【十大质量管理案例】质量管理之于企业的价值

【十大质量管理案例】质量管理之于企业的价值

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质量管理之于企业的价值是什么？十个典型案例或许已告诉你答案。看完之后，让我们记住：基于事实决3

策、以顾客为中心、持续改进、领导作用.....

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基于事实决策

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案例一：阿迪达斯的案例

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阿迪达斯公司成立于1949年，其运动设备（产品）目前在全球同类产品的市场佔有率为12%，落后于1972 7

年才成立的耐克公司30%的市场佔有率达18个百分点。然而，在耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿8

迪达斯一家的天下。1954年世界杯足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑胶鞋钉能帮助运动员提高9

运动速度，增加稳定性而一战成名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标10

志成了成功的象徵。面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个11

严重的事实，决策者们认为自己拥有85%的市场占有率，即便对手抢走一部分市场，仍有大半个天是属于12

阿迪达斯公司的，没有采取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看著对手以13

18个百分点领先自己，在运动服装市场独领风骚的残酷现实。

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案例二：摩托罗拉市场的案例

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全球著名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30%和33%，摩托罗拉2001年第一季度营业亏17

损达4亿多美元，而去年同期其营业额是盈利5,300万美元，美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的现18

状完全是自找的，在美国经济衰退之前，许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换19

现有的产品，来自芬兰的诺基亚捷足先登，率先研製出了各种不同类型的替代产品，从此赢得了广大的消20

费者，等到摩托罗拉意识到问题的严重性，等到他们研製出新款手机时，消费者在经济衰退的影响下，已21

经放弃了更换手机的打算，摩托罗拉因此失去了市场的先机，造成大规模的亏损。

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案例三：国企的案例

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内地某国营企业曾经与外商草签了一份供销合同，合同规定由外商给该企业提供价值300万元人民币的生25

产设备，以提高企业的生产能力，合同为期三年，三年后该企业将无偿拥有这些设备的所有权。合同约定，26

在三年合同期内，该企业按双方商定好的价格每年为外商提供某种产品10,000件。合同同时约定，若第27

一年少交货1件，该企业将按每件1,000元交付赔偿金，第二年少交货1件，该企业将按每件2,000元交28

付赔偿金，第三年该企业将按每件3,000元交付赔偿金。该企业几个主要领导商议后认为有利可图，便与29

外商正式签订了合同。300万元的设备到位后，该企业立即组织生产，由于生产能力不足，虽经全体职工30

的努力，第一年只生产出了8,000件产品，按合同规定，被罚金额2,000件×1,000元=2,000,000元。第31

二年该企业调整好生产组织方式，准备大干一年，挽回经济损失，但第二年只能生产8,500件，结果被罚32

金额1,500件×2,000元=3,000，000元。第三年只交货7,000件，被罚金额3,000件×3,000元=9,000,000 33

元。辛苦三年，损失竟然达到了14,000,000元以上。

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以顾客为中心

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案例四：霍利菲尔德的耳朵案例

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20世纪末世界拳击史上的一场闹剧在泰森与霍利菲尔德之间展开，泰森的“世纪之咬”使老霍损失了少38

半个耳朵。比赛后的第二天，在美国的各大型超市内竟然出现了许多叫“霍利菲尔德之耳”的巧克力，其39

栩栩如生的耳朵形状，使好奇幽默的美国市民们争相购买，将老霍的“耳朵”带回家中“一咬为快”。该40

巧克力生产商利用比赛中出现的轰动性新闻效应，突发奇想，超乎寻常地分析了顾客的心理需求，及时开41

发出外形新颖的产品，因此而美美的赚了一回顾客口袋中的钞票，大捞一笔。

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案例五：三洋公司的案例

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在世界500家最大工业公司中排名第107位的日本三洋电机公司认为，要创造出大获成功的商品，必须具44

备五个要点，而且这五个要点的顺序不能颠倒。①该商品对顾客来说，使用是否方便？②顾客是否买得起？

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③对经销商来说，是否容易买出去？④万一出现故障，是否容易修理，即容易得到保修？⑤工厂是否易于

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生产？

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持续改进

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案例六：WPS与OFFICE在中国市场的案例

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WPS是中国人最熟悉的文书处理软体，金山公司最先推出的基于DOS版本的WPS因为简单易用，很快取得51

了较大的市场份额，成为文字处理方面的老大。但是随著美国微软推出了WINDOWS视窗作业系统，金山公52

司没有对自己的WPS进行必要的改进，没有跟上发展的潮流，推出基于视窗的系统，同时微软公司的办公53

软体已经完成了汉化，并且具有“所见即所得”的特点，很快佔据了大部分中国市场。虽然金山公司推出54

了WPS2000，但是已经无力回天，市场份额已经被蚕食无几。

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案例七：IBM、Intel与Microsoft的个人电脑市场之战案例

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50年代，IBM开始进入电脑行业，随后就势不可挡地超越了先行者雷明顿兰顿公司，佔领了工商界电子电57

脑市场。1969年，IBM以72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，当之无愧地取得了龙头老大的地位，58

并以70%的市场佔有率垄断了美国大型电脑市场。然而被成绩冲昏头脑的IBM的高层决策者们对于新的富59

有巨大魅力的行业领域——个人电脑却视而不见，直到1986年IBM才开始进入个人电脑领域，但为时已60

晚，无论IBM怎样挽回，也只能屈居第三，“IBM永远是第一”的神话因此破灭。

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如果说1987年IBM推出的最优质的IBM-PC机为IBM公司挽回了很大一部分个人电脑市场，那么，1986 62

年IBM为了短期内推出优质领先的个人电脑，而将中央处理器晶片CPU交给了Intel公司，将DOS作业系63

统交给了Microsoft，则是培养了自己未来的敌人。1982年Intel和Microsoft的股票价值合起来才只有64

IBM的十分之一，但到了1992年10月，他们联合起来的股票价值就超过了IBM。到1992年底，已经高于65

IBM市场价值的50%。而1991年IBM亏损28.6亿美元，1992年继续恶化，酿成了美国歷史上最高的公司66

亏损记录——49.7亿美元。

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领导作用

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案例八：福特汽车的案例

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