员工激励案例大全
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非 财 务 回 报 ( 如 , 机 会 , 价 值 观 和 理 念 ) 在 回 报 体 系 中 扮 演 重 要 角 色
清晰传达的个人延展 性目标和阶段目标
严格的员工评价和发 展流程
透明的绩效反馈
有效的后果管理
目 标 极 具 挑 战 性 并 被 写 于 个 人 绩 效 合 同 中 作 为 具 延 展 性 的 方 法 之 一 ， 管 理 部 门 通 常 并 不 预 先 说 出 他 们 将 如 何 达 到 目 标 一 旦 阶 段 目 标 达 到 或 情 况 改 变 ， 将 立 即 设 定 新 的 目 标 – “ 始 终 有 一 座 新 的 山 去 攀 登 ” 目 标 和 阶 段 目 标 与 公 司 绩 效 紧 密 相 连
基 础 薪 水 是 行 业 标 准 的 50%
除 C E O 和 执 行 副 总 裁 （ 两 者拥有微软 27％的普通 股）外所有员工拥有公司期 权
G eneral Electric (26.8% )
高 潜 质 的 员 工 在 他 们 的 职 业 生 涯早期被确定并给予成长机会
“解 决 ” 计 划 包 含 每 年 2 -3 天 商 业 单 元 “市 政 厅 ” 会 议 ， 在 那 里 雇员被期待提出他们最好的建
对 全 公 司 经 理 主 管 和 经 理 严 格 的 才 能 评 价 被 高 级 领 导 阶 层 积 极 支 持 – “ 你 关 心 什 么 ， 在 日 历上会反映出来”
公 开 表 明 高 作 用 的 发 展 经 历 ( 如 ,业 绩 好 转 期 的 领 导 经 历 ) ， 很 少 考 虑 资 历
开 创 者 开 拓 了 “HP 方 式 ”的 管理法则、公司目标和企业
价值观用以运作公司和管理
雇员
价 值 观 创 造 了 雇 员 的 高 忠 诚 度和满意度
财务激励
薪 酬 不 扮 演 一 个 吸 引 员 工和激励他们业绩的角 色
为 所 有 员 工 的 利 润 分 享 计划建立在整个公司业 绩的基础上
A-1
业绩优异公司的激励作用因素
十年间股票年回报率（百分比）
首要激励 作用因素
公司
M icrosoft C o rp o ra tio n (57.7% )
机会
雇 员 在 初 期 就 能 担 负 责 任 并 在 自己领域里有很高自主权
风 险 被 容 忍 ， 成 功 的 “企 业 家 行 为 ”可 得 到 巨 大 的 金 钱 奖 赏
Company
Hewlett-Packard (23.15% )
机会
价值观和理念
所 有 的 工 作 机 会 在 整 个 HP 组织中公开
超 过 130 个 商 业 单 元 的 分 散化管理结构使最好的员工
仅在 8-10 年后就可以成为 盈利中心的管理者
为 潜 质 优 异 管 理 者 制 定 的 正 式加速计划
绩 效 透 明 以 在 组 织 中 引 导 竞 争 和 同 级 压 力 等 级 依 据 绩 效 被 公 开 评 定 并 记 分
项 层 管 理 者 确 定 业 绩 未 达 到 的 员 工 并 采 取 可 见 的 行 动 以 展 示 对 没 有 达 到 高 期 望 值 的 员 工 会怎样
业 绩 差 的 员 工 可 以 进 行 培 训 、 转 移 到 其 它 岗 位 、 解 雇 或 在 同 级 压 力 中 自 动 辞 职
前 2 2 ,0 0 0 员 工 持 有 股 票 期 权
员 工 不 是 因 为 金 钱 在 G E 工 作
* 1988-98 来源: Performance Ethic Fingerprints, Bloomberg
A-2
业绩优异公司的激励作用因素（续）
十年间股票年回报率（百分比）
首要激励 作用因素
Johnson & Johnson (23.15% )
提 供 给 员 工 自 主 权 /信 任 和 对风险与失败的高容忍度
子 公 司 有 高 度 自 主 权 在 研 究 ＆ 开 发 领 域 的 高 投 入
