中国民营企业典型失败案例
1490中国民营企业典型失败案例——苦涩的太子奶
1490中国民营企业典型失败案例——苦涩的太子奶随着中国开放的进行，民营企业逐渐崛起，成为中国经济的重要组成部分。
然而，民营企业在其快速发展的过程中也不乏失败的案例。
其中一个典型的失败案例就是太子奶。
太子奶是一家始于1996年的民营乳制品企业，总部位于广东省阳江市。
太子奶在成立初期凭借其高品质的产品和良好的口碑在市场上迅速崭露头角。
然而，其在发展过程中出现了一系列的问题，最终导致了它的失败。
首先，太子奶在生产环节存在严重的质量问题。
在竞争激烈的市场环境下，产品质量是企业赖以生存的基础。
然而，太子奶在生产过程中未能严格把控质量标准，导致产品质量参差不齐，甚至出现了一些质量问题。
这不仅严重损害了太子奶的品牌形象，也令消费者失去了对太子奶的信任。
其次，太子奶在市场营销方面存在着巨大的缺陷。
虽然太子奶在初期有一定的市场占有率，但随着竞争对手的涌入，太子奶逐渐失去了市场份额。
对于这一情况，太子奶并没有采取有效的市场促销手段来抵抗竞争，相反，他们选择了通过大量投放广告来提升知名度。
然而，由于广告宣传没有明确的定位和目标受众，投放的广告效果并不理想，反而造成了太子奶的品牌形象进一步下滑。
此外，太子奶在管理体系上存在重大问题。
太子奶的高层管理层阶层架构不明确，缺乏科学的管理体系，这导致了企业内部沟通和决策的障碍。
没有清晰的管理流程和职能划分，不同部门之间的协作和信息共享效率低下，造成了企业内外部资源的浪费。
最后，太子奶的领导层对市场变化的应对能力较弱。
面对市场竞争的激烈，太子奶未能及时调整战略，快速作出反应。
他们过于依赖过去的成功经验，没有及时洞察市场需求的变化和竞争对手的动向，导致产品的创新与更新不足，进而失去了市场机会。
综上所述，太子奶是一个典型的中国民营企业失败案例。
其质量问题、市场营销不力、管理体系问题以及对市场变化的应对能力不足导致了太子奶的失败。
对于其他企业而言，太子奶的失败经验是一个很好的教训，提醒他们在发展过程中要重视产品质量，制定有效的市场营销策略，建立科学的管理体系，并灵活应对市场变化。
爱多公司失败原因案例分析0526
爱多公司是一家典型的流星型的民营企业，它的成功与失败曾是媒体关注的焦点和企业界的讨论热点。
当代企业管理的主题已经由过去的生产管理、营销管理发展变化成为企业的战略管理。
战略管理不仅是对企业战略的管理，还包含了对企业结构和企业文化的战略性管理。
战略管理是贯穿企业长期发展的全过程、全方位的管理。
爱多公司正是因为缺乏战略管理而导致经营失败。
一、战略管理理念的缺乏决定爱多不可能走很远爱多公司缺乏战略管理意识，没有具体的战略指导企业发展。
爱多的主要创始人及总裁胡志标先生凭着他过人的勇气、对市场反应的高度敏锐性以及不按常理出牌的作风，在短期内实现了企业的膨胀式发展。
同时，爱多实行的进攻性广告策略使爱多知名度短短两年间家喻户晓，年销售额从2亿元跃到20亿元。
而当时的爱多不是从战略的高度去分析自己的缺点和弱点，并加以调整和克服；没有研究外部环境的变化和影响；没有把握住自己的机遇和正确地应对面临的挑战和威胁，而是把对企业的经营完全建立在其主观判断上，这种凭直觉经营企业的做法让爱多最终走向失败。
比如在开发新产品上缺乏创新战略意识，当爱多以为抱了个金牛产品与其他vcd厂商还在为vcd是否符合产品标准而斗争时，金正抢先推出了vcd的替代品dvd。
爱多远远落在了后面，产品失去了持续竞争力。
二、经营战略失策加速了爱多的失败步伐多元化经营战略失误。
多元化经营是一种战略行为，在选择多元化经营时必须考虑到企业发展是否处于成熟期，是进入相关产业还是不相关产业，要研究进入该产业的竞争情况以及企业以什么样的方式进入等等。
爱多实施多元化经营时的情况是：当时的vcd行业已进入微利时代，爱多凭借vcd产品积累了一定的资本，品牌有相当高的知名度，寻找新的利润增长点和发展空间对爱多来说是必要的。
爱多选择了相关产业的多元化经营，短时间内连续创办了六个子公司，涉足电讯、音像、电视机、功放音箱、电话机等产业。
爱多的相关多元化战略在行业的选择、多元化的力度和进入的时机上明显失当，导致经营战线过长，产品缺乏竞争力。
成功及失败案例分析
案例分析一、远大迁都事件概况远大是湖南有名的企业。
从1988年创产至今，它的规模已经发展的很大了。
它是中国空调行业经济效益综合指数最高的企业，连续7年无贷款;它是中国第一家拥有直升机和公务机的民营企业，企业净资产达到17个亿;也是湖南省唯一一家连续6年纳税超过l亿元的民营企业;但是在2002年7月中旬有消息传出、并于8月份突然正式宣布，远大将在10月份从长沙“迁都”北京，在长沙高新开发区内占地31万平方米的“远大城”将成为纯粹的“生产基地”，而在北京重新建造一座几倍于“远大城”的新城，这一计划不久就实施了。
这件事情在全国引起喧然大波，而远大如此大动干戈搬迁的原因也令大家很好奇，大多数的人对此的共识是，这一切来源于远大与当地政府积怨已久的复杂关系，甚至有人将远大的搬迁归究于远大失败的政府公关。
二、政府与远大之间的复杂关系。
根据多份相关资料介绍，有几件事情，成为远大与政府之间产生隔阂的导火索，在政府和远大两个角度进行分析。
(一)远大与政府保持一定距离。
远大给人的感觉是自信而又清高的，对外声称决不上市，也不理会社会的什么行动，他们相信只要依法纳税，就可以了。
在湖南，远大与整个环境的格格不入，路人皆知。
远大不喜欢应酬是出了名的，无论是什么领导，哪个来访者，如果不是关乎企业的生产经营，领导就很难出来亲自接待。
远大在对政府和社会方面，认为企业应该保持一种独立的精神。
要把主要精力放在生产经营上，而不是去应酬;同时又认为政府扶持企业的发展是双方共同发展的需要，为此政府应该主动地联系企业。
