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第三阶段：更进一步，要能够随着公司的发展提供有价值的解决方案 ，建立一个帮助员工持续发展的平台，这就是人力资源牵引业务的发 展。
第四阶段，就是人才管理驱动业务发展。
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在2009年，华为便开启了HR三支柱的探索道路。到2014年时，华为 的HR三支柱日趋成熟，充分发挥了对公司战略和业务的支撑作用。 尤里奇（人力资源管理的开创者，最早提出了“人力资源”的概念 ）主张，“人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业 带来什么成果——帮助业务创造多少价值，为客户、投资者和员工提 供多少增加值。” 基于这种理念，华为的人力资源管理变革围绕着“客户满意度、人 力资本投资回报、员工价值同步提升”的目标，全面引人IBM的HR三 支柱模式，建立起“增长、效率”导向的HR业务管理架构，并致力 于成为公司业务部门的伙伴。 区别于过去职能化的人力资源管理架 构，华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的关注 ，通过HRBP对业务需求的承接，有效整合并实施人力资源解决方案 。COE的功能更多地在于提供专业化的支撑；SSC则以服务为导向， 致力于实现卓越运营的HR服务交付。
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运营商业务 ：从“投资驱动”走向“价值驱动” 企业业务 ：使能行业数字化转型 消费者业务 ：打造“世界级智能终端品牌” 全球品牌知名度从81%提升至 86%，进入全球 前三。 物联网战略持续推进，全球部署超过 50万个基站，商用连接突破 1,000 万。华为与1,000多家生 态合作伙伴共建生态，开启物联 网黄金时代。 在全 球签署超过350个NFV和380个 SDN商用合同，部署超过30个 CloudAIR无线空口云化商用网 络，引领全云化网络走向现实。 5G领域，在全球十余个城市与30 多家领先运营商进行5G预商用测 试， 性能全面超越国际电信联盟 (ITU)要求。智慧城市、平安城市以及金 融、 能源、交通、制造等行业广 泛应用。197家世界500强企业、 45家世界 100强企业选择华为作 为数字化转型的合作伙伴。 华为手机 2017年发货1.53亿台，全球份额突 破10%，稳居全球前三， Mate 10成为首款加载人工智能 芯片的手机，真 正意义上的、足以称为 由AI主导 的智能 Cloud BU ；14 大类99个云服务，以及制造、 医疗、电商、车联网、SAP 、 HPC、IoT等50多个解决方案。发布EI企业智能，为企业 客户提供一站 式的人工智能平台 型服务发展云服务，伙伴超过 2,000家，包括4家同舟 共济合 作伙伴。
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前排左起 ：孟晚舟、胡厚崑、郭平、徐直军、梁华 后排左起 ：何庭波、徐文伟、阎力大、丁耘、任正非、陶景文、李英涛 、汪涛、彭中阳、余承东、陈为人力资源
HRBP主要关注团队绩效、人员管理技巧、工作满意度、激励和 归属感等问题。
COE专注于HR的核心专业能力，致力于成为HR战略贡献者、设 计者、管控者以及技术专家，其价值主要体现在不同人力资源 政策与制度设计上，具休包括组织有效性、招聘与配置、学习 发展与任职管理、整体薪酬、领导力与人才管理、个人绩效管 理、员工沟通与关系管理等职能模块。
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一、华为简介 二、华为人力资源
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华为公司创立于1987年，是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应 商，为运营商客户、企业客户、消 费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品 和服务。 业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。华为 员全工球约建1设8了万1名,5、00拥多有张超网过络1，60帮种助国世籍界，超海过外三员分工之本一地的化人比口例实约现为联70接%。为 政府及公共事业机构，金融、能源、交通、制造等企业客户，提供端管云 协同ICT基础设施平台，推动行业数字化转型 ； 加入360多个标准组织、产业联盟和开源社区，积极参与和支持主流标准 的制 定、构建共赢的生态圈。面向云计算、NFV/SDN、5G等新兴热点领域 。致力于消除全球数字鸿沟，在珠峰南坡和北极圈内，在 西非埃博拉疫区 、日本海啸核泄漏、中国汶川大地震等重大灾难现场，都有华为人的身影 ；华为“未来种子”项目已经覆盖108个国家和地区，帮助培养本地ICT人 才，推动知识迁移，
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华为人力资源 人力资源管理四个阶段
最初，HR只要满足领导的管理要求，人力资源与财经，在企业里扮演 着“大坝”。
第二阶段：HR不能光服务于领导以及制定政策，而是要支撑业务创造 价值，成为业务的坚强伙伴，比如怎么找到并吸引优秀人才，持续提 升员工的能力等等。