J&J 坚 持 并 使 用 开 创 者 在 1935 年创造的“308 词信 条” 作为所有 J&J 企业的 基础
所 有 级 别 的 员 工 为 负 越 来 越 多的责任在做准备
附录: 员工激励和绩效管理 – 业绩优异的公司是如何做的
A-0
最好的实践 激励和员工绩效管理
最好的实践
财务和非财务激励手段 的适当结合
细节
在 普 通 业 绩 和 业 绩 优 良 者 间 明 显 不 同 的 财 务 激 励 ， 与 价 值 如 何 被 创 造 和 个 人 被 认 为 承 担 的风险相联系
议并与管理层进行分享
管 理 者 被 发 展 机 会 驱 动
高 级 管 理 层 相 信 价 值 观 扮 演 了凝聚力工具的角色
G E 的 价 值 观 被 严 格 灌 输 在 每 个 后 获 得 的 公 司 里 (通 常
为 一 2-3 年 的 过 程 )
管 理 层 4 0 -5 0 % 的 酬 劳 是 变 量
工资的 2 倍以上
* 1988-98 来源: Performance Ethic Fingerprints, Bloomberg
A-3
业绩优异公司的激励作用因素（续）
十年间股票年回报率（百分比）
首要激励 作用因素
公司
G ille tte (20.92% )
机会
强 大 的 、 潜 质 优 秀 的 管 理 者 在连续的包含更大风险和责 任的指令下得到一系列多样 的任务
顶 层 管 理 者 使 用 信 条 设 定 优 先权和做出决定
使 用 信 箱 经 常 性 地 交 流 并 增 强价值观
基 本 工 资 高 于 平 均 水 平 , 成功的业绩有充实的加
薪和股票期权
顶 层 高 级 主 管 收 到 的 现 金红利总计是基本工资
的 30-35% 股 票 期 权 可 以 达 到 基 本
ຫໍສະໝຸດ Baidu价值观和理念
整 个 组 织 都 能 感 到 G a te s 的 价值观和理念; 但是，先摄 性地传达这些价值观的努力 存在局限
M icro so ft 是 高 绩 效 文 化 vs. 按部就班文化, 容忍高员工 流动
财务激励
雇 员 收 到 的 大 部 分 酬 劳 建 立 在个人绩效基础上，形式包 括红利和认股权
清晰传达的个人延展 性目标和阶段目标
严格的员工评价和发 展流程
透明的绩效反馈
有效的后果管理
目 标 极 具 挑 战 性 并 被 写 于 个 人 绩 效 合 同 中 作 为 具 延 展 性 的 方 法 之 一 ， 管 理 部 门 通 常 并 不 预 先 说 出 他 们 将 如 何 达 到 目 标 一 旦 阶 段 目 标 达 到 或 情 况 改 变 ， 将 立 即 设 定 新 的 目 标 – “ 始 终 有 一 座 新 的 山 去 攀 登 ” 目 标 和 阶 段 目 标 与 公 司 绩 效 紧 密 相 连
基 础 薪 水 是 行 业 标 准 的 50%
除 C E O 和 执 行 副 总 裁 （ 两 者拥有微软 27％的普通 股）外所有员工拥有公司期 权
G eneral Electric (26.8% )
高 潜 质 的 员 工 在 他 们 的 职 业 生 涯早期被确定并给予成长机会
“解 决 ” 计 划 包 含 每 年 2 -3 天 商 业 单 元 “市 政 厅 ” 会 议 ， 在 那 里 雇员被期待提出他们最好的建
对 全 公 司 经 理 主 管 和 经 理 严 格 的 才 能 评 价 被 高 级 领 导 阶 层 积 极 支 持 – “ 你 关 心 什 么 ， 在 日 历上会反映出来”
公 开 表 明 高 作 用 的 发 展 经 历 ( 如 ,业 绩 好 转 期 的 领 导 经 历 ) ， 很 少 考 虑 资 历
开 创 者 开 拓 了 “HP 方 式 ”的 管理法则、公司目标和企业
价值观用以运作公司和管理
雇员
价 值 观 创 造 了 雇 员 的 高 忠 诚 度和满意度
财务激励
薪 酬 不 扮 演 一 个 吸 引 员 工和激励他们业绩的角 色
为 所 有 员 工 的 利 润 分 享 计划建立在整个公司业 绩的基础上
A-1
业绩优异公司的激励作用因素