在政府方面又觉得我给了你足够的优惠了，但是远大却表现出得了便宜还卖乖。
那自然政府就会去扶持新的企业，一些优惠政策投向别的企业。
在处理一些具体问题时，政府对远大也由过去的百般照顾、千般宠爱变成了公事公办。
(二)政府的“引导资金”从未惠顾远大。
湖南从1999年开始，每年从省财政拿出3亿设立鼓励高新技术发展的“引导资金”，由财政厅属下的省信托投资公司发放，利息为银行利息一半，使用期为两年。
1490中国民营企业典型失败案例——苦涩的太子奶
1490中国民营企业典型失败案例——苦涩的太子奶
的介绍一个民营企业的典型失败案例，并从企业财务、管理、市场营销等方面对比和分析。
苦涩的太子奶典型失败案例
苦涩的太子奶是中国一家垄断了近15年市场的传统奶企，它曾一度占据了市场的主导地位，到最后却无奈地宣布破产，甚至被迫关门。
苦涩的太子奶曾经拥有超过100个分公司，500多个销售网点，在中国的奶业中占据着主导地位。
它主要种植和加工优质奶粉，市场占有率达到70%以上，以其无锡分公司和上海分公司为主要的生产线，是行业中的佼佼者。
苦涩的太子奶的经营失误
苦涩的太子奶失败的原因很多，最主要的原因是其营销策略的失败。
一、营销及价格失控。
苦涩的太子奶主要销售实体店和网络市场，它在实体店面的物流仓储和经营成本都比较高，而在网络上的经营也有失控的现象，导致物价紊乱，大大影响了价格竞争力，使其在市场上逐渐失去优势。
二、技术研发不够前瞻。
苦涩的太子奶的技术研发不够前瞻，在实体店上的奶粉采用的大多是普通奶粉，而其他的奶企在实体店中推出的都是较先进的无菌奶粉，从而使它在实体店的市场竞争失势。
民营企业内部控制失败案例
民营企业内部控制失败案例随着我国市场经济的发展，民营企业已经成为了经济主体的核心力量。
虽然一些民营企业在市场竞争中获得了不错的成绩，但是也有很多的企业在发展的过程中不可避免地出现了内部控制失败的问题，下面我们就一起看看一些典型的案例。
一、山东莱芜国亚印刷有限公司的财务造假案：2013年3月8日，山东莱芜国亚印刷有限公司正式被转作批查，调查发现该公司在2011年和2012年期末财务报表中，存在虚构应收账款和实际应收账款不一致的问题，虚增资产和利润超过4500万元。
此案说明企业未建立健全的内部控制制度，严重破坏了公司的形象，造成了巨大的经济损失。
二、北京凯耐科技有限公司的超标准备金案：2014年4月，北京凯耐科技有限公司因为10年来一直存在的超标准准备金被证监会责令改正。
公司在去年年底招股书里曾披露，目前公司经营性资金中超过1.7亿元已经被冻结，净资产低于零，公司正确处理准备金问题也很难实现。
此案说明企业在内部控制方面没有妥善的处理好出现的准备金问题，导致公司资金链断裂，严重影响企业的发展和经营。
三、湖南鹏飞实业有限公司的资金占用案：2014年6月，湖南鹏飞实业有限公司被曝出了资金被占用的问题，截至当时的2009年底，公司存货已经达到2.25亿，但是却拿不出现金来偿还信用贷款，导致公司被迫减少了订货金额以及缩减了部门。
此案说明企业在内部控制方面有缺失，没有能够妥善处理好资金占用问题，一些企业高管利用企业的资金占用来谋取自身利益。
以上这几个案例都体现出了企业在内部控制方面的不足，没有建立完善的内部控制制度，以及针对各种问题的有效的处置和追踪控制机制。
因此，企业在内部控制方面要建立相应的制度，针对问题较多的部分加强监管，内部管理人员要加强风险防控，减少内部控制失效的可能性，维护企业的形象和经济利益，使民营企业走向更加健康、稳定的发展之路。
企业经营失败经典案例
企业经营失败经典案例开心网、比亚迪、ITAT、九城、ZCOM、炎黄、昌盛集团、分贝网、Mysee、一茶一坐、分众、尚德、博客网、PPG、酷6网、五谷道场等知名企业的失败教训，或许可以为目前正良性运转的企业敲一记警钟。
中国企业的悲哀之处，不在于挫折与失败，而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。
其一，成功依恋症。
那些备受关注的失败者，都曾经有一个成功的过去。
UT斯达康的小灵通，开心网的“偷菜”与“买卖好友”，2005年的博客网，2000年TOM在线的无线增值……但他们似乎忽略了，一时的成功可能是缘于创业者的个人英雄主义和激情，可能是源于偶然时机与特定文化特定需求的嫁接，可能是源于投机和误打误撞中上帝的恩赐。
其二，做大做强综合症。
一是疯狂地收购，天桥执掌的盛大一心打造“娱乐帝国”，2006年至今，直接或间接收购了180多家公司，但华影盛世、华友世纪、盛世骄阳……似乎都打了水漂，没了“后续答案”。
二是疯狂地多元，太子奶在奶业基本成功的基础上，童装、商业、化妆品、食品、等，快步踏入，结果拉长了战线，分散了资源和精力，资金链断裂便轰然坍塌。
三是美尼尔病，企业一心向世界500强冲刺的过程中，盲目求大求快，不重视企业自身资源能力的培养和管理水平的提高。
其三，主体迷失症。
每一个创业者都立志做“美国的Google”、“美国的Yahoo”、“美国的Amazon”、“美国的Facebook”、“美国的Twitter”、“美国的Groupon”……结果PPG没有成为Land’s End，FM365没有成为AOL，港湾没有成为华为，8848没有成为Amazon，盛大盒子没有成为Sony……在全球竞争时代，学习借鉴非常重要，但过于强调模仿学习，不仅丧失了创新，丧失了引领国际化与趋势的可能。
更重要的是，企业丧失主体性的过程中，国际热钱资本的因素也是不可忽略的。
搜狐的说：“一直在紧跟着华尔街的指挥来做事，太看重短期盈利产品，每个季度都在为应付财报数字而发愁。
14.90 中国民营企业典型失败案例——苦涩的太子奶
