四大项目管理技巧

四大项目管理技巧

一、把握各种限制之间的平稳

人有时候在各种限制下，不得不进行妥协、进行平稳。在平常工作中是如此，在信息化项目治理中，也是如此。转自项目治理者联盟如在信息化项目的治理中，我们要在用户需求与项目周期之间进行平稳; 再如，项目的范畴、二次开发的需求要与项目的成本预算进行平稳;再如，在部门之间发生矛盾时，我们做为项目治理者，也要在他们之间进行平稳。事实上，确切的讲，搞平稳有时候不一定是种妥协，更可能是一种进步。

如有一次我在负责公司的客户关系信息化治理系统的时候，就遇到了一个平稳的咨询题。那时候，财务要求把客户关系治理系统跟财务的总帐系统关联起来。然而，因为这是他们在系统开始实施的时候，才提出来的一个需求。按照原先的需求，只需要到应收为止就能够了。因此，若现在要考虑把客户关系治理系统跟财务系统的总帐关联起来的话，项目预算就不够了，而且，项目的周期也难以保证，确信会延长。该如何办呢?只能在这之间进行平稳。

当时，针对这种情形，我想了几个平稳方案。项目治理者联盟文章

一是先不考虑那个需求。把那个需求临时放放，等到那个项目完工后，再考虑系统的集成咨询题。然而。那个方案专门快被否定了。因为财务把握着财政大权，若不帮他们实现需求的话，那我项目的资金就无法保证。俗语讲，兵马未动，粮草先行。因此讲，财政大臣依旧不能得罪的。

二是增加项目预算，尽量加快项目进度。因为项目预算的权益最终是在财务总监身上，而财务总监跟财务经理又是一家。因此，我就让财务经理去向财务总件讲明情形，要求增加项目预算。同时，我也督促有关人员做好需求，只要增加项目预算的决定一下来，我就能够赶忙启动项目集成的作业。果然不出我所料，财务经理出马，项目预算增加方案赶忙就批下来了。由于我在还没批下来之前，就开始做预备工作。因此，项目的周期没有受到多大阻碍。

因此，我们在平稳的过程中，还需要利用各种力量，去达到平稳的目的。若自己权益不够大，资格不够老，面子不够大，那就要其他人，专门是当事人去帮自己搞平稳，这比自己出马，要好得多。

二、不能随便承诺不人的要求; 一旦承诺，就需要兑现

在信息化项目工作中，兑现承诺是专门重要的。若你刚开始承诺不人能够实现某个需求，帮他们解决某个咨询题，而结果呢，在后续项目推进的过程中，没有实现。那么他们就会对你失去信心，同时，也会对项目失去信心。俗语讲，好事不出门，坏事传千里。也确实是讲，你帮他们实现了十个需求，他们可能还不放在心上; 然而，若你承诺他们的，有一个需求不能实现，那么企业职员就会缠住你不放了，会把你一棒子打死。再这方面，我深有感触。项目经理圈子

我刚开始负责的第一个信息化项目确实是ERP项目。那是，我们作为企业ERP项目的内部负责人，可谓是初生牛犊不怕虎; 同时因为没有实际业务体会，对企业的操作流程也不是专门熟悉。只要用户提出的需求，我觉得比较可行，就信誓旦旦的承诺，一定帮他们实现那个需求。那时，也没有考虑那个需求是否合理，对其他操作是否有冲突。结果呢，因此是弄得伤痕累累。尽管，ERP项目最后成功上线了，然而，用户的一些不合理的需求，依旧没能在ERP系统中实现。如成本会计需要按销售订单来进行产品成本的统计，然而，实际治理中，由于有些订单使用的是库存，而有些销售订单又是合并采购与生产，因此，全然无法实现按销售订单来统计生产成本的需求。结果呢，我尽管关心财务用户及成本会计实现了大部分需求，关心他们解决了大部分咨询题，然而，在最后项目的评估上，依旧遭受到了成本会计的责咨询。这也是我咎由自取，在不了解业务的情形下，信口开河，对不人乱承诺。

从此以后，我关于我不熟悉的领域，就再也可不能随便承诺了。我会礼貌的讲，先回去进行测试后，再看行不行。一旦给用户有了承诺，就要方法设法的实现，不然的话，关于项目的进展是不利的; 关于你自己个人的考核，也会有专门大阻碍。

