第2章销售区域管理

• 七、努力开发新客户 –“MAN”原则： –M： MONEY，代表“金钱”。 –A： AUTHORITY，代表“购买决定 权”。 –N： NEED，代表“需求”。
• 八、让业务员知道活动目标 • 销售额目标、毛利目标、每天平 均访问客户数、新客户开拓数、 回款率等。
第四节
销售区域的时间管理
一、销售区域时间管理的影响因素
•
通过这个SWOT分析，小林与同事皆认事有可为。通过 市场分析他们把市场分成以下几个不同区域： 1、企业所在的中心城市，也是另两家对手的所在 地。这个城市人口众多，消费能力强，且对周边城市有 一定的影响力。这里的经销商众多，本企业只占了15%， 但其他经销商都可争取。但因是中心城市竞争激烈。 2、工矿企业与学校，都是一些大客户，大家都在 争。 3、周边城市，市场过于分散，运行成本较高。 ［讨论］：
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二、销售区域的类别 按地区划分 按顾客划分 按产品划分 按大客户名单划分
• 1.按地区划分
• 是根据自然的或者人为的地理界线来划 分销售区域的做法: • 自然的地理界线：道路、河流、山川等。 • 人为的地理界线：省、县、乡，邮政编 码。
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2.按顾客划分 根据顾客所从事的生意类型进行划分 批发商、零售商、最终使用者 3.按产品划分
分析分析：在什么情况下 采用？具体怎么做？）
对策
• 1、如果企业品牌知名度很高，批发商 力量薄弱，适宜采用推进策略； • 2、如果企业品牌知名度很低，销售网 络很健全，适宜采取上拉策略。
• 六、对付竞争者 • 攻击实力最强大、最具竞争力对手的弱 点。 • 攻击规模不足以巩固其市场、而且财力 不足的对手。 • 攻击行销能力与财力不足的地区性小企 业。
• 优点： (1)销售队伍与相关的生 产线相联系，便于熟悉与产品相 关的技术、销售技巧，有利于培 养销售专家。 (2)生产与销售联 系密切，产品供货及时。 (3)适 合技术含量高、产品种类多的企 业。 • 缺点： (1)由于地域重叠，造成 工作重复。 (2)成本高。
• 3.顾客型组织模式 • 按市场或消费者（既顾客类型）来组建 自己的销售队伍。
• 把使用特定产品的顾客群指定交给某个 特定的销售人员。
• 4.按大客户划分 • 每个销售人员分别负责一部分固定客户。
• 适用于针对几个大客户进行营销的大型 设备制造企业和原材料加工企业。
Q一、为什么要建立销售区域呢？是不是 所有的企业都应该建立销售区域？为什么？ 1、鼓舞销售人员的士气
2、更好地覆盖目标市场(窜货问题)
• 一、市场背景与研究 • 根据中国权威机构调查统计，1996年 人均消费即食面10包，如此计算，中国即 食面市场达120亿包的市场容量，年消费需 求量达200亿元，对于想建立中国第一食品 制造商地位并已经在东南亚一带成功占领 食面市场的跨国集团——雀巢来说，自然 不会小瞧如此巨大的市场。 •
• 建立销售费用管理制度 • 销售费用管理制度包括销售人员报酬制度、 差旅费用管理制度、培训费用管理制度、招待 费用管理制度、广告费用管理制度、公关费用 管理制度、折扣折让制度、应收账款管理制度、 仓储费用管理制度、售后服务费用管理制度等 等。费用政策被称为销售人员的一大法宝，建 立明晰的费用制度，就是要确保销售人员在使 用这个法宝时不能走样，给销售人员头上戴一 个紧箍圈。 • 健全财务制度 • 设计销售人员薪酬体系
第五节 销售费用管理
Q 一、你认为销售费用浪费的原因 ?