14.90 中国民营企业典型失败案例——苦涩的太子奶对于太子奶难以阻挡的一路下滑趋势，曾经为之奋头三年的陈燕波同样感觉到心焦。
2005年太子奶乳品销售收入约18亿元，根据中国乳业年鉴的公开数据显示，2006年其销售收入只有11.757亿元，下降约34%。
“以往都是每年20%-100%的增速。
今年最好的表现也就能与去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其实现在的状况，陈燕波早在两年前就预测到了，那时他说太子奶将在两年后遭遇下滑的拐点。
”2005年初秋，太子奶集团总经理陈燕波决定离开他奋斗了三年的太子奶，其间他创造了年销售额由1亿元上升至16亿元，北方市场销售额由200万元做到5个亿的出色业绩。
这个痛苦的抉择深深刺痛了陈燕波和李途纯两个人。
李途纯极力挽留这名干将，甚至一度泪水在他眼眶里打转，但陈燕波去意已决。
在离开之前，陈燕波与李途纯进行了一次长谈，当陈燕波把所有对太子奶和李途纯本人的看法一吐而尽时，李途纯沉默良久，说了一句：“我真该好好反思一下！”“陈燕波最遗憾的是，一直没能在太子奶建立起现代企业制度和体系化的经营模式，直到现在，决策体系、执行体系、监督体系都很粗糙。
这主要因为太子奶是一个非常家族化的企业，任人唯亲的情况很严重。
”一位在太子奶就任重要管理岗位的人向《中国企业家》透露，太子奶的员工大多是湖南人，关系复杂，李途纯的一些亲友分别被安排在会计、出纳、采购等重要环节。
“与外来的职业经理人相比，他更愿意相信那些亲友。
”一位熟悉李途纯的人士指出。
由于过往曾遭遇诸多伤害，李途纯对外界缺乏信任，性格比较多疑、善变。
随着太子奶的发展，太子奶的企业文化和家族模式的弊端日益显现。
首当其冲的是难以引进优秀的人才。
“光给钱没用，关键是制度难留人、文化难留人。
”一位内部人士透露，陈燕波最终离开即根源于此，“陈燕波是军人出身，从不给那些李家亲友开绿灯，要求还更严格，得罪了不少人。
对于陈燕波，李途纯私下曾评论说，”人品挺好，能力也强，但性子太直，脾气比较火爆。
德隆的成败分析
• 从1996年起，德隆坐庄股市，到2001年3月，“ 年起， 年起 德隆坐庄股市， 年 月 三驾马车”的涨幅均超过1000%，成为中国股市 三驾马车”的涨幅均超过 ， 第一庄家。德隆总计获利52亿元 亿元。 第一庄家。德隆总计获利 亿元。 • 2000年之后，德隆先后控股北京中燕、重庆实业 年之后， 年之后 德隆先后控股北京中燕、 和天山股份，是为“新三股” 和天山股份，是为“新三股”，从而成为中国资 本市场上拥有上市公司最多的财团型企业， 本市场上拥有上市公司最多的财团型企业，它先 后密切合作过的上市公司多达40多家 多家。 后密切合作过的上市公司多达 多家。 • 从2000年起，德隆通过控制多家信托金融机构， 年起， 年起 德隆通过控制多家信托金融机构， 开展合法或非法的委托理财业务，长期开出 开展合法或非法的委托理财业务， 12%——22%的年息，先后共融资 的年息， 亿元。 的年息 先后共融资250亿元。 亿元 • 2000年12月，受“中科系”事件影响，德隆系股 中科系”事件影响， 年 月 票波动， 票波动，旗下最重要的融资平台金新信托受挤兑 风波，一度出现41亿元的未兑付缺口 亿元的未兑付缺口。 风波，一度出现 亿元的未兑付缺口。德隆开始 陷入资金危机。 陷入资金危机。
德隆失败的原因
德隆是中国民营企业发展多元化 的一个比较典型的失败案例。 的一个比较典型的失败案例。在 此我们小组试图运用企业战略管 理中由贾尔德和坎贝尔等人提出 的多元化企业业务选择的匹配性 评价矩阵法从多元化方面对德隆 作出一些初步的分析。 作出一些初步的分析。
压载业务 中心边缘 地带业务
中心地带业务
陌生领域业务
价值困难业务
德隆要维持惊人的高股价， 德隆要维持惊人的高股价，要进 行大规模的产业整合， 行大规模的产业整合，需要巨额 源源不断的资金。 的、源源不断的资金。根据计算 ，德隆每年用于维持高股价的费 用需10亿元 亿元， 用需 亿元，用于融资支付的利 息需30亿元 也就是说， 亿元， 息需 亿元，也就是说，起码要 亿元的资金才能保证“ 有40亿元的资金才能保证“德隆 亿元的资金才能保证 系”的正常运作。 的正常运作。
成功企业,失败企业案例PPT
*名牌战略：
• 一． 形成“技术创新，抢占制高点”的核心能 力。
• 高一· 17班 赵薇倩
成功企业案例一
• 蒙牛在中国乳业发展短短六年的时间,从最初创业900万元注册 “内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”到现在所历经的创业之路,在中 国乳业历史上出现前所未有的远见卓识与成功应用创建品牌到营 销传播蒙牛产品,取得中国乳制品发展前所未有的完美境界。 • 蒙牛做为中国最优秀的民营企业,蒙牛在创业第一个年头剩下的3 个半月就实现了3730万元的销售收入。在2000年销售收入是 2.467亿元，2001年升至7.24亿元、2002年再升至16.687 亿元，2003年跃过40亿元！产量由初期的5万吨增至2003年 的90万吨。六年中，蒙牛销售收入从1999年的0.37亿元飙升 至2003年的40.7亿元，后者是前者的110倍，年平均发展速度 高达323％！在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第 2位，创造了在诞生之初1000余天里平均一天超越一个乳品企 业的营销奇迹！“蒙牛速度”，成为中国企业的一面旗帜。
成功企业案例二
