，团 队的战斗力将荡 然无存。
(1)为团队成员搭建能力发挥的舞台——授权.
既然是团队，不同的成员就应该具备不同的 能力，发挥着不同的作用，作为团队的领导 者即使能力再强也不可能大包大揽。团队领 导一旦不懂得授权，一方面自己会力不从心 ，另一方面团队成员会因为无用武之地而选 择离去。
1 概念 一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中 最低的那块木板，故又称短板效应。 2 提出者
“现代管理学之父”管理学家彼得·德鲁克 (1909—2005）。代表作《卓有成效的管理者》 、《管理：任务、责任、实践》、《巨变时代的 管理》、《创新与企业家精神》、《21世纪的管 理挑战》等。
总之，团队的建设是一个大的系
统工程，需要从大处着眼，细处 着手，不断创新，不断超越。
(4)建设优秀的团队协作机制，强化团队的协同作战 与互相支持.
团队的分享机制。使不同成员积累的经验能成为 团队共同的财富，促进团队成员的沟通交流。
抱怨创新机制。每一个企业、每一个团队都会有 抱怨，就象湖水会有波涛一样，没有抱怨的只会 是一潭死水的团队。但如果抱怨太多，不加以引 导，那么波涛就会变成洪水猛兽！“抱怨是魔鬼 ，创新是天使”！通过建立抱怨创新机制，一方 面解决抱怨，另一方面培养了团队的创现小问题
比如说铁圈生锈，木板腐烂，漏水也就自然发 生了，为了防止这类事件发生，我们要做的是 ，随时进行修补及部分腐烂部分的更换，如此 木桶的使用寿命才能更长，我们可以理解为， 企业内部的监督自检工作是非常必要的。
➢“歪”论四：木桶使用时间过长，修修补补无济于事了
这时候就要当机 立断，赶紧造一 个新的木桶，这 里称之为企业再 造工程。
(2)建立让团队成员施展才华的支持性系统。
企业是一个系统，团队是一个系统，一个团队 成员如果只有权力，但缺乏应有的支持，也不 一定能打胜仗。比如一个企业的销售部领命去 攻打全国市场，赋予了他们应有的权力，但要 做好全国市场，必须要有市场部的信息支持、 智力支持，财务部的及时核销、及时拨款的支 持，研发部的不间断的新品支持，生产部的保 质保量的支持，物流部的及时到货支持，以及 高层领导指导市场、点拨思路的支持。
（2）市场营销 （3）服务 （4）生产管理 （5）各部门之间的配合
2 个人管理：使自己成为一个善于合作的人
➢提高专业技能，使自己具备和别人合作的资本和资 格。
➢提高交际能力，使别人愿意接受你。 ➢让自己的心胸宽广些，这样可以多看别人的优点，
多检讨自己的缺点。 ➢保持足够的谦虚，骄傲自大不利于合作。 ➢重视、尊重别人。 ➢要敢于承担责任，这样会得到更多的机会。
三 木桶歪论
➢“歪”论一：为了往木桶里注入更多的水，不妨将 木桶向长板方向倾斜。 这样水可以继续加入，短板也可以腾出来修补， 充分发挥长板优势，同时修补短板的不足。
➢“歪”论二：一个木桶盛水后，会不会漏，关 键是看板块之间锲合是否紧密.
因此，我们有必要用铁圈之类的东西箍住水 桶，确保板块之间的紧密程度，铁圈在这里 可以理解为企业的管理制度，也可理解为管 理文化、管理者，正如走动式管理“穿珍珠” 的形象比喻，管理者的职能是将一个个独立 的珍珠串起来，形成一个联系紧密的系统， 这里的珍珠指的是个人或者部门。
(3)为团队成员提供个人发展的平台。
一方面是为成员提供学习成长的空间。另一 方面是为成员提供上升的通道。近几年，中 国企业很流行为员工进行生涯规划，不管效 果如何，但至少说明了一个道理：如果企业 不能为优秀员工铺设上升的通道（上升不仅 有行政级别的，也有技术级别的），那么这 个企业将成为竞争对手的人才培训基地！
团队协作与配合—团队建设的重点之二
如何促进团队的“紧密度”呢 ？
(1)作为团队负责人在工作过程 中应善于营造团队氛围，提 倡、鼓励和强化每个人员的 团队精神；教导成员关注团 队目标，努力去完成团队目 标，防止个人主义思想蔓延
(2)团队分工要好，合适的人站 在合适的岗位。
(3)强化团队的向心力和控制力.