1.公司制度不全 2.营销监控疏忽 3.财务功能缺失
到底怎么去做呢？？？ 首先我们要制定良好的销售费用计划 销售费用计划应具备如下特征： 1.生活标准一致 2.无碍市场拓展 3.简洁实用 4.表达明确 5.控制费用虚报
重点是做好销售费用控制 销售费用控制的方法: （1）销售人员自付费用。 （2）无限额报销制度。 （3）有限额报销制度。 （4）组合控制方法。 （5）其他控制方法。
• 现在小林的难题是，要先做哪个市场？怎么去操作？
第三节
销售区域的开发
掌握这八大方面哦
一、销售区域现状分析 本企业市场地位（如市场占有率） 该地区的竞争状况和竞争关系 本企业强弱分析 销售分析（如产品销售额、产品毛利、 销售费用、运输距离等）
二、设定销售目标
对顾客进行地区别、行业别、性别、 年龄别的分层，对这些顾客，分别设定 销售量及毛利目标。 目标为销售队伍指明行动方向。 目标必须清楚、具体，用数字来说明。
时间大盗
●打扰（电话或没有预约客人） ●重要性次序无所调整 ●没有目标、次序和计划 ●叫人同一时间完成多项工作却遭得拒绝
●个人缺乏组织能力
●缺乏自律 ●会 议
●资料不完整或有所延误 ●文书工作及繁文缛节
●分不清责任和权力
如何做？ 一、规划拜访路线
为了进行路线规划，销售人员应该绘制销售区域的 位置图。 有了销售区域位置图后，销售人员就可比较容易地 规划出自己的拜访路线。
3、有利于提高客户服务质量
4、有助于对销售人员进行控制和评价
5、有利于降低营销费用
所谓窜货问题就是由于销售网络中的各个销售单 位受本单位利益驱动，使得商品在各销售区域之 间无序流动，从而厂家对各个区域的销售策略失 去控制，中间商对产品失去信心，顾客对品牌失 去信任的现象。其表现形式：
1、经销商之间的窜货； 2、经销商内部窜货。 3. 生产企业管理混乱导致的窜货 如何来减少这种现象呢?
三、利用销售地图进行管理
地图上填上顾客分布情形、据点分布、重点 地区、访问路线、人口、市场占有率等内容。 根据市场占有率的数据，将各地区涂上不同 的颜色。 40%以上用红色，35%用橙色，30% 用黄色，25%用绿色，20%以下用蓝色，把 10%以下的用白色分别标记出来。 红色表示大 客户，橙色表示次要客户，白色表示无关系的 客户，蓝色表示冷淡的顾客。 由“蓝→白→橙→红”的方向努力。
二、确定拜访频率
确定拜访频率须考虑如下因素：
首先，是否有工作需要。
其次，与客户的熟识程度。 最后，考虑客户的订货周期。
ห้องสมุดไป่ตู้ 三、有效管理时间
为了有效地管理时间，应做到以下几点：
1、制定日、周、月计划。 2、对客户进行分析。 3、销售经理应对销售人员的销售工作给予更多 的帮助。 4、必须充分发挥计算机的作用，以充分利用时 间。 5、销售经理要指导销售人员安排销售拜访的日 程和制定在销售辖区里的行程。 6、正确处理目标顾客与现有客户的关系。
• 优点： (1)区域主管权力相对集中，决策速 度快。 (2)地域集中，相对费用低。 (3)人 员集中、易于管理 (4)区域内有利于迎接销 售竞争者的挑战。 • 缺点： 销售人员要从事所有的销售活动， 技术上不够专业，不适应种类多、技术含量 高的产品。
• 2.产品型组织模式 • 按照不同商品、不同的商品群组建的销售组 织。 • 适合于技术含量高、技术复杂，产品之间联 系少或数量众多的产品。
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课堂案例讨论：美极面“饮憾”羊城 1996年7月底，雀巢美极面在广东全面上 市，红底黄字的“Maggi”风暴席卷了广东整 个大街小巷，震撼着整个广东的食品同行，然 而，到了1998年4月，美极面却全面撤出了 市场。持续了9个月的“Maggi”营销战争再次 以失败告终，而且这已是雀巢美极面孕育已久 的第三次全面上市。
第二章
销售区域管理
第一节 计 第二节 的建立 第三节 发 第四节 间管理 第五节 销售区域的设 销售区域组织 销售区域的开 销售区域的时 销售费用管理
第一节
销售区域的设计
销售区域：
也称区域市场或销售辖区，它是指在一段给 定时间内，分配给一个销售人员、一个销售 分支机构或者一个中间商（批发商和零售商） 的现实及潜在顾客的总和。
维尔和伯斯两位时间管理专家花费近3年时间， 对257家企业进行了调查，得出了一系列的结论， 对销售经理如何分配和管理销售区域的时间有 相当的启发性。 详见P40