联想集团自1984年创办以来经过了14个年头，由当年中科院计算 中心所20万元人民币的投资到整个集团178亿元人民币的经营额， 经历过无数风险坎坷。联想集团之所以成功，凭借的是管理。这个管 理是个大管理的概念，他们把它分解为三个要素，即建班子、定战略 和带队伍。 联想具体的远期目标是在 2010年之前以一个高技术企业的形象进 入世界500强最大企业之中。将分为三步走：第一阶段是到2000年， 要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强 60名以内。第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额。 第三步是进入世界500强之内。 他们在制定战略的过程中，先对世界计算机待业和中国高科技企业 发展有关的方面进行了全方位的分析，得出联想必须深入学习和了解 计算机领域已形成的不可动摇的游戏规则，必须熟悉高科技企业所依 附的市场。联想与国外公司相比，劣势决不是资金上，而是在技术、 管理、人才上，联想最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻 认识的领军人物
民营企业内部控制失败案例
民营企业内部控制失败案例
民营企业内部控制是企业管理的重要环节，其有效性关系到企业的运营效率、风险防范和经济效益。
然而，在现实生活中，仍然有许多民营企业由于内部控制失败而引发各种问题，甚至导致企业倒闭破产。
下面是几个民营企业内部控制失败的案例：
1.某化工企业在生产过程中缺乏有效的安全控制措施，导致一次意外爆炸事故，造成多人死亡和重大财产损失。
2.某物流企业在仓库管理方面控制不力，导致货物丢失和盗窃事件频发，客户信任度降低，业务量急剧下降。
3.某互联网企业在员工管理上存在漏洞，导致员工利用公司资源进行非法活动，造成公司形象受损，业务受到影响。
4.某制造企业在财务管理方面存在内部控制缺陷，导致财务数据不准确，客户投诉率上升，企业的信誉度降低。
以上案例说明，民营企业内部控制失败可能带来的后果是严重的，企业应该高度重视内部控制工作，建立有效的内部控制制度，加强对内部员工的管理和监督，确保企业的健康、稳定和可持续发展。
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民营企业的11个典型案例
民营企业的11个典型案例
摘要：
一、案例背景
- 民营企业在我国经济中的重要地位
- 民营企业面临的法律风险和挑战
二、典型案例
- 案例1：某民营机器人公司破产清算案
- 案例2：某民营保险公司职务侵占犯罪案
- 案例3：某民营生物科技公司涉嫌非法经营案
- 案例4：某民营房地产开发公司逃税案
- 案例5：某民营物流公司合同纠纷案
- 案例6：某民营制造企业环境污染案
- 案例7：某民营电商公司侵犯知识产权案
- 案例8：某民营餐饮公司卫生许可证纠纷案
- 案例9：某民营医疗机构虚假广告案
- 案例10：某民营建筑公司安全事故案
- 案例11：某民营科技公司侵犯公民个人信息案
三、案例分析
- 法律风险点分析
- 企业合规建议
四、结论
- 民营企业典型案例的启示
- 民营企业如何更好地应对法律风险
正文：
一、案例背景
民营企业是我国经济的重要组成部分，为国家税收、科技创新、就业等方面做出了巨大贡献。
然而，在经济发展的过程中，民营企业也面临着诸多法律风险和挑战。
如何更好地保障民营企业健康、合规发展，成为了当前亟待解决的问题。
二、典型案例
1.某民营机器人公司破产清算案
该公司在破产清算过程中，法院裁定指定会计师事务所为破产管理人。
在重整过程中，该公司申请自行管理财产和营业事务。
经过债权人会议审议，通过了《债权表》、《财产管理方案》和《管理人报酬方案》。
民营企业内部控制失败案例
民营企业内部控制失败案例
近年来，由于民营企业内部控制不力，导致的各种经济犯罪案件不断涌现。
以下是几例典型案例：
1. XX公司内部贪污案
XX公司是一家民营企业，由于公司内部控制不力，多名员工利用职务之便，在采购、销售等环节上大肆贪污。
最终，公司损失惨重，涉案金额高达数百万元。
2. XX公司内部信息泄露案
XX公司是一家从事网络安全的企业，但由于内部控制不严，一名员工将公司重要客户信息泄露给了竞争对手，导致公司声誉受损、客户流失，损失不计其数。
3. XX公司内部财务造假案
XX公司是一家上市公司，但由于内部控制不完善，公司高层人员利用职务之便，通过造假手段虚增公司业绩，使公司股价一度飙升。
但随后该行为被揭露，公司股价暴跌，股东遭受巨大损失。
以上案例表明，民营企业内部控制的重要性不言而喻。
企业应该加强内部控制，规范员工行为，切实保护企业利益和客户隐私。
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民营企业助力乡村振兴的失败案例
民营企业助力乡村振兴的失败案例尽管民营企业在推动乡村振兴方面发挥了积极作用，但也存在一些失败案例。
以下是其中一些常见的失败案例：1. 缺乏专业知识和经验：一些民营企业在进入乡村振兴领域时缺乏相关的专业知识和经验，导致无法有效地推动项目落地。
例如，一些企业可能在农业生产方面不了解农民的实际需求和场地条件，导致生产出的农产品无法满足市场需求。
2. 资金链断裂：部分民营企业在乡村振兴过程中面临资金链断裂的风险。
由于项目长期回报周期，一些企业可能无法承受资金压力，导致项目无法继续推进。
这种情况可能在可持续发展项目中特别突出，如农产品种植、农村旅游等。
3. 缺乏合作意识：一些民营企业在乡村振兴中缺乏与当地领导和农民的合作意识，导致项目无法取得成功。
企业可能忽视了当地社会文化和习俗，以及与农民的合作需求，造成项目无法融入当地社区。
4. 资源浪费和环境破坏：一些民营企业在乡村振兴中可能因为利益驱使而过度开发资源，导致资源浪费和环境破坏。
例如，一些企业可能盲目大规模开垦土地，导致土壤侵蚀和生态破坏。