十年间股票年回报率（百分比）
首要激励 作用因素
公司
M icrosoft C o rp o ra tio n (57.7% )
机会
雇 员 在 初 期 就 能 担 负 责 任 并 在 自己领域里有很高自主权
风 险 被 容 忍 ， 成 功 的 “企 业 家 行 为 ”可 得 到 巨 大 的 金 钱 奖 赏
Company
Hewlett-Packard (23.15% )
机会
价值观和理念
所 有 的 工 作 机 会 在 整 个 HP 组织中公开
超 过 130 个 商 业 单 元 的 分 散化管理结构使最好的员工
仅在 8-10 年后就可以成为 盈利中心的管理者
为 潜 质 优 异 管 理 者 制 定 的 正 式加速计划
绩 效 透 明 以 在 组 织 中 引 导 竞 争 和 同 级 压 力 等 级 依 据 绩 效 被 公 开 评 定 并 记 分
项 层 管 理 者 确 定 业 绩 未 达 到 的 员 工 并 采 取 可 见 的 行 动 以 展 示 对 没 有 达 到 高 期 望 值 的 员 工 会怎样
业 绩 差 的 员 工 可 以 进 行 培 训 、 转 移 到 其 它 岗 位 、 解 雇 或 在 同 级 压 力 中 自 动 辞 职
前 2 2 ,0 0 0 员 工 持 有 股 票 期 权
员 工 不 是 因 为 金 钱 在 G E 工 作
* 1988-98 来源: Performance Ethic Fingerprints, Bloomberg
A-2
业绩优异公司的激励作用因素（续）
十年间股票年回报率（百分比）
首要激励 作用因素
Johnson & Johnson (23.15% )
提 供 给 员 工 自 主 权 /信 任 和 对风险与失败的高容忍度
子 公 司 有 高 度 自 主 权 在 研 究 ＆ 开 发 领 域 的 高 投 入
J&J 坚 持 并 使 用 开 创 者 在 1935 年创造的“308 词信 条” 作为所有 J&J 企业的 基础
所 有 级 别 的 员 工 为 负 越 来 越 多的责任在做准备
附录: 员工激励和绩效管理 – 业绩优异的公司是如何做的
A-0
最好的实践 激励和员工绩效管理
最好的实践
财务和非财务激励手段 的适当结合
细节
在 普 通 业 绩 和 业 绩 优 良 者 间 明 显 不 同 的 财 务 激 励 ， 与 价 值 如 何 被 创 造 和 个 人 被 认 为 承 担 的风险相联系
议并与管理层进行分享
管 理 者 被 发 展 机 会 驱 动
高 级 管 理 层 相 信 价 值 观 扮 演 了凝聚力工具的角色
G E 的 价 值 观 被 严 格 灌 输 在 每 个 后 获 得 的 公 司 里 (通 常
为 一 2-3 年 的 过 程 )
管 理 层 4 0 -5 0 % 的 酬 劳 是 变 量
工资的 2 倍以上
* 1988-98 来源: Performance Ethic Fingerprints, Bloomberg
A-3
业绩优异公司的激励作用因素（续）
十年间股票年回报率（百分比）
首要激励 作用因素
公司
G ille tte (20.92% )
机会
强 大 的 、 潜 质 优 秀 的 管 理 者 在连续的包含更大风险和责 任的指令下得到一系列多样 的任务
顶 层 管 理 者 使 用 信 条 设 定 优 先权和做出决定
使 用 信 箱 经 常 性 地 交 流 并 增 强价值观
基 本 工 资 高 于 平 均 水 平 , 成功的业绩有充实的加
薪和股票期权
顶 层 高 级 主 管 收 到 的 现 金红利总计是基本工资
的 30-35% 股 票 期 权 可 以 达 到 基 本
ຫໍສະໝຸດ Baidu价值观和理念
整 个 组 织 都 能 感 到 G a te s 的 价值观和理念; 但是，先摄 性地传达这些价值观的努力 存在局限
M icro so ft 是 高 绩 效 文 化 vs. 按部就班文化, 容忍高员工 流动
财务激励
雇 员 收 到 的 大 部 分 酬 劳 建 立 在个人绩效基础上，形式包 括红利和认股权