超越竞争——微利时代的经营模式

超越竞争——微利时代的经营模式。作者陈春花。陈春花——中国著名企业文化与战略专家，先后任华南理工大学工商管理学院副院长、经济与贸易学院执行院长，教授、博士生导师，南京大学博士后。2003年3月至2004年12月担任山东六和集团总裁，任职期间六和集团年销售额由28亿元增长到74亿元。

本书写于2007年，到现在已经过去了5年的时间了。作者写本书是由于内心深刻的不安，这个不安是从2004年开始的。刚才我有提到陈春花是从2003年到2004年12月底担任山东六和集团总裁，这些不安也是她在这段时间提出来的。大的环境是中国20年来持续高速增长，原材料价格的波动，劳动力不足、产业格局的变化、顾客的成长以及技术的不断创新等。作者明显地感觉到中国企业的浮躁与脆弱，这样大环境的改变并没有引起企业的足够重视。因为大部分的企业还是沿用以往的思维方式和习惯——无论是对于顾客、对于市场，还是对于产品和技术的认识，即便是创新业还是沿用以往的标准。每个企业在经营过程中都有自己的问题，答案也是多解的。其实对于成长中的中国企业来说，这些都没有意义，这些问题都还只是从企业内部的角度在看问题，而没有从市场的角度看问题。

管理者最担心的不确定性往往来自于市场。市场是无法逃避的，所有商业机构的命运最终都是在市场冷酷无情的运转中决定的。

本书中他的七个不安是从这些方面来描述的：增长如果仅仅是来源于价格的调整或市场的自然增长，而与自身为顾客提供的帮助无关，那是根本没有意义的；因为如果企业没有足够多和足够稳定的顾客，增长就只能是无源之水，企业也就无法持续生存。企业如果对于怎样吸引顾客、自己的潜在顾客有哪些需求以及自身的系统能力与顾客需求之间的回应能力如何等方面没有清楚的了解，对于服务模式和服务心态以及自身学习心态和学习能力等问题也没有清楚的认识，而且也没有指定明确的战略和计划或关注市场上的失态，而是把注意力仅仅放在企业内部，那么企业根本不可能有效地面对这个充满变化的环境。企业的最高管理者如果不了解自己所面对的环境，或者没有真正清醒地认识企业自身增长的本质内涵，那么就必将把企业引向深渊。

因此作者认为：企业时代结束，顾客时代开始。

这里有一个例子跟大家分享一下：《营销短视症》的作者西奥多·莱维特明确的告诉我们：

企业的目的就是吸引并且留住顾客。如果不能吸引一定比例有购买能力的顾客，企业就不可能存续。顾客为了解决自己的问题，总是有许许多多的选择，而他们购买的其实不是产品，而是用来解决问题的方案。企业只有不懈努力，帮助顾客更好地解决问题，也就是为他们提供更加出色的功能、更高的价值和更加便利的服务，才有可能生存和繁荣。为此，企业首先必须了解顾客心中的“更好”是什么。

由此我想到了益策一直推崇的服务理念，一直以来坚持帮顾客解决问题，提供的产品价值更好，获得的服务也很便利也是本着这个目标来的。

很多企业在大张旗鼓地进行学习型组织的构建，这是好的潮流，但是实际上，如何构建学习型组织恰恰是很多企业都没有搞清楚的问题，作者在这里提出了企业学习最好的方法是“标杆学习法”，即选定一个标杆企业，全面、全力地学习，毫不怀疑地学习，不打折扣的学习，这样就会看到效果。

举例：1993年三星以索尼为榜样开始学习，三星的董事长李健熙说：索尼是神，我们需要仰视。到了2003年，索尼说：三星是神，我们需要仰视。1993年，中国的企业早已开始了向企业学习的努力，但是2003年三星的销售额是2000亿美元，2001年海尔是1000亿人民币。

观察中国企业，很容易发现我们极其矛盾的内心世界。记不清是谁说的，中国人与美国人的区别在于，美国人对别人比自己优秀的地方会在嘴上马上认同，但是在内心中却非常自傲；而中国人对于别人比自己优秀的地方会不认同，但是内心中会非常自卑。有些人认为是文化使然，然而作者认为是我们并没有真正地认同，因而我们也就无法真正的去学习，也就无法真正的去超越。

