精益生产基础知识资料
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1937 ◦ 丰田汽车公司成立 (即现在的丰田公司)
1943 ◦ Taiichi Ohno 及其自主化研究小组创建了丰田生产体系 (TPS)，并成为沿用至今的世界水平
的制造企业的标准
1990 • J. Womack 和 D. Jones 研究了日本的制造业 • TPS影响的深度和广度，以及作为一个商业系统带来的价值得到认识 • “精益” 以及 “精益企业” 被定义
___ 电台，电视，网络广告 ___ 配送卡车标志的成本 ___ 商店经理的成本 ___ 清扫成本 ___ 菜单成本 ___ 员工培训 ___ 利经常用 的东西
不良、修理的浪费 过分加工的浪费 动作的浪费 搬运的浪费 库存的浪费 制造过多或过早的浪费 等待的浪费 管理的浪费
三种类型的活动 …
没有必要，又 不增值
有必要，但不 增值
增值 绝大多数价值流中，真正增值的时间只占到所有时间的2-5%
95-98% 的时间都是浪费！
当你买一个汉堡包时，你愿意为以下哪些付钱？
___ 肉 ___ 面粉 ___ 番茄酱 ___ 烤箱所用的电费 ___ 紧急出口照明的电费 ___ 检验已发订单的人员 ___ 未售出的汉堡包的成本 ___ 配送中心
最少”的界限，也是浪费
例如商品售价中成本占90%，利润10%，把利润提高一倍的途径： --销售额增加一倍 --从90%的总成本中剥离出10%的不合理因素即无谓的浪费
显性浪费
◦ 定义为可见的浪费 ◦ 这些浪费很容易签别
如： ◦
◦
在流程中引起不良品 的错误
等待时间浪費
隐性浪费
◦ 定义为看不见的浪費 ◦ 这些浪費不易被签别 ◦ 这些工作看起来非常有
17
用一般常识及低成本的技巧，可以经常消 除加工的浪费。通过作业的合并，可以避 免一些浪费的加工。
18
加工上的浪费
原因：
•工程顺序检讨不足 •作业内容与工艺检讨不足 •模夹治具不良 •标准化不彻底 •材料未检讨
对策：
•工程设计适正化 •作业内容的修正 •治具改善及自动化 •标准作业的贯彻 •设计FMEA的确实推进
大野耐一(Taiichi Ohno) 丰田生产体系(TPS) 创始者
• 消除一切浪费 • 追求精益求精和不断改善 • 去掉一切不增值的岗位
浪费(Muda)
Anything Other Than Necessary 任何非必需的东西！
--不为工序增加价值的任何事情 --顾客不愿付钱由你去做的任何事情 --尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝 对
---Fisher Yu
• 简介 • 八大浪费 • 精益原则 • 精益生产的衡量指标 • 精益生产于现场的优化工具与方法 • 如何开展精益生产
1902 ◦ Sakichi Toyoda (丰田公司的创始人)发明了具有人工智能的自动织布机，可在断线时停机
在有故障时停机（而不是绕过故障）的机器/流程观念是今天精益生产的主导观念 (Jidoka)
对策：
•自动化、标准作业 •防误装置 •品保制度的确立及运行 •定期的设备、模治具保养 •持续开展“5S活动”
注意：
•能回收重做的不良 •能修理的不良 •误判的不良
16
过分加工的浪费也叫加工的浪费，主要包含两层含 义：
➢ 第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加 工精度过高造成资源浪费；
➢ 第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加 生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了 管理的工时。
14
及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良 品的产生。
推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第 一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零 部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率
15
原因：
•标准作业欠缺 •过分要求品质 •人员技能欠缺 •品质控制点设定错误 •认为可整修而做出不良 •检查方法、基准等不完备 •设备、模夹治具造成的不良
价值直到使用新的策略 发现其中很大的浪费.
如：
– 工作分配不充分 – 高耗性增值工作
9
是否有价值，由客户定义…
增值 任何为了满足客户的需要，而对原材料、信息 所进行的加工、变形，处理
站在客户的立场上，有四种增值的工作 - 使物料变形 - 组装 - 改变性能 - 部分包装
非增值 那些耗费时间、资源，空间，但没有对产品本身 增加价值的行为
世 界 上 最 大 的 浪 费，莫 过于 动 作 的 浪 费。 ——吉尔布雷斯
13
所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出 现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的 浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包 括：
★材料的损失、不良品变成废品； ★设备、人员和工时的损失； ★额外的修复、鉴别、追加
检查的损失； ★有时需要降价处理产品， ★由于耽误出货而导致工厂 信誉的下降。
注意：
•了解同行的技术发展 •公司各部门对于改善的共同 参与及持续不断的改善
19
案例：
在一家生产电话机的工厂，受话器及 机体分别在不同的生产线上装配，然 后再放至另处一条装配线上做总装配。 为避免受话器在搬运至最终装配线时， 表面受到刮伤，每一个受话器都用塑 胶袋包扎着。然而，将受话器装配线 连结到最终装配线时，就可剔除包扎 塑胶袋的作业。
20
动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存 在，要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些 动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？ 有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、 对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很 多动作皆可被省掉！在管理理论中，专门有一种“动 作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上 述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合 理？如何改进？
精益生产是一种以最大限度地减少运营成本为主要 目标的生产方式
精——少而精，不投入多余生产要素，只在适当时 间生产必要的产品
益——所有经营活动有益有效，具有经济性
通过 消除浪费 达到对完美的不懈追求
“我们所做的一切就是关注从客户提出订单的那 一刻到我们收到付款的整个时间进度，并且通过 减少非增值部分的浪费来缩短这个时间进度。”
