李宁公司案例分析

李宁公司案例分析1

南京审计学院

江一帆朱玉洁刘清馨

一、公司发展历史及现状 (1)

1.1 创立阶段：1990~1992年 (1)

1.2 高速发展阶段：1993~1995年 (1)

1.3 经营调整阶段：1996~1998年 (1)

1.4二次发展阶段：1999~2001年 (1)

1.5 品牌重塑阶段：2002~2003年 (1)

1.6专业化发展阶段：2004~2010年 (2)

1.7品牌二次重塑阶段2010~至今 (2)

2.1公司现状概括 (2)

二、李宁公司财务分析 (3)

2.1 综述 (3)

2.1.1 集团利润额增减分析 (3)

2.1.2同行业利润额增减分析 (3)

2.1.3集团收入情况分析 (4)

2.1.4 行业收入情况分析 (4)

2.2 资产效率分析 (5)

2.2.1 存货量分析 (5)

2.2.2平均存货周转期及平均应收应付贸易款项周转期分析 (6)

2.2.3 应收账款分析 (8)

2.3 渠道及销售网络的分析 (8)

2.3.1 精简及合理化销售网络 (8)

2.3.2 广告及市场推广开支 (9)

2.4 其它重要财务事项 (9)

2.4.1 资本结构 (9)

2.4.2 资产结构 (9)

三、李宁公司的战略分析 (10)

3.1 2012年李宁公司财报回顾 (10)

3.2李宁公司自1993年以来的战略定位回顾 (10)

3.3李宁公司的品牌现状 (11)

3.3.1 SWOT分析 (11)

1允许引用，引用请注明出处。

3.3.2 主要问题 (12)

3.4 李宁在2010年更改Logo及slogan后的尴尬地位 (13)

3.5 李宁细分市场的严重失误 (14)

四.李宁公司的营销分析 (16)

4.1营销策略-----在李宁品牌中展开关系营销 (16)

4.1.1顾客 (16)

4.1.2竞争者 (18)

4.1.3经销商、零售商 (19)

4.1.4社区和员工（内部折价销售） (20)

4.2 产品结构分析-----企业经营单位组合图分析 (20)

五、李宁公司风险管理分析 (21)

5.1战略与市场 (21)

5.2运营与财务 (23)

六、李宁所做的改变及我们的建议 (25)

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一、公司发展历史及现状

1.1 创立阶段：1990~1992年

在这一时期，李宁借助自身知名度外加赞助中国体育代表团，透过亚运、奥运两个巨大的窗口宣传了自己的品牌形象，开启了中国体育用品品牌经营的先河，率先将“李宁牌”根植在品牌意识尚为淡薄但发展潜力巨大的中国消费者心中。

1.2 高速发展阶段：1993~1995年

在这一时期，李宁公司通过体育赞助迅速在全国传播推广，广泛建立起以自己的连锁专卖店营销体系，成长为中国体育用品第一品牌。完成第一次人员调整，专业人员开始进入公司。同时开始建立自己的营销网络，代理商主要以体委系统为主，在全国迅速建立起加盟连锁专卖体系。

1.3 经营调整阶段：1996~1998年

在这一时期，李宁公司本身业务发展壮大，同时面临亚洲金童危机的威胁，为提高抗风险能力、塑造核心竞争力，公司开始经营调整，成立品牌主体公司“北京李宁体育用品有限公司”，在广东佛山成立了亚洲领先、中国最大的体育用品研发中心，引入国际设计师确定新的品牌定位，为产品更新换代、品牌国际化做好了准备。

1.4二次发展阶段：1999~2001年

在这一阶段，李宁公司获得巨大成功的同时，也面临着国际竞争者进入中国市场带来的巨大压力。因此开始建立起先进的ERP企业资源管理系统及规范的品牌识别系统，尝试多种经营方式，并将"品牌国际化"纳入了战略议程，公司启动了向国际化迈进的第二次发展阶段。

1.5 品牌重塑阶段：2002~2003年

在这一时期，公司提出“李宁，一切皆有可能”的广告语，重新塑造了品牌形象，避免了品牌老化的问题，更加贴近公司设定的目标人群，即14~28岁之间以学生为主的年轻消费者，使消费者心目中普遍认为的“亲民、荣誉、民族、体育”的李宁牌形象变为“年轻的、时尚的”

品牌个性。这非同寻常的一次广告战术动作，这非同寻常的一分钟，开启了李宁公司重新对李宁品牌价值的思索和承诺。

1.6专业化发展阶段：2004~2010年

在这一时期，公司努力走向国际化，从品牌定位、营销模式、管理方法等方面进行改革，并通过与西班牙、阿根廷、瑞士等国奥委会的合作，对中国奥运代表团一如既往的支持，加之对篮球运动及NBA市场的进攻，李宁取得了巨大的市场增长。2008年北京奥运会，公司创始人李宁点燃火炬和这一运动盛会对于全国运动用品市场的刺激，超越阿迪达斯，坐上了仅次于耐克的“第二把交椅”。

1.7品牌二次重塑阶段2010~至今

2010年公司放弃原广告语“李宁，一切皆有可能”转为“90后，让改变发生”，同时更改了原有logo，希望通过现在风格更加硬朗和现实主义的形象取代原有颇为浪漫主义的品牌文化，对李宁的价值观进行了全新的阐释和解读，以此吸引自己一直努力的的90后年轻消费群体。但是市场却给出了完全不同的反应，经销商对新产品、新形象抱有疑虑导致2011年李宁订货量奇低，加之前些年中国运动用品市场的畸形扩张导致了现在市场的饱和，李宁自身也在时尚和专业两端犹疑，这一切的因素综合最终导致了李宁失去转型机会和中国市场，2011年业绩大幅下滑。

2.1公司现状概括

2010 年李宁公司不仅营收目标大打折扣，而且在当年财年结束后被安踏在盈利上反超6亿多元。

各项指标在2011 年继续恶化。据李宁公司发布的财报显示，2011年公司营业收入仅为89.29 亿元，虽然略高出竞争对手安踏2500 万元，但同比却下滑了5.8%。与此同时，2011 年李宁公司获得毛利41.15 亿元，同比下降8.2%。另外，虽然2011 年李宁公司产生了3.86亿元的净利润，但净利润却同比大幅下降65.2%。虽然营业收入和毛利率依然高于安踏、特步、361 度和匹克等国内5 家体育产品企业，但李宁公司确是唯一一家营业收入、毛利和净利润等三项指标同比下滑的公司。不仅如此，尽管以营业收入规模计算李宁公司依然是本土最大的运动品牌公司，但反观李宁公司净利润，李宁尚不及匹克的一半，而与安踏高达17.3 亿元的净利润相比，李宁公司更是相差近4.5 倍之多。

在2012财年，李宁巨亏接近19亿人民币，为上市8年来首次亏损。截止2013年4月18日收盘，