三、实现全程质量治理

讲实话，专门多人在信息化项目的治理过程中，没有质量治理的概念。他们在实施信息化项目的时候，觉得刚开始只需要过得去就bbs.my

能够了，等到项目上线了，我们再花时刻慢慢的改善系统。事实上，这是一个专门不科学的治理方法。

如我认识一个朋友，他们也刚要上一套ERP系统。他们再上ERP 系统之前，在企业中，差不多有一套产品治理系统，有产品差不多信息、价格、物料清单、供应商信息等等。然而，在实施这套产品治理系统的时候，由于种种缘故，如编码不够规范、系统操纵不够严格、操作人员责任心不够等等，导致这套系统中的数据不是专门准确。要么确实是数据重复，相同的产品对应不同的编码，即一物多码情形普遍存在; 要么确实是价格过时，好几年没更新了; 又或者因为生产工艺的更新等等，物料清单的用量没有及时更换，等等。然而，我朋友为了赶项目进度，同时，也确实因为产品差不多信息数量庞大，物料清单更是复杂，因此，在对原由数据没有进行核对的情形下，不管数据质量，只管项目进度，盲目的把这些不准确的数据都导入到了新的ERP系统中去。他的方法是，现在由于时刻紧迫，没有这么多的时刻，也没有这么多的人来核对这些信息。只有等遇到咨询题时，再去进行修改、核对。但是，事与愿违。因为基础数据存在严峻的错误，因此，在跑ERP系统的时候，如系统模拟运行时，就无法进行下去。因为ERP系统运算出来的数据，是马头不对马尾，企业用户全然无法使用。最后，不得不返工。把原先的数据整理、核对完毕后，再进行后续的工作。本来想节约一点时刻的，没想到，反而因为返工白费了更多的时刻。traini

事实上，类似的案例在专门多人身上都发生过，包括在我身上。因此，我觉得专门多CIO身上所缺少的确实是那种质量治理的理念。我个人认为，我们在负责信息化项目的过程中，一定要脚踏实地，抓好每个环节的质量治理。否则的话，项目即使顺利上线了，其结果也可不能专门理想。项目治理者联盟

四、注意项目治理中的风险

在项目治理的风险意识上，我专门同意一位前辈讲的话。他讲，我们在项目治理的过程中，若不去操纵风险，那么，风险反过来确实是操纵你。因此，在信息化项目实施之前，先花一定的时刻去了解项目存在的风险，关于我们操纵项目风险，保证项目的最后成功，是具有专门重大的利益的。项目治理培训

如关于一些信息化治理系统，例如企业资源打算系统或者客户关系治理系统等等这些大型的信息化治理系统，其存在的风险无非是以下几类。

一是安全风险。其包括两个部分，一是来源与系统与网络的风险，因为系统的漏洞或者网络的故障，可能使得信息化治理系统无法运行，从而到企业职员对信息化治理系统产生依靠后，没有系统就不明白该做什么情况了。如我公司有一次停电，系统全部不能用，办公室人员就不明白该干什么了，个个都做在一起谈天。事实上，当职员对信息化系统形成依靠后，当系统当机后，他们就会专门不适应，也可不能再去做手工作业。因此，我们在考虑项目实施的时候，再那个方面要充分重视。不要妄图着，系统当机也没情况，他们能够手工作业。若有那个方法的话，那你离“死期”也就不远了。二是数据的安全。在系统刚开始实施的时候，一样的情形下，可能可不能设置专门负责的治理权限。因此，在项目刚开始的时候，专门多职员就能够看到系统里的大部分数据，包括产品价格、客户信息等内容。我认识一家企业，他们的职员就利用ERP系统刚开始上线的时候，关于权限操纵不完善，把系统里的客户信息其他们的产品价格泄露给了公司的竞争对手，导致企业流失了许多的客户。因此，在项目上线的时候，我们就要充分认识到系统的安全风险，先做防范。

二是流程冲突的风险。我们都明白，信息化治理的本质确实是标准化治理。因此，在信息化治理软件项目推进的过程中，必定会遇到企业现有流程跟标准流程存在的一种冲突。不在沉默中死亡，就在冲突中爆发。要调和这两着的冲突，实现业务流程重组，实现系统的平稳过度，企业是要承担一定的风险的。那个风险我们也要预先估量到，不要等到情况来临了，我们才方法子去处理他，那就显得太迟了。项目经理圈子