5. 缺乏长期规划和可持续发展战略：部分民营企业在乡村振兴中缺乏长远规划和可持续发展战略，只注重眼前利益，忽视了乡村振兴的整体性和长期影响。
这种短视行为可能导致项目无法持久发展，乡村振兴目标无法实现。
综上所述，尽管民营企业在乡村振兴中可以发挥积极作用，但其失败案例也不容忽视。
在推动乡村振兴的过程中，民营企业需要充分考虑当地实际情况，与领导和农民建立合作关系，注重可持续发展，才能取得更好的效果。
失败案例分析：中国民营企业的13个“死穴”
失败案例分析：中国民营企业的13个“死穴”在改革中破茧的中国民营企业，不断经历着政策调整和市场风雨，一次次尝试，一次次危局，一次次跌落，一次次爬起。
国家经贸委于2001年对我国1000多家民营中小企业的调查结果显示，我国民营中小企业平均寿命为5.7年。
记者综合多种关于中小民营企业生存周期的报道得到的数据是，中国大集团公司平均寿命在7-8年，中小企业的平均生命周期在2.9—5年。
企业家创业的过程难免挫折和无奈。
有人形容，商界在某种程度上与娱乐界相似：一批明星隐没，另一批明星升起。
乔赢、周作亮、李忠文、姜伟、吴炳新，这些创业者昔日曾经光芒四射，但今天的创业者也许已经不知道他们是谁了，而他们的功成败退也成了教材中的经典失败案例。
本报对以往和目前发生的典型案例进行了总结，探究这些企业和企业家的失败时不难发现个中原因：一个企业失败往往不是一种原因造成的，而是其中几种，而且这几种原因或互为因果，或并列，使本来可以走得更远的企业渐渐远离了人们的视线，令人感叹不已。
“死穴”之一无米下锅“公欲善其事，必先利其器”。
好产品是企业获利的源泉，此“产品”是一个广泛的概念，例如，咨询公司提供的完善服务也是一种产品。
企业没有产品投放市场，就像过日子无米下锅，巧妇亦难维系。
好产品首先应该适合市场需要，拥有固定的消费人群，定位准确，在相同产品中具有市场差异性、无可替代性，同时一定要有合理利润。
这是看似普通的“铁理”。
没有产品就好像水煮鱼、麻辣小龙虾没有鲜鱼、活虾，没有鲜鱼、活虾，扔再多的料也不管用。
如果大家都有活鱼活虾，那么辣子、川椒就要以正宗够味取胜；如果都用辣子、川椒，那么火候、配料及至投料时间就要取胜，这也是竞争对手难以模仿的地方。
“器”不“利”是大多数企业做不大的原因。
当市场被同类产品不断蚕食，获利空间逐渐缩小，那么处于劣势地位的产品便退出流通。
还是拿餐饮业来说，北京市场每个月约有2000家餐馆关张，关张的是那些只能提供味寡色淡、降低食欲的“产品”的餐馆，而拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋却正在谋划开新店。
巨人集团失败案例分析
巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业,历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话,而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立,在其主要产品中文电脑软件M—6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层.“巨人”成为中国第二大民营高科技企业.1994年推出“脑黄金”,一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略.第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层,最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边.而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持,结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果就更加可想而知.有人说,巨人应该早采取银行贷款，说不一定能成长发展起来。
我们想说，结果也会如过去一样,走向危险，毕竟企业能力的有限性决定了，一口吃不成胖子.而且很是幸运的是，银行没有完全陷入进去,否则是相当危险和后果严重的。
80后少帅败光山西最大民企,一个经典的接班失败案例
80后少帅败光山西最大民企，一个经典的接班失败案例作者：华商韬略|华商名人堂迟玉德80后“富二代”接班人李兆会，用了11年时间(2003—2014)，把父亲留给他的山西省第二大钢铁企业、规模最大的民营企业——海鑫钢铁败光。
法院2014年11月已启动对该公司的破产程序，33家金融机构、4000多名债权人、8000多名员工正在讨一个说法。
从曾经“风光无限好”到如今的“墙到众人推”，这背后，到底是接班人败家太狠，还是注定逃脱不了的命运？前全国工商联副主席、山西海鑫钢铁集团董事长李海仓之子李兆会，这两年走到了穷途末路，他自2003年年初父亲被枪杀起接管海鑫集团，到2014年3月18日集团主体海鑫钢铁全面停产，以及11月12日海鑫系的5家企业又被山西省运城市中级人民法院启动破产程序。
据媒体披露，海鑫集团的负债及对外担保金额共计104.59亿元，而整个集团的账面资产仅100.68亿元，负债率已经超过100%。
海鑫钢铁破产的新闻见诸报端后，李兆会没有给出任何形式的回应，甚至没有公开露过面。
这就更刺激了媒体和相关债权人对他的声讨，很快，就将他塑造为一个“纨绔子弟”，让人觉得，这个败家子，简直天理难容！华商韬略|华商名人堂则认为，做这种过于简单的道德指控没有什么意义，也不能帮我们看清真相以及吸取教训。
而要弄清楚海鑫破产的原因，则必须先把李兆会接班后的历程交代清楚。