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SSC即HR三支柱中提供共享服务交付的中心，工作内容涵盖员工 服务受理、SSC内部运营管理、HR流程事务处理三个方面。通过 专业化、标准化的高效服务，SSC能够及时准确地把握需求，支 撑业务发展。
第四阶段，就是人才管理驱动业务发展。
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在2009年，华为便开启了HR三支柱的探索道路。到2014年时，华为 的HR三支柱日趋成熟，充分发挥了对公司战略和业务的支撑作用。 尤里奇（人力资源管理的开创者，最早提出了“人力资源”的概念 ）主张，“人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业 带来什么成果——帮助业务创造多少价值，为客户、投资者和员工提 供多少增加值。” 基于这种理念，华为的人力资源管理变革围绕着“客户满意度、人 力资本投资回报、员工价值同步提升”的目标，全面引人IBM的HR三 支柱模式，建立起“增长、效率”导向的HR业务管理架构，并致力 于成为公司业务部门的伙伴。 区别于过去职能化的人力资源管理架 构，华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的关注 ，通过HRBP对业务需求的承接，有效整合并实施人力资源解决方案 。COE的功能更多地在于提供专业化的支撑；SSC则以服务为导向， 致力于实现卓越运营的HR服务交付。
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运营商业务 ：从“投资驱动”走向“价值驱动” 企业业务 ：使能行业数字化转型 消费者业务 ：打造“世界级智能终端品牌” 全球品牌知名度从81%提升至 86%，进入全球 前三。 物联网战略持续推进，全球部署超过 50万个基站，商用连接突破 1,000 万。华为与1,000多家生 态合作伙伴共建生态，开启物联 网黄金时代。 在全 球签署超过350个NFV和380个 SDN商用合同，部署超过30个 CloudAIR无线空口云化商用网 络，引领全云化网络走向现实。 5G领域，在全球十余个城市与30 多家领先运营商进行5G预商用测 试， 性能全面超越国际电信联盟 (ITU)要求。智慧城市、平安城市以及金 融、 能源、交通、制造等行业广 泛应用。197家世界500强企业、 45家世界 100强企业选择华为作 为数字化转型的合作伙伴。 华为手机 2017年发货1.53亿台，全球份额突 破10%，稳居全球前三， Mate 10成为首款加载人工智能 芯片的手机，真 正意义上的、足以称为 由AI主导 的智能 Cloud BU ；14 大类99个云服务，以及制造、 医疗、电商、车联网、SAP 、 HPC、IoT等50多个解决方案。发布EI企业智能，为企业 客户提供一站 式的人工智能平台 型服务发展云服务，伙伴超过 2,000家，包括4家同舟 共济合 作伙伴。
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前排左起 ：孟晚舟、胡厚崑、郭平、徐直军、梁华 后排左起 ：何庭波、徐文伟、阎力大、丁耘、任正非、陶景文、李英涛 、汪涛、彭中阳、余承东、陈为人力资源
HRBP主要关注团队绩效、人员管理技巧、工作满意度、激励和 归属感等问题。
COE专注于HR的核心专业能力，致力于成为HR战略贡献者、设 计者、管控者以及技术专家，其价值主要体现在不同人力资源 政策与制度设计上，具休包括组织有效性、招聘与配置、学习 发展与任职管理、整体薪酬、领导力与人才管理、个人绩效管 理、员工沟通与关系管理等职能模块。
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华为公司创立于1987年，是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应 商，为运营商客户、企业客户、消 费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品 和服务。 业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。华为 员全工球约建1设8了万1名,5、00拥多有张超网过络1，60帮种助国世籍界，超海过外三员分工之本一地的化人比口例实约现为联70接%。为 政府及公共事业机构，金融、能源、交通、制造等企业客户，提供端管云 协同ICT基础设施平台，推动行业数字化转型 ； 加入360多个标准组织、产业联盟和开源社区，积极参与和支持主流标准 的制 定、构建共赢的生态圈。面向云计算、NFV/SDN、5G等新兴热点领域 。致力于消除全球数字鸿沟，在珠峰南坡和北极圈内，在 西非埃博拉疫区 、日本海啸核泄漏、中国汶川大地震等重大灾难现场，都有华为人的身影 ；华为“未来种子”项目已经覆盖108个国家和地区，帮助培养本地ICT人 才，推动知识迁移，
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最初，HR只要满足领导的管理要求，人力资源与财经，在企业里扮演 着“大坝”。
第二阶段：HR不能光服务于领导以及制定政策，而是要支撑业务创造 价值，成为业务的坚强伙伴，比如怎么找到并吸引优秀人才，持续提 升员工的能力等等。
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SSC即HR三支柱中提供共享服务交付的中心，工作内容涵盖员工 服务受理、SSC内部运营管理、HR流程事务处理三个方面。通过 专业化、标准化的高效服务，SSC能够及时准确地把握需求，支 撑业务发展。