管理学第六章战略管理

象旨发
服最
展
务终
与
顾
盈
客
利
联想的使命
为客户：联想将提供信息技术、工具和 服务，使人们的生活和工作更加简便、 高效、丰富多彩；
为员工：创造发展空间，提升员工价值， 提高工作生活质量；
为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会文明进步。
理念与原则
联想集团一贯秉承"让用户用得更好"的 理念，始终致力于为中国用户提供最新 最好的科技产品，推动中国信息产业的 发展。面向未来，作为IT技术与服务的 提供者，联想将以全面客户导向为原则， 满足家庭、个人、中小企业、大行业大 企业四类客户的需求，为其提供针对性 的信息产品和服务。
联想的愿景
高科技的联想 服务的联想 国际化的联想
企业使命（Mission）
企业使命（Mission）：企业存在的理 由，或企业在社会进步和经济发展中的 责任，它定义企业的宗旨促使管理当局 仔细确定企业的产品和服务范围。它回 答下述问题：我们到底从事的是什么事 业？应反映所有者和其他利益相关者的 价值观和期望。
影响企业愿景、使命的因素
公司治理(内部利益相关者)
• 公司应该为谁服务？ • 公司应该如何决定宗旨?
企业伦理
• 哪个目的应该优先考虑? • 为什么?
• 愿景 • 使命 • 战略目标
• 客户 • 其他外部利益相
关者
文化背景
• 哪个目的实际上被优先考 虑?
• 为什么?
D2A1
愿景、使命的确定
不同的利益相关者有不同的愿景、不同 的使命；或不同的利益相关者对愿景、 使命、战略目标有不同的期望。
背后的假设是：你把员工当傻瓜看待。
常见顾客理念—顾客到底是什么？
顾客永远正确（态度）
第一条，顾客永远正确；第二条，顾客错了， 请再看一下第一条或者参照第一条执行。
顾客完全满意（目标） 顾客是上帝，错了也是对（观念）
“尽管顾客并不总是对的，但是我们要让顾 客觉得他总是对的。”
员工
创造留住优秀员工的环境的重要性：
愿景（VISION）
•麦当劳的愿景：提供全球最优的快速餐饮服务。 •华为：成为世界级的领先的电讯设备提供商。
Microsoft Corporation
One vision drives everything we do: A computer on every desk and in
every home using great software as an empowering tool.
第六章 战略性计划
一节 战略性计划
战略性计划用于战略管理，是应用于整个组 织的为组织未来较长期设立总目标和寻求在环 境中的地位的计划。
本节强调的主题是，好的战略将带来好的绩 效，战略计划对一个组织成功起关键作用。
战略管理就是一组管理决策和行动，它决定了 组织的长期绩效。
战略管理层次
1、公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。
战略 决策
战略 实施
战略 评估
二、目标的层次体系
高层管理人员
中层管理人员
基层管 理人员
愿景使命 Vision&mision 任务与战略目标
Goal 多个具体目标
Objectives
部门目标
个人目标
三、愿景（VISION）和使命
愿景（Vision）：愿望的景象，公司未来 发展的路径：
公司未来的发展方向； 公司力求达到的产业地位目标； 公司将要开发的能力； 公司将要满足的客户
社会不满意对企业会造成多种形式的有形及无形的负 面压力，从而影响企业发展前景。
利益相关者与企业使命
从长期来看，各利益相关者之间不存在优劣、先后的排 序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给 予平衡考虑。
Gillette公司所遵循的激励原则：“经营要获得成功， 必须激励与公司有关的每一个人，所谓‘每一个人’， 包括顾客和员工。”
（2）事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力和竞
争需要开发自己的战略。
（3）必须与整体组织的能力和需要保持一致。
3、职能层战略：设计职能部门怎么支持事业层战略
一、战略管理的基本过程
现行 战略 宗旨 目标 任务 识别
战略 环境 分析
发现 机会 威胁
分析 组织 的资 源
识别 优势 劣势
重估 宗旨 目标
企业能够生产什么（核心资源与能ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ）？
利益相关者与企业使命
顾客不满意会离企业而去，企业需倾听顾客声音，否 则顾客会剥夺你获得利润、市场信息等的权利。
股东不满意会转向投资其他企业，从而使企业因缺乏 资金而丧失发展后劲。
员工不满意会反映在对产品及顾客的态度上，还表现 较高的离职流动率，影响企业实力。
在确定使命，表达利益相关者利益与愿望时，应该遵循 的基本原则是：
对等平衡、双向互动！
经理人员确信，并真正付诸实施！
愿景使命确认
我们很多企业的企业文化建设，就象共 产党的思想政治工作、共产主义道德建 设。
我们经常宣传、塑造一些我们总经理既 不相信、也不遵守的一些行为准则和道 德理念，要员工遵守。
决定企业竞争优势的核心资源掌控在谁手中？ 员工流动的机会？（在IT鼎盛时期,硅谷优秀员工
跳槽和换办公桌差不多一样容易）。 产业技术进步的速度？ 没有满意的员工=没有满意的顾客？员工不满与顾
客不满是否存在较为直接的传递关系？
使命描述
职 公经生技市产企
工 众营存术场品业
形宗、
或的
2、事业层战备：设计怎么在每一种事业领域内竞争。
·战略事业单位（SBU）
代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单
位应有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位
有自己独立组织的其它单位的战略。
·划分事业单位原则
（1）每一个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场，并 具有明确定义的战略。
如果让愿景、使命、战略目标能够起到 实际作用，在设立时就必须对不同的因 素加以协调。
Mission
确定使命，不是描述企业应该赚钱这样 一个众所周知的问题。
使命确认的核心是考虑清楚企业如何能 够赚钱？企业怎样才能保证长久地赚钱？
企业应该生产什么（顾客是谁？他们需要什 么？怎样才能满足他们的需要？）
TCL的使命
为顾客创造价值； 为股东创造利润； 为员工创造机会； 为社会创造财富。
夏威夷银行的使命、战略目标
夏威夷银行的使命是在夏威夷州和我们所服务的太平 洋地区提供最完善、最高效的金融服务。