3 对管理者的启示
➢由许多块木板组
成的“水桶”不仅 可象征一个企业、 一个部门、一个班 组，也可象征某一 个员工，而“水桶 ”的最大容量则象 征着整体的实力和 竞争力。
二 木桶理论的运用
1 组织管理
（1）人力资源管理 ➢对员工进行教育和培训； ➢注重对“短木板”—非明星员工的开发。
如果企业将过多的精力关注于“明星员工” ，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队 士气，从而使“明星员工”的才能与团队合作两 者间失去平衡。而且实践证明，超级明星很难服 从团队的决定。
➢“歪”论五：可以让木桶快速地转起来。
这样桶内装的水会因为快速的运转而与桶心产生向 心力，而不会溢出。这给我们的启示是，企业在发 展的过程中，可以快速的发展而带动相对不足地方 的进步，在成长中学习成长。
➢“歪论”六：想多盛水可以将木桶的底部做大 一点.
自然的体积就大了。这给我们的启示是：企业可
以进行有限相关多元化战略。
充分发挥领导者的影响力，有意识地强化领导的
核心作用，使团队成员自觉主动的团结在领导周 围，跟紧领导的步伐（这是“由内而外”的主动 跟随）；缺乏向心力的团队必然是个人主义思想 蔓延，一盘散沙的团队；没有向心力很难想象会 有战斗力！当团队成员没有“向心”时，木桶的 缝隙就出来了，水就会渗出。但是，团队管理只 有影响力显然是不够的，虽然每个成员都“向心 ”，但由于联结得不紧，成员之间就出现了缝隙 ，水也会渗出。因此领导者必须加强控制，及时 发现问题，及时调整队伍，规范各项流程与制度 ，强化考核与激励，确保团队成员能紧密的结合 在一起（这是“由外而内”的控制力量）。
四 木桶歪论的应用
现代企业的团队建设与木桶歪论有着异曲 同工之妙：一个团队的战斗力，不仅取决 于每一个成员的水平，也取决于成员与成 员之间协作与配合的紧密度，同时团队给 成员提供的平台也至关重要！
“补短板”——团队建设的重点之一
短板不单单指团队中的人，也指团队缺失的核心能 力。组成企业团队竞争力的有品质控制能力、新品 研发能力、客户服务能力、财务控制能力、市场营 销能力等“木板”，作为团队的管理者必须让这些 能力均衡发展，当有某项能力太弱，阻碍企业的发 展，在竞争中暴露出来时，必须下力度及时地给予 补上，因为在某一时段该能力的缺失就可能给企业 致命的打击。TCL、波导手机代表的整个手机行业 是很典型的例子，由于核心技术的缺失导致研发能 力不足，使得企业在与国际大品牌的竞争中惨败下 来。
内部竞争机制等。
打造优秀平台——团队建设的重点之三
没有好的桶底， 木桶就象“竹篮 打水一场空”； 没有好的平台， 团队成员的才能 就会被扼杀，团 队的战斗力将荡 然无存。
(1)为团队成员搭建能力发挥的舞台——授权.
既然是团队，不同的成员就应该具备不同的 能力，发挥着不同的作用，作为团队的领导 者即使能力再强也不可能大包大揽。团队领 导一旦不懂得授权，一方面自己会力不从心 ，另一方面团队成员会因为无用武之地而选 择离去。