• 有人曾粗略地统计过一个活到72岁的美 国人对时间是怎么花的： 睡觉：21年 工作：14年 个人卫生：7年 吃饭：6年 旅行：6年 排队：6年 学习：4年 开会：3年 打电话：2年 找东西：1年 其它：3年 看了上面的这一组数据，您有何感受？ "时间管理"一直是个重要的问题，但从 来没像今天这么重要过，为什么？
• 优点： (1)更好地满足顾客需要。 (2) 可以减少销售渠道的摩擦。 (3)为新 产品开发提供思路。 • 缺点： (1)销售人员熟悉所有产品， 培训费用高。 (2)主要消费者减少带 来的威胁。 (3)当同一类型的顾客比 较分散时，会增加销售人员的工作量， 增加销售费用。
• 4.职能型组织模式 • 按照不同职能组建销售组织。 • 经济实力小的公司不宜采用。
二、设计销售区域的原则 1、公平性原则 2、可行性原则 3、挑战性原则 4、具体化原则
• 1.选择基本控制单位 • 基本控制单位指企业销售区域的构成单 位。 • 基本控制单位一旦选定则相对固定，作 为调整销售区域的基础。 • 销售区域的划分过程实际上是基本控制 单位的组合过程。
• 2.工作量分析 • 工作量(workload)：销售人员预期完成 的工作数量。 –工作量的影响因素： –工作内容 –市场覆盖密度 –产品的种类
• 3.确定基本销售区域
• 4.安排销售人员 • 原来假定—— 销售人员工作能力相同 • 实际上—— 销售人员工作能力存在差异
• 5.顾客接触计划 –顾客接触计划(customer contact plan)： –制定路线 –合理安排时间
• 6.销售区域的评价和调整 • 为每个销售区域设立绩效标准，如：市 场占有率、销售增长率、销售量、也可 以包括服务项目等。
第二节
销售区域组织的建立
销售组织，是指企业销售部门的组织，它是为了实现销售目 标，而使得构成企业销售能力的人、商品、资金、情报信息 等各种要素得到充分利用和发挥的一个团队。
一、确定销售队伍的工作内容
1、寻找客户
2、传播信息
3、销售产品
4、提供服务
5、收集信息
6、分配产品
二、选择销售组织类型
1、区域型销售组织 以企业所在地为依据划分：本地市场、周边市场和外地 以市场特性为依据划分：东北市场，西北市场，华北市 场，华东市场，华南市场，中南市场，西南市场 以经济特点为依据划分：农村市场和城市市场 2、产品型销售组织 3、客户型销售组织 4、复合型销售组织
• 规模较大的公司，由于销售队伍庞大， 很难协调不同的销售职能。
• 优点： (1)销售职能得到较好发挥。 (2) 销售活动分工明确，有利于培养销售专 家。 • 缺点：(1)责任不明确、销售活动缺乏 灵活性。(2)费用高。 (3) 如果各职能间 失调，就会发生混乱。
• 5.围绕大客户规划组织模式 • 公司的经营业绩主要由几个 大客户来支撑。 • 这种组织模式针对性强，不 需要过多的管理和销售费用。
四、市场区隔化 顾客为何购买？（动机） 顾客在什么时候购买？（时机） 哪些顾客在购买？（交易主体） 顾客购买哪些产品？（交易客 体） 顾客在哪里购买？（交易地点） 顾客用什么方法购买？（交易 方法）
四、采取推进策略或上拉策略（P37) 推进战略：企业把产品信息“推”向批 发商和其他中间商，由中间商再推荐给 消费者。 上拉战略：企业在传播媒介上宣传产品， 诱导消费者的购买欲望，零售商为满足 消费者的要求，向批发商订购产品，批 发商再向生产商订购产品。
小林的抉择 ［案例］：
• 小林原是一个矿泉水企业的员工，最近企业机构改革，重组了市场部， 通过竞岗，成为市场部经理。这个企业目前主要是生产桶装水，是这 个地区的第一家生产矿泉水企业，但因这几年的市场变化，企业的经 营观念没有随之改变，市场份额不断缩小，从几年前的80%减到今天 的18%左右。 经过小林与同事们努力， 对企业做了一个SWOT分析： 优势： 经营团队 优质的产品 专业形象 独特卖点 能给经销商一定利润 弱点： 因只生产桶装水，品牌在普通消费者中影响不大 竞争对手都有瓶装水，品牌在普通消费者中影响大 销售网络不全 机遇： 总体市场份额的增长 竞争对手主要有两个，都是地区性企业 竞争对手注意力分散 不必再花成本构建销售网络，只要从对手那边挖就行。 威胁： 宏观济经不景气 竞争对手可能的价格战