第6章持续的绩效沟通
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 绩效沟通的内容
管理者和员工所要了解的内容各不相同
13
1.1 理想的沟通效果
沟通的类型
根据信息载体的异同，沟通可分为 言语沟通、非言语沟通。
1.2.1 沟通的方式
书面 沟通
非正式
沟通
面谈
沟通
方式
沟通
会议 沟通
16
（1）书面沟通
书面沟通的优缺点
优点
◆ 提高了管理者收集绩效信息 的效率
◆ 绩效沟通突破了时间、空间 的限制
• 绩效沟通概述 • 进行持续沟通的技巧 • 考核者的十大主观偏差 • 绩效反馈面谈
教学目的与要求
• 学习本章，要求着重： 了解绩效沟通的目的和内容； 掌握绩效沟通方式和优缺点； 掌握与上司和下属进行沟通的技巧 ； 理解考核者的十大主观偏差及解决对策； 了解绩效反馈面谈的目的和原则； 掌握有效的绩效反馈面谈方法。
• 四种典型的管理者沟通风格
封闭型 隐秘型 盲目型
• 怎样培养健康的沟通风格
• 反馈 • 自我披露
开放型
25
1.2.2 沟通的风格
乐于建交
支持他人 有合作倾向
喜欢独处
提建议 发号施令
自测
不同风格的基本需求
高社交
低支配
支持型 基本需求: 被人接受
思考型 基本需求:
安全 (要有正确的信息)
情感型 基本需求:
◆ 绩效信息严谨、准确，易于 保存
◆ 使员工养成对工作及时总结 和进行系统思考的习惯
◆ 培养员工的书面表达能力
缺点
◆ 绩效信息从员工到管理者单 向流动
◆ 大量的文字工作易于引起员 工厌烦
◆ 书面报告得不到重视时，则 流于形式
◆ 在以团队为基础的组织中信 息不能共享
17
（2）面谈沟通
面谈沟通的优缺点
22
（4）非正式沟通
非正式沟通的优缺点
优点
◆ 形式多样 ◆ 时间、地点灵活 ◆ 沟通及时，解决问题效
率高 ◆ 拉近管理者与员工的心
理距离
缺点
◆ 缺乏规范性 ◆ 很多内容不适宜采用非
正式沟通
23
案例
IBM公司的绩效沟通方式
• “员工--直属经理”：每年由员工向经理制定出自己的 工作目标，并定期考绩检查。其考绩标准分为五个等级 。
沟通的特点
10
沟通：信息在人与人之间的传递。它是一种通过传递观点、事实
、思想、感受和价值观而与他人相接触的途径。
随时的、双向的、情绪的、互相关联的
1.1 持续的绩效沟通的重要性
绩效 计划
绩效 反馈
绩效 实施
绩效 沟通
绩效 考核
12
1.1 绩效沟通的目的和内容
• 绩效沟通的目的
– 管理者通过绩效沟通促进绩效计划的实施 – 员工通过绩效沟通获取相关工作信息
• “员工--越级管理阶层” ：一是“越级谈话” ；二是人 事部安排，每次由10余位员工与总经理面谈；三是高层 主管者的座谈；四是IBM最重视的“员工意见调查”。
• 其他的沟通渠道：分别是“公告栏”、“内部刊物”、 “有话直说”和“申诉制度”。
特点：正式沟通和非正式沟通结合的方式。
24
1.2.2 沟通的风格（1）
渠道
准备好必 要的资料 和提出的
问题
安排好自 己的工作
留意上司 的肢体语
言
33
2.1 与上司的沟通
2.2 与下属的沟通
营造沟通 氛围
对事不对 人
积极倾听
运用非语 言沟通
• 关注团体而非个人
• 重视整体而非细节
• 提供社交的活动
• 提供支持
• 提供发表意见的机会
指导型
高支配
• 直接，简短，重点式的答覆 • 关注业务及成果 • 强调利益 • 提供挑战，自由及机会 • 问“什么？”而非“如何？”
低社交
1.2.2 健康的沟通风格培养
• 反馈 ⑴反馈的目标应指向外部事件或行为而非具体的人，即“对 事不对人”。 ⑵反馈方式应属描述性而非评价性。 ⑶反馈的主旨应是信息共享而非训导他人。 ⑷反馈的信息量不宜过大，应以别人能接受为准。 ⑸反馈应迅速而适宜。 ⑹反馈时应注意运用转述和知觉检查技巧。
优点
◆ 双向沟通 ◆ 沟通能够具有深度 ◆ 便于对不宜开会的内容进行
沟通 ◆ 有利于管理者与员工之间形
成融洽的人际关系 ◆ 沟通障碍较少
缺点
◆ 容易带有个人感情色彩 ◆ 员工易于产生较大的心理压
力 ◆ 对管理者沟通技巧要求较高
18
知识拓展
批评的技巧：“汉堡”原 则
好消息
不太好的消息
纠正下属错误
STOP 停！
——乔丹与皮蓬
沟通必须是 双向的。
沟通是管理的浓缩。
——沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿
5
第六章 持续的绩效沟通
2008年4月 6
主要内容
绩效沟通的目的和内容 沟通的方式和风格
7
引例
引例
绩效沟通的对象
本部门 同事
同事
其他部 门同事
上司 个人 下属
服务 对象
不是说的越多越好 不是只听人家说 不是分享隐私 不只是让别人对自己感兴趣
2
教学重点
• 绩效沟通的方式和优缺点 • 与下属的绩效沟通 • 考核者的主观偏差及解决对策 • 有效的绩效面谈方法
3
未来竞争将是管理的竞争。竞争的焦点在于每个社会组织 内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。
——约翰·奈斯比特 伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通。
——松下幸之助 我们两个人在场上的沟通相当重要。我们相互从对方眼、 手势、表情中获取对方的意图，于是我们传、切、突破、 得分。但是，如果我们失去彼此间的沟通，那么公牛的末 日来临了。
• 自我披露 ⑴自我披露不应用作获取同情或者向他人宣泄消极情绪的手 段,而是寻求建立牢固的人际关系。 ⑵自我披露应是彼此开放，双向共享。 ⑶自我披露应是一个循序渐进Βιβλιοθήκη Baidu过程。
30
第六章 持续的绩效沟通
2008年4月 31
主要内容
与上司的沟通 与下属的沟通
32
2.1 与上司的沟通
巧用与上 司的沟通
STOP
换个角度看事情 正确对待别人的批评
（3）会议沟通
会议是管理工作得以 贯彻实施的中介手段。
会议沟通的优缺点
优点
缺点
◆ 双向沟通
◆ 会议时间可能与员工工作
◆ 便于小组或团队成员沟通 时间冲突
◆ 管理者利用会议传递企业 ◆ 有些问题不便在会议上公
战略与文化方面的信息
开讨论
◆ 易于产生形式主义
◆ 对管理者会议管理和沟通 技巧要求较高
被肯定
指导型 基本需求:
成就 (表现成果)
低社交
高支配
不同风格的沟通策略
低支配
支持型 • 诚恳的 • 耐心的引导出目标 • 保留弹性 • 给予支持 • 关注人际关系 • 澄清事实
思考型 • 事先准备 • 分析利弊得失 • 关注任务 • 系统的方式 • 对事不对人 • 一致性的 •有耐性的
高社交 情感型 • 亲切，友好
管理者和员工所要了解的内容各不相同
13
1.1 理想的沟通效果
沟通的类型
根据信息载体的异同，沟通可分为 言语沟通、非言语沟通。
1.2.1 沟通的方式
书面 沟通
非正式
沟通
面谈
沟通
方式
沟通
会议 沟通
16
（1）书面沟通
书面沟通的优缺点
优点
◆ 提高了管理者收集绩效信息 的效率
◆ 绩效沟通突破了时间、空间 的限制
• 绩效沟通概述 • 进行持续沟通的技巧 • 考核者的十大主观偏差 • 绩效反馈面谈
教学目的与要求
• 学习本章，要求着重： 了解绩效沟通的目的和内容； 掌握绩效沟通方式和优缺点； 掌握与上司和下属进行沟通的技巧 ； 理解考核者的十大主观偏差及解决对策； 了解绩效反馈面谈的目的和原则； 掌握有效的绩效反馈面谈方法。
• 四种典型的管理者沟通风格
封闭型 隐秘型 盲目型
• 怎样培养健康的沟通风格
• 反馈 • 自我披露
开放型
25
1.2.2 沟通的风格
乐于建交
支持他人 有合作倾向
喜欢独处
提建议 发号施令
自测
不同风格的基本需求
高社交
低支配
支持型 基本需求: 被人接受
思考型 基本需求:
安全 (要有正确的信息)
情感型 基本需求:
◆ 绩效信息严谨、准确，易于 保存
◆ 使员工养成对工作及时总结 和进行系统思考的习惯
◆ 培养员工的书面表达能力
缺点
◆ 绩效信息从员工到管理者单 向流动
◆ 大量的文字工作易于引起员 工厌烦
◆ 书面报告得不到重视时，则 流于形式
◆ 在以团队为基础的组织中信 息不能共享
17
（2）面谈沟通
面谈沟通的优缺点
22
（4）非正式沟通
非正式沟通的优缺点
优点
◆ 形式多样 ◆ 时间、地点灵活 ◆ 沟通及时，解决问题效
率高 ◆ 拉近管理者与员工的心
理距离
缺点
◆ 缺乏规范性 ◆ 很多内容不适宜采用非
正式沟通
23
案例
IBM公司的绩效沟通方式
• “员工--直属经理”：每年由员工向经理制定出自己的 工作目标，并定期考绩检查。其考绩标准分为五个等级 。
沟通的特点
10
沟通：信息在人与人之间的传递。它是一种通过传递观点、事实
、思想、感受和价值观而与他人相接触的途径。