1943 ◦ Taiichi Ohno 及其自主化研究小组创建了丰田生产体系 (TPS)，并成为沿用至今的世界水平
的制造企业的标准
1990 • J. Womack 和 D. Jones 研究了日本的制造业 • TPS影响的深度和广度，以及作为一个商业系统带来的价值得到认识 • “精益” 以及 “精益企业” 被定义
___ 电台，电视，网络广告 ___ 配送卡车标志的成本 ___ 商店经理的成本 ___ 清扫成本 ___ 菜单成本 ___ 员工培训 ___ 利经常用 的东西
不良、修理的浪费 过分加工的浪费 动作的浪费 搬运的浪费 库存的浪费 制造过多或过早的浪费 等待的浪费 管理的浪费
三种类型的活动 …
没有必要，又 不增值
有必要，但不 增值
增值 绝大多数价值流中，真正增值的时间只占到所有时间的2-5%
95-98% 的时间都是浪费！
当你买一个汉堡包时，你愿意为以下哪些付钱？
___ 肉 ___ 面粉 ___ 番茄酱 ___ 烤箱所用的电费 ___ 紧急出口照明的电费 ___ 检验已发订单的人员 ___ 未售出的汉堡包的成本 ___ 配送中心
最少”的界限，也是浪费
例如商品售价中成本占90%，利润10%，把利润提高一倍的途径： --销售额增加一倍 --从90%的总成本中剥离出10%的不合理因素即无谓的浪费
显性浪费
◦ 定义为可见的浪费 ◦ 这些浪费很容易签别
如： ◦
◦
在流程中引起不良品 的错误
等待时间浪費
隐性浪费
◦ 定义为看不见的浪費 ◦ 这些浪費不易被签别 ◦ 这些工作看起来非常有
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用一般常识及低成本的技巧，可以经常消 除加工的浪费。通过作业的合并，可以避 免一些浪费的加工。
18
加工上的浪费
原因：
•工程顺序检讨不足 •作业内容与工艺检讨不足 •模夹治具不良 •标准化不彻底 •材料未检讨
对策：
•工程设计适正化 •作业内容的修正 •治具改善及自动化 •标准作业的贯彻 •设计FMEA的确实推进
大野耐一(Taiichi Ohno) 丰田生产体系(TPS) 创始者
• 消除一切浪费 • 追求精益求精和不断改善 • 去掉一切不增值的岗位
浪费(Muda)
Anything Other Than Necessary 任何非必需的东西！
--不为工序增加价值的任何事情 --顾客不愿付钱由你去做的任何事情 --尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝 对
---Fisher Yu
• 简介 • 八大浪费 • 精益原则 • 精益生产的衡量指标 • 精益生产于现场的优化工具与方法 • 如何开展精益生产
1902 ◦ Sakichi Toyoda (丰田公司的创始人)发明了具有人工智能的自动织布机，可在断线时停机
在有故障时停机（而不是绕过故障）的机器/流程观念是今天精益生产的主导观念 (Jidoka)
对策：
•自动化、标准作业 •防误装置 •品保制度的确立及运行 •定期的设备、模治具保养 •持续开展“5S活动”
注意：
•能回收重做的不良 •能修理的不良 •误判的不良
16
过分加工的浪费也叫加工的浪费，主要包含两层含 义：
➢ 第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加 工精度过高造成资源浪费；
➢ 第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加 生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了 管理的工时。
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及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良 品的产生。
推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第 一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零 部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率
15
原因：
•标准作业欠缺 •过分要求品质 •人员技能欠缺 •品质控制点设定错误 •认为可整修而做出不良 •检查方法、基准等不完备 •设备、模夹治具造成的不良
价值直到使用新的策略 发现其中很大的浪费.
如：
– 工作分配不充分 – 高耗性增值工作
9
是否有价值，由客户定义…
增值 任何为了满足客户的需要，而对原材料、信息 所进行的加工、变形，处理
站在客户的立场上，有四种增值的工作 - 使物料变形 - 组装 - 改变性能 - 部分包装
非增值 那些耗费时间、资源，空间，但没有对产品本身 增加价值的行为
世 界 上 最 大 的 浪 费，莫 过于 动 作 的 浪 费。 ——吉尔布雷斯
13
所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出 现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的 浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包 括：
★材料的损失、不良品变成废品； ★设备、人员和工时的损失； ★额外的修复、鉴别、追加
检查的损失； ★有时需要降价处理产品， ★由于耽误出货而导致工厂 信誉的下降。
注意：
•了解同行的技术发展 •公司各部门对于改善的共同 参与及持续不断的改善
19
案例：
在一家生产电话机的工厂，受话器及 机体分别在不同的生产线上装配，然 后再放至另处一条装配线上做总装配。 为避免受话器在搬运至最终装配线时， 表面受到刮伤，每一个受话器都用塑 胶袋包扎着。然而，将受话器装配线 连结到最终装配线时，就可剔除包扎 塑胶袋的作业。
20
动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存 在，要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些 动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？ 有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、 对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很 多动作皆可被省掉！在管理理论中，专门有一种“动 作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上 述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合 理？如何改进？
精益生产是一种以最大限度地减少运营成本为主要 目标的生产方式
精——少而精，不投入多余生产要素，只在适当时 间生产必要的产品
益——所有经营活动有益有效，具有经济性
通过 消除浪费 达到对完美的不懈追求
“我们所做的一切就是关注从客户提出订单的那 一刻到我们收到付款的整个时间进度，并且通过 减少非增值部分的浪费来缩短这个时间进度。”