【1】少帅接班2003年1月22日，农历腊月二十，山西省运城市闻喜县发生了一起震惊全国的枪案——全国工商联副主席、海鑫钢铁集团董事长李海仓，在办公室被人开枪射杀，凶手随后饮弹自尽。
当时，海鑫钢铁是山西省第二大钢铁企业以及规模最大的民营企业，资产总值达40亿元。
而对于公司所在地闻喜县而言，海鑫钢铁的地位就更是重要了，其在当地雇佣了超过9000人，还贡献了县政府的主要财税。
当地县委书记曾做过一比喻，“我们县里三顿饭，有两顿饭是海鑫供的，而且是中午和下午。
”这样一家企业突然失去掌门人，影响到方方面面，而各方面都要求它尽快推出新掌门人。
民营上市公司多元化经营失败案例分析以乐视网为例
民营上市公司多元化经营失败案例分析以乐视网为例
近年来,互联网技术不断更新换代以及智能型手机使用率持续攀升,我国网民规模和网络视频用户数量飞速上涨,这不仅给人类社会生活的各个方面造成深刻影响,对企业发展也带来强烈冲击,在扩大企业发展空间的同时也加剧企业间的竞争。
因此,民营上市公司为迅速提升企业利润,在市场竞争中维持竞争优势的同时不断谋求战略转型与业务升级,通常会选择进行企业多元化战略经营。
一般而言,成功的多元化经营可以使企业获得经营与财务上的协同效应,从而提升企业价值。
但失败的多元化经营,不仅不会使公司各业务单元之间产生协同效应,还会引发内部的恶性竞争,从而分散企业资源,甚至会导致企业经营失败。
乐视网作为在线视频行业内首个成功上市的公司,可谓是风光无限,但乐视多元化经营却最终失败,这个曾经“颠覆式的商业模式”暴露出致命的硬伤,并且乐视网多元化经营失败具有较强的时效性及现实意义,因此本文将乐视网多元化经营失败的过程作为案例研究的样本,用以探讨民营上市公司多元化经营失败的原因。
首先,论文在阐述有关企业多元化经营动因和多元化经营失败原因的
相关文献研究基础上,描述乐视网发展历程以及乐视网多元化经营的相关特征。
乐视网多元化扩张围绕着“内容+终端+平台+服务”新型生态体系,充分利用乐视网的外部优势来达到分散经营风险和用户流量变现等目的,这既是乐视网多元化经营的动因,也是乐视后期多元化经营失败的祸根。
其次,论文的重点部分即乐视网经营失败的原因探究。
乐视网多元化经营扩张过快且脱离主业,导致乐视网的经营难度加大且财务状况不断恶化,最终乐视多元化经营宣告失败。
失败案例分析中国民营企业的13个“死穴”(1)
失败案例分析：中国民营企业的13个“死穴”在改革中破茧的中国民营企业，不断经历着政策调整和市场风雨,一次次尝试,一次次危局,一次次跌落,一次次爬起。
国家经贸委于2００1年对我国１０00多家民营中小企业的调查结果显示,我国民营中小企业平均寿命为5．7年。
记者综合多种关于中小民营企业生存周期的报道得到的数据是，中国大集团公司平均寿命在7-8年，中小企业的平均生命周期在2.9—５年。
企业家创业的过程难免挫折和无奈。
有人形容,商界在某种程度上与娱乐界相似：一批明星隐没，另一批明星升起。
乔赢、周作亮、李忠文、姜伟、吴炳新，这些创业者昔日曾经光芒四射，但今天的创业者也许已经不知道他们是谁了，而他们的功成败退也成了教材中的经典失败案例。
本报对以往和目前发生的典型案例进行了总结,探究这些企业和企业家的失败时不难发现个中原因：一个企业失败往往不是一种原因造成的，而是其中几种,而且这几种原因或互为因果，或并列，使本来可以走得更远的企业渐渐远离了人们的视线,令人感叹不已。
“死穴”之一无米下锅“公欲善其事，必先利其器”。
好产品是企业获利的源泉，此“产品”是一个广泛的概念，例如,咨询公司提供的完善服务也是一种产品。
企业没有产品投放市场，就像过日子无米下锅,巧妇亦难维系。
好产品首先应该适合市场需要，拥有固定的消费人群，定位准确，在相同产品中具有市场差异性、无可替代性,同时一定要有合理利润。
这是看似普通的“铁理”。
没有产品就好像水煮鱼、麻辣小龙虾没有鲜鱼、活虾，没有鲜鱼、活虾,扔再多的料也不管用。
如果大家都有活鱼活虾，那么辣子、川椒就要以正宗够味取胜;如果都用辣子、川椒，那么火候、配料及至投料时间就要取胜,这也是竞争对手难以模仿的地方。
“器”不“利”是大多数企业做不大的原因。
当市场被同类产品不断蚕食，获利空间逐渐缩小，那么处于劣势地位的产品便退出流通。
还是拿餐饮业来说,北京市场每个月约有2000家餐馆关张,关张的是那些只能提供味寡色淡、降低食欲的“产品”的餐馆,而拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋却正在谋划开新店。
管理失败案例分析--基于三九集团
管理失败案例分析——基于三九集团一、案例背景—三九集团发展沿革三九集团——三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。
集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。
三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。
其发展历程详见下图：1991年12月，三九集团成立，总资产达200多亿元。
1994年三九扩张之初，三九集团的整体负债率仅为19％。
此后，三九集团为加快发展，偏离了经营医药的主业，持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域，采取承债式收购了近60家企业，积淀了大量的债务风险。
1997年底的三九长江实业，负债率已达80％。
亚洲金融风暴之后，三九更多的采用股权收购的方式，先后收购了胶带股份、宜春工程两家上市公司，更名三九发展和三九生化。
截至2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元。
