打造高效执行企业文化

• 个人执行力与组织执行力未能接轨
“合而不同”某咨询公司与麦肯锡的不同
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高效团队文化---大雁的启示 每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群一 字排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。 当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。
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提
纲
第一讲、卓越企业的执行文化 第二讲、企业为什么缺乏执行力 第三讲、执行力的核心要素 第四讲、把握科学执行原理 避免常见执行误区 第五讲、打造高效执行企业文化
个人 目标 最大 绩效 企业 资源
企业 目标
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1+1 ＞2 的团队才是优秀的团队。
如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一 致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。 在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要的， 也是明智的，因为我们都是互相依赖的。 要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而不 是个人力量。
案例：孙子兵法方太的OUTLOOK风波
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蜂王原理：领导者力量的影响
• •
究竟哪种领导更有执行力？ 高压式领导/权威式领导/组织式领导/民主式领导/前导式领导/教练式领导
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刺猬原理：直线而简单的结果
• • •
六、正面思维
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如何扮演执行过程中的直接执行人
事业忠诚：缺乏对事业的忠诚是最大的问题 职级理解：职阶是执行的基本要求(麦当劳的CEO) 以事为本：执行的职业道德－要求事情的解决目标(OEC的真正价值) 追求细节：上帝的伟大在于细节(王永庆创业) 现场能力：标准理解－创新理解－客户意识－效率原则
拧毛巾
搭班子，定战略，带 队伍。
大棒＋胡萝卜
1＋1＝联想
蒙牛
98%法则
三个三原则
奥运精神＋
木匠观点
蒙牛是草原
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企业为什么缺乏执行力
• • • • • 决策因素 心理因素 教育因素 组织因素 过程因素
成反比
• A=(F动 - F阻) / M
企业发展 的加速度 企业发展 动力之和 企业发展 阻力之和
当有人必须离开团队时，我们实在应该举行一个告别仪式，因 为它更多的是做给没走的成员看的。
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团队的发展阶段
效率 士气
•
成立期
动荡期
稳定期
高产期
调整期
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组织机制因素：缺乏合理的执行评估系统
• • • • •
队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。
当有雁只生病或受伤时，其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它。 这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他 们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。
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大雁的启示 与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地， 因为彼此之间能互相推动。
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工具要素怎样构建执行力
– 适宜的工具是执行的关键
• 工具类型：势能/杠杆/桥梁/关键点/联结
• • 使用最简便的工具/不存在万能钥匙/ 不要等事实适应工具，确保工具适合目标/不断检验工具
几种常用管理工具:
五种力量/SWOT/ABC/BSC/CRM/德尔菲法/6SIGMA/BCG/标杆管理…
最高执行者必须做的三件事: 制定战略、选拔下属、指导企业运营
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中层执行者
• • • • • •
中层执行者——执行过程的“腰” 中层管理者是公司的中层，而不仅仅是本部门的领导。既是乘客，也是司机！ 形成核心团队： 专业互补 相对稳定 职业化
案例：希望集团的角色定位
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程序误区：把过程当成结果
重过程还是重结果？？ 动物庄园里的故事：理想主意的猪和结果导向的猪
好过程一定有结果，但好结果不一定都有好过程。
两家律师行的差异
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文化误区：把经验当成知识
• 经验转移的误区 • 经验固化的误区 • (价格问题) • 僵化---优化---固化
下策
•
在一个竞争市场上做为追随者（放弃是最好的方式）
• 生物学：没有两个物种靠同一方式生存
帮助竞争对手服务客户：航空公司与大润发
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把握科学的执行原理
• 短板原理：非28原则的100 — 1 = 0
• • • 上海地铁的比较： 三级台阶/转弯/ 地面装饰线/站台宽度
流程优化与创新（标杆管理）
实践计划
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流程要素怎样构建执行力
•
目标的分解与执行 确定关键目标 选择优先事务 进行核心规划
识别主要因素
传递简单信息 草拟执行路线 强调现实措施 进入评估程序
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案例：台塑的“压力管理”和“奖励管理”
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点线原理：连点成线的倍增效应
同花顺：战略导向的一体化 案例：微软的整体运做技巧
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角色误区：把别人当成自己
把别人的位置当成自己的位置 •以为自己做过就以为别人明白你做的 案例：总裁的观点 战略专家的话
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执行角色图
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最高执行者
– – – – –