随时的、双向的、情绪的、互相关联的
1.1 持续的绩效沟通的重要性
绩效 计划
绩效 反馈
绩效 实施
绩效 沟通
绩效 考核
12
1.1 绩效沟通的目的和内容
• 绩效沟通的目的
– 管理者通过绩效沟通促进绩效计划的实施 – 员工通过绩效沟通获取相关工作信息
• “员工--越级管理阶层” ：一是“越级谈话” ；二是人 事部安排，每次由10余位员工与总经理面谈；三是高层 主管者的座谈；四是IBM最重视的“员工意见调查”。
• 其他的沟通渠道：分别是“公告栏”、“内部刊物”、 “有话直说”和“申诉制度”。
特点：正式沟通和非正式沟通结合的方式。
24
1.2.2 沟通的风格（1）
渠道
准备好必 要的资料 和提出的
问题
安排好自 己的工作
留意上司 的肢体语
言
33
2.1 与上司的沟通
2.2 与下属的沟通
营造沟通 氛围
对事不对 人
积极倾听
运用非语 言沟通
• 关注团体而非个人
• 重视整体而非细节
• 提供社交的活动
• 提供支持
• 提供发表意见的机会
指导型
高支配
• 直接，简短，重点式的答覆 • 关注业务及成果 • 强调利益 • 提供挑战，自由及机会 • 问“什么？”而非“如何？”
低社交
1.2.2 健康的沟通风格培养
• 反馈 ⑴反馈的目标应指向外部事件或行为而非具体的人，即“对 事不对人”。 ⑵反馈方式应属描述性而非评价性。 ⑶反馈的主旨应是信息共享而非训导他人。 ⑷反馈的信息量不宜过大，应以别人能接受为准。 ⑸反馈应迅速而适宜。 ⑹反馈时应注意运用转述和知觉检查技巧。
优点
◆ 双向沟通 ◆ 沟通能够具有深度 ◆ 便于对不宜开会的内容进行
沟通 ◆ 有利于管理者与员工之间形
成融洽的人际关系 ◆ 沟通障碍较少
缺点
◆ 容易带有个人感情色彩 ◆ 员工易于产生较大的心理压
力 ◆ 对管理者沟通技巧要求较高
18
知识拓展
批评的技巧：“汉堡”原 则
好消息
不太好的消息
纠正下属错误
STOP 停！
——乔丹与皮蓬
沟通必须是 双向的。
沟通是管理的浓缩。
——沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿
5
第六章 持续的绩效沟通
2008年4月 6
主要内容
绩效沟通的目的和内容 沟通的方式和风格
7
引例
引例
绩效沟通的对象
本部门 同事
同事
其他部 门同事
上司 个人 下属
服务 对象
不是说的越多越好 不是只听人家说 不是分享隐私 不只是让别人对自己感兴趣
2
教学重点
• 绩效沟通的方式和优缺点 • 与下属的绩效沟通 • 考核者的主观偏差及解决对策 • 有效的绩效面谈方法
3
未来竞争将是管理的竞争。竞争的焦点在于每个社会组织 内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。
——约翰·奈斯比特 伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通。
——松下幸之助 我们两个人在场上的沟通相当重要。我们相互从对方眼、 手势、表情中获取对方的意图，于是我们传、切、突破、 得分。但是，如果我们失去彼此间的沟通，那么公牛的末 日来临了。
• 自我披露 ⑴自我披露不应用作获取同情或者向他人宣泄消极情绪的手 段,而是寻求建立牢固的人际关系。 ⑵自我披露应是彼此开放，双向共享。 ⑶自我披露应是一个循序渐进Βιβλιοθήκη Baidu过程。
30
第六章 持续的绩效沟通
2008年4月 31
主要内容
与上司的沟通 与下属的沟通
32
2.1 与上司的沟通
巧用与上 司的沟通
STOP
换个角度看事情 正确对待别人的批评
（3）会议沟通
会议是管理工作得以 贯彻实施的中介手段。
会议沟通的优缺点
优点
缺点
◆ 双向沟通
◆ 会议时间可能与员工工作
◆ 便于小组或团队成员沟通 时间冲突
◆ 管理者利用会议传递企业 ◆ 有些问题不便在会议上公
战略与文化方面的信息
开讨论
◆ 易于产生形式主义
◆ 对管理者会议管理和沟通 技巧要求较高
被肯定
指导型 基本需求:
成就 (表现成果)
低社交
高支配
不同风格的沟通策略
低支配
支持型 • 诚恳的 • 耐心的引导出目标 • 保留弹性 • 给予支持 • 关注人际关系 • 澄清事实
思考型 • 事先准备 • 分析利弊得失 • 关注任务 • 系统的方式 • 对事不对人 • 一致性的 •有耐性的
高社交 情感型 • 亲切，友好