截至2004年底，三九集团下属公司已有443家，三九医药是三九集团唯一的优质资产。
2005年4月28日，为缓和财务危机，三九集团将旗下上市公司三九发展和三九生化分别卖给浙江民营企业鼎力建设集团和山西民营企业振兴集团。
自此显赫一时的“三九系”正式从视野里消失。
2003年起，三九集团陷入债务危机，有多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉。
到2005年，三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和关联公司的贷款和贷款担保余额约在60亿至70亿之间，两者合计约为180亿元。
2005年4月28日，三九集团将旗下上市公司三九发展卖给了浙江民营企业鼎立建设集团，同一天，三九医药将“三九系”的另一家上市公司三九生化卖给了山西另一家民营企业振兴集团，标志着三九系历史的结束。
2005年12月23日，三九集团原董事长赵新先被批准逮捕。
二、案例分析—三九集团瓦解原因三九集团从市场宠儿、国有企业集团明星变成了众多债权人的众矢之的、面临重组的企业。
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中国民营企业典型失败案例——苦涩的太子奶对于太子奶难以阻挡的一路下滑趋势，曾经为之奋头三年的陈燕波同样感觉到心焦。
2005年太子奶乳品销售收入约18亿元，根据中国乳业年鉴的公开数据显示，2006年其销售收入只有11.757亿元，下降约34%。
“以往都是每年20%-100%的增速。
今年最好的表现也就能与去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其实现在的状况，陈燕波早在两年前就预测到了，那时他说太子奶将在两年后遭遇下滑的拐点。
”2005年初秋，太子奶集团总经理陈燕波决定离开他奋斗了三年的太子奶，其间他创造了年销售额由1亿元上升至16亿元，北方市场销售额由200万元做到5个亿的出色业绩。
这个痛苦的抉择深深刺痛了陈燕波和李途纯两个人。
李途纯极力挽留这名干将，甚至一度泪水在他眼眶里打转，但陈燕波去意已决。
在离开之前，陈燕波与李途纯进行了一次长谈，当陈燕波把所有对太子奶和李途纯本人的看法一吐而尽时，李途纯沉默良久，说了一句：“我真该好好反思一下！”“陈燕波最遗憾的是，一直没能在太子奶建立起现代企业制度和体系化的经营模式，直到现在，决策体系、执行体系、监督体系都很粗糙。
这主要因为太子奶是一个非常家族化的企业，任人唯亲的情况很严重。
”一位在太子奶就任重要管理岗位的人向《中国企业家》透露，太子奶的员工大多是湖南人，关系复杂，李途纯的一些亲友分别被安排在会计、出纳、采购等重要环节。
“与外来的职业经理人相比，他更愿意相信那些亲友。
”一位熟悉李途纯的人士指出。
由于过往曾遭遇诸多伤害，李途纯对外界缺乏信任，性格比较多疑、善变。
随着太子奶的发展，太子奶的企业文化和家族模式的弊端日益显现。
首当其冲的是难以引进优秀的人才。
“光给钱没用，关键是制度难留人、文化难留人。
”一位内部人士透露，陈燕波最终离开即根源于此，“陈燕波是军人出身，从不给那些李家亲友开绿灯，要求还更严格，得罪了不少人。
对于陈燕波，李途纯私下曾评论说，”人品挺好，能力也强，但性子太直，脾气比较火爆。
”面对太子奶盘根错节的顽疾，从2003年开始，李途纯试图通过外部资本力量及上市加以改善。
“战略投资者常常指手画脚，但这对企业有利，可以把世界上最好的经验引进来。
”从2007年初李途纯接受《中国企业家》采访的话语中，不难看出他对引入战略投资者的需求和认可。
然而，内心矛盾的李途纯似乎又倾向于不直接插手经营的财务投资者。
“我喜欢短期投资者，太子奶上市后它就走了。
我不喜欢那些要从文化上、从根本上影响我的战略投资者。
我们追求绝对控股、民族企业，不希望长期投资者把它的管理模式加在我们身上。
”太子奶太子奶破产原因太子奶破产重组“太子奶”陨落谁之过?太子奶到底败在哪里?太子奶破产，“赌”性毁掉太子奶太子奶集团成立于1996年3月，李途纯是发起人并担任第一任厂长。
2002年开始，集团在湖南株洲、北京密云、湖北黄冈、江苏昆山、四川成都兴建了五大乳酸菌奶生产基地。
2006年11月，更名为中外合资“中国太子奶(开曼)控股有限公司”，成功从摩根、英联、高盛投资机构私募7个亿人民币。
2007年9月，获得以花旗银行为首的国际六大财团5亿元人民币无抵押无担保的低息三年期信用贷款。
昔日的明星企业，今朝破产重组，太子奶(湖南太子奶团体)事件留给我们万千思考。
太子奶的命运有其自身的多重原因，如太子奶过多的重视扩张而忽视品牌的运营，以至于品牌无法从内部支撑企业的发展，当产品无法销售出往的时候，生产再多也无法被市场吸收，终极的就是债务的产生和资金的匮乏等。
太子奶传奇的幻灭还有着不容忽视的外部因素。
这其中，有一点让我们尤为迷惑：株洲政府在这其中扮演什么角色?什么是市场经济，是市场在资源配置中起基础性作用的经济形态。
市场经济的本质是与“契约”、“独立”相对应的“产权”、“同等”、“自由”等具有鲜明价值判定特性的行为规范性质的制度，是建立一种通向文明的人与人之间的关系的主张和追求。
市场经济是自由的经济、同等的经济、产权明晰的文明经济，是市场交换规则普遍化的经济形态。
在市场经济条件下，企业是市场自主经营的主体，而政府是市场规则的守护者，两者应分清角色，政府不能过度涉进企业经营活动，影响市场经济活力。
作为政府，应该致力于打造服务型政府。
在太子奶的题目上，政府可以救太子奶，但尽不是自己代替企业往干。
但是，令人遗憾的是，株洲市政府在此问题上，却经历了从“用钱解决”(输血太子奶)，到“找人解决”(政府派官员文迪波托管)，再到“用法律解决”(破产重整)三个阶段。