益策一直在说“标杆学习法”，我在想很多客户也许从心底里也并不理解这一说法，

因为我想在和客户接触的过程中怎样和客户去分享标杆学习法，推广我们产品。

目前还是有很多企业仅仅把学习看做是一种形式，原因在于，很多企业在学习过程中，会去找学习对象的不足，会寻找自身旧做法的依据，甚至学习的取舍标准也依据企业自身的主观判断而定，而不用客观事实做依据。结果一方面我们的企业没有在学习，而另一方面我们的企业更加坚定了自己的企业习惯。在这里并不是说企业自己原先的习惯都是不好的，但是当我们学习的时候，就应该忘记自己的，要把身心放开去接纳所有；同时我们还需要知道，开放意味着吸收与辐射，我们很多企业可以吸收，但不会也不愿辐射。不能辐射的企业事实上还是没有开放的心态，因而也就不可能真正地学到东西。

接下来作者分析了怎样做才能真正的完成上述的转变，完成“超越竞争之道”：

在新的竞争体系下，离开竞争不仅更有效率，而且使企业能以更集中的资源有效地为顾客服务。在这里作者说的离开竞争，其实就是指大部分企业还停留在流程、分工、协作的粗放阶段，有的企业甚至还在运用价格战来争夺市场份额。因此离开竞争也就是说放弃这种原始的竞争。

专注产品：专注于产品的生命、以质量和品质取胜的思考模式、以顾客为本的产品设计原则、产品是企业理念的诠释、欣赏同行的产品才是创新的来源

协作效应：基于市场与技术的优势互补关系合作，跨行业的互动式营销能降推广力量呈几何倍数的增长，上下游供应链的协作是说优良的供应商与客户的关系应该是患难与共，同舟共济的。

顾客需求的重新认识：许多最有价值的改善机会并不是来自于改进企业的职能，而是来自于更好地衔接、贯通整个企业为顾客服务的各项活动。只要把注意力集中于向顾客传送价值的各项活动，企业就会具有增长的能力，并且处于领先的地位。

举例：家电制造企业如果将太多的力量投入到终端建设，恐怕就没有多少力量来理解消费者

了。三星用10年的时间让自己成为全球第一电子品牌。并让自己拥有了2000多亿美元的销售规模。三星所做的努力就是将资源投入到能够提升产品的顾客价值创造的领域中去。在三星的发展历程中，最为重要的是研发投入、产品力的理解、以人为本的产品设计以及从家电产品向电子产品再向数字产品的转型。三星的每一次投入都能为顾客带来技术革命的力量，带来赏心悦目的感受。

而目前，我国家电业一方面与同行拼价格，另一方面与渠道商拼终端。其实”专注产品”才是最好的竞争之道。

时间优势的选择：是指企业通过与利用共同体的合作，准确把握来自顾客所需价值，以降低成本、高速度满足市场需求和顾客所需服务水平。在最短时间内发挥最大的效率。

实现服务：

对于实现服务型企业的根本是要求培育员工的服务专长，服务型企业要求员工必须承担流程所赋予的责任，必须直接面对客户需求并提高解决问题的能力。员工必须找到基于流程的业务专长，并以带给用户价值为衡量自己的共走标准。举例：销售管理人员就不能仅仅停留在订单处理的层面，而要再了解用户的效果、价值链服务平台信息的支持、资源的有效调度、客户群信息管理等方面强化自己的服务能力。

可能目前我们还存在这些方面的偏差：

1、对服务理解并不深刻

2、对品质理解并不深刻，很多企业认为品质就是追求生产合格率

100%、客户零投诉等，实际上这也是不对的，真正的品质需要有可衡量的标准——这个标准不是客户投诉为零，而是具有好的处理客户投诉的能力。

在这里要跟大家分享“服务管理”的内容，它包含7个层面的内容：时限、流程、适应性、预见性、信息沟通、顾客反馈以及组织和监督。

本书也没有展开对这7点的论述因此感兴趣的话大家可以再讨论！