执行的勇气：执行力的源头在于“心” 执行的创造力 创建核心执行团队 专业技能的认识 部属执行能力的培育与启发
需要明确地表达：想要做什么，想要如何做，组织大家一起做
重目标评估轻流程评估： 重绩效评估轻过程评估： 重岗位评估轻角色评估：
无法评估，就无法管理
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过程因素：执行信息不对称的渠道缺陷
• •
执行信息的不对称： 执行信息的单项性
吸收 知识
执行信息的递减性 利用、共享 和创造知识 知识 输出
生产 企业 外部 环境 管理 研发 财会
需求 员工 知识
生产能力
资本
• •
企业要学会发现你自己的短板------改进它 发现对手的短板------进攻它
……
找出企业及个人发展中的“短缺元素”
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第一原理：处于第一位置的微妙
创造第一： 心理学中的定位效应 抓住第一位置上的关键要害， 正是执行的奥妙所在。
定向积累：专注你的专长 简单是金：摆脱路径依赖的困惑 案例：索尼的“跨越”代价/ 茶匠的心
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渔蛇原理：渔夫与蛇的激励搏弈
企业在奖励员工方面常犯的十大错误：
1、需要有更好的成果，但奖励的是看起来最忙、工作最久的人； 2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工日期； 3、希望对问题有治本的答案，奖励的却是治标的方法； 4、光谈对公司的忠诚度，却不提供工作保障，而且付最高的薪水给新进和威胁要离开的员工； 5、要求和谐的工作环境，却常奖励那些最会抱怨而光说不练的人； 6、需要有创意的人，却责罚敢于特立独行的人； 7、说要节俭，却以最大的预算增幅，来奖励那些将所有资源消耗得精光的职员； 8、要求团队合作，却常只奖励团队中的一员而牺牲了其他人； 9、需要创新，却处罚未能成功的创意，而奖励墨守成规的行为； 10、需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人。
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执行力的核心要素
心态要素
流程要素
执行力
角色要素
工具要素
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心态要素构建执行文化
心态逻辑的力量：(大雁的启示/与承诺的合理运用)
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态度
激情
信念
顺应---认同---内化 案例： “敖包相会” 信念将把人们的无意识行为转化为自觉、自动的执行行为
企业规模
成正比
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决策因素：目标确定的错误
人生最大的浪费就是选择的浪费 目标是不现实的：多/大/空/杂 海尔进军日本市场
•决策就是在竞争中作出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。 ——迈克尔· 波特
安泰总裁的3C体会: Change-challenge-chance 从0到1往往>从0到1000的距离
打造高效执行企业文化
主讲人：张永光
中 国 ·武汉
企业管理如何学?学什么?怎么用?
学而时习之！
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学习:企业wk.baidu.com升的核心动力--- 朱相桂
森达99分的故事:
与意大利皮鞋的一分之差，使我们认识到制鞋是一种文化，一门艺术。为了补上 这一分，森达开展了系统、全面、长期的学习、培训活动。不仅是学习意大利设计、 生产和管理，更重要的是学习意大利人永不满足、崇尚艺术的精神。 现在，森达皮鞋的款式、质量、做工，都可以与意大利皮鞋相媲美，质量口碑已 成为我们赢得市场的重要法宝。回想这些年，我们到很多企业拜过师、取过经，从盐 城到上海，从温州到广州，从香港到台湾，从西班牙到意大利。 一些我们曾学习、求教过的企业，如今一个个地变"流星"，陨落了，而我们却稳 稳地向前发展。什么原因？因为他们满足于做老师，停止学习，安于现状，裹足不前， 抱着成绩睡大觉了，最终也就一睡不醒，自我消失了；而我们一直在做学生，一直在 不停顿地学习，并把所学新知识充分运用到实践之中，在实践中走创新路，吃创新饭。
运营流程：重强不重弱
• 建立自己的垄断领域
上策
• 不要象竞争对手一样解决100个问题，而是把一个问题解决得比所有对手都好 得多（核心竞争力） • 退出竞争领域，通过创新建立自己的“王国”
• 找到客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决
• 在一个竞争市场上成为市场领先者
中策
• 找到保持领先地位的手段（成本领先？技术领先？差异化?） = 核心竞争力
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大雁的启示
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我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的“叫声”，而不是其 它的“叫声”。 相互间的鼓励会振奋队员的精神，坚持到底。
如果我们与大雁一样聪明的话，我们也会互相扶持，不论是在 困难的时刻或在顺利的时刻。
打造高效执行文化



只有坚定的执行才能让战略落地 只有准确的执行才能让策略实施 只有严格执行才能让组织运行 只有尊重执行才能让文化扎根
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国内著名企业的企业文化对照分析
企业
经营管理
文化特征
人力资源
品牌特征
海尔
OEC管理
斜坡球体
赛马不相马
海尔是海
联想
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心理因素：缺乏执行的勇气
恐惧是影响执行力的第一个要素。 执行过程中会经历各类恐惧：
害怕冲突、害怕失败、害怕拒绝、甚至害怕成功。
陈阿土的故事 秀才赶考 穿越黑屋
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教育因素：缺乏系统的执行训练
• 传统教育的致命伤：将知识等同于能力 • 传统培训的根本缺陷：知识与技能培训单一化 • 学习型组织的局限：未重视个人学习的组织化
执行需要什么样的中层： 代表整个公司的利益完成执行过程 中层经理人必须同时是团队成员与教练 经理人必须是充电器，而不是耗电器
郭士纳
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有效管理者的原则
一、结果导向
二、服从整体 三、集中精力
四、利用强处
五、建立信任
企业：要不断地寻找 / 更新企业发展的突破点 个人：放弃“全面发展” 中层执行者需要有”韧性”------小锤实验,分解问题的能力.
后勤 市场 营销
人力资 源管理
企业 外部 环境
反馈系统
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企业文化的两个不同维度
管理事务平台
（制度、方法、程序、细节）
标准是一种誓约、一种准则、一种尊严
管理思想平台
（企业理念、价值观、行为准则） 对事负责制，与对人负责制是有本质区别的； 一个是扩张体系，一个是收敛体系 ---任正非