最后，株洲市政府耗尽力气，也没能使太子奶逃过***破产重组的结局?究竟是能力有限，还是管的太多?感言：在市场经济中，企业的命运应该交由市场来裁决，今天一个太子奶倒下了，和某地方政府有着千丝万缕的关系。
希看其它地方政府能够引以为戒，明天不要让第二个“太子奶”因此倒下。
太子奶为何破产?太子奶到底败在哪里?引言:在产业资本与金融资本结合呼声日高的今天，各种变相非法集资和金融传销模式在穿上实业外衣后，确实天天都在吸引不少急于发财和急于为银行里化水的钱找出路者------每年回报率20-600%的故事讲得非常动听，而且有人已经得利，你不动心吗?!非常赞同张俊伟老师“是确立企业的使命、愿景与核心价值观，也就是确立企业的方向和宗旨。
要是说公司战略能管用三五年的话，那么，企业的使命、愿景与核心价值观起码应该管用三五十年”的观点。
本文仅从“实业+地产+金融”模式解读“太子奶到底败在哪里?”。
我们说的“实业+地产+金融”模式，太子奶做了，但失败了。
到底败在哪里?抛砖引玉：一、心态：地产和金融手段的快钱和暴利与实业的细水长流之间，考验企业家和职业经理人的心理平衡能力。
二、产业链资源整合的意识和能力：当企业销售额和知名度快速提升时，用于信心爆棚，没有及时树立“太子奶离破产只有100天”的危机意识，并着手夯实产业基础，以及上下游紧密资源整合。
却误以为自己是已经名扬中国多年的娃哈哈!急于做品牌延伸，涉足服装、食品、化妆品……等非主业。
三、没有深入学习产业金融知识：由于企业从一开始就借鉴了传销销售模型并获得成功，然后学富士康疯狂拿地，从实业混合型地产寻地产暴利，并着手引入知名投行策划上市。
“实业---实业混合型地产---上市---参股控股金融机构”这条“产业+金融”之路，中国有数百家企业已经走成功了。
但早在2006年国际金融圈就已经预见了2007-2008年的全球性金融危机------从1998年进入高速成长通道，企业若有深入学习产业金融知识，以当时企业充裕的现金流和节节高的销售势头，完全有条件逐步建立起一套完善的产业金融支撑体系。
从企业原始资本积累原罪之灰色甚至黑色的“野路金融”过渡到“产业与金融结合的正道”。
原文：带有传销或者变相非法集资意味的“营销网络”,在高峰期竟吸引了全国约7000名经销商。
这些人打入太子奶账上的货款,最高的一人有1200万元。
而与太子奶有间接利益关系的人,难以准确统计,据估计有数万人。
太子奶的“政策”是,打款越多、拿货越多,现金折扣就越高。
货卖不出去,可以退回厂家换新货。
这种经营模式,一个时期内还真制造出了一个超常发展的幻象:从1998年至2008年,太子奶销售收入几乎年年翻番,到2008年发展到了20亿元。
包括雀巢公司等在内的海内外很多知名企业,从2007年开始倾心太子奶,贷款、注资、参股、发债等不在话下,上市、收购等资本运作承诺也频频提出,其中国际一知名饮品企业曾提出要以15亿元收购。
太子奶“击鼓传花”式金钱游戏恶果显现李途纯接受本报记者专访时坦承,“资本魔方”能实现财富呈几何级增长,使他彻底迷失了方向。
2007年初，太子奶集团更名为“中国太子奶(开曼)控股有限公司”，引进英联、摩根士丹利、高盛等风险投资7300万美元，占离岸合资公司30%股权。
同时双方还签了一份“对赌”协议：在收到7300万美元注资后的前3年，如果太子奶集团业绩增长超过50%，就可调整(降低)对方股权;如完不成30%的业绩增长，太子奶集团创办人李途纯将会失去控股权。
押下重注之后，“太子奶”必须高速增长并争取通过扩大规模和粉饰报表上市，实现这一目标惟一的可行途径就是变本加厉地从经销商手中圈钱，在各地“做销量”。
太子奶的一位职业经理人指出，这种经营模式，最大的弊端是产品没有形成真实的市场销售，而更似“击鼓传花”式的金钱游戏。
经销商不再在开拓市场上下功夫，而是四处寻找能打入货款的机会，从中吃回扣。
随着各种现金奖励、折扣的比例越来越高，太子奶形成生产规模越大，成本就越高，资金链绷得越紧的怪象。
2008年，太子奶36亿元的销售计划远没达到，导致公司与外资的对赌协议必输无疑，上市之路也变得遥遥无期，企业负债超过25亿元，原来主动向企业靠近的金融机构开始停贷和催款，职工工资和集资收益、经销商货款奖励与折扣等开始无法兑现。
企业经营颓势和资金断链情况明朗化后，“太子奶”长期存在的管理层挥霍无度、任人唯亲、盲目投资、少数人贪污腐化堕落等问题逐渐浮现，危机快速升级。
2008年下半年至2009年春节前，太子奶职工数千人次为了追讨集资款、工资等，游行示威、堵路堵桥、围攻株洲市政府，全国各地经销商加入其中。
四川、北京的生产基地也出现了大量不稳定苗头。
一些职工和经销商开始通过开会、手机和网络串联，密谋更大规模的施压活动。
与此同时，雪灾、地震、金融动荡、国家宏观经济调控以及三鹿奶粉事件，又都在太子奶紧绷着的资金链上重重地踩了一脚。
太子奶经营危机全面出现，2008年，公司虽然还没有全面停产，但已经开始减产，产量只有原来的四分之一左右，各基地都没有满负荷的生产。
因为生产不正常，许多经销商预付了货款后却拿不了货，市场压力极大。
而在公司内部，也开始出现拖欠员工工资的状况，时间最长的有6～7个月，短的也有3个月没有发。
除此之外，紧迫的还款压力也是太子奶不得不马上应对的问题。
欠银行贷款、欠经销商货款、欠供货商货款，数十亿欠款让太子奶走死胡同。
太子奶管理层的混乱让人难以想象一位原高管却说，“原来国有企业有的机构多、冗员多、浪费多的毛病，太子奶都有，而国有企业管理有序、职工训练有素、内部动作依章而行的优点都没有看到。
”这自然也是“太子奶”走向失败的重要原因。
公司副总经理最多时有20多个，但却没有明确分工，谁管什么，谁负责公司哪一块，都没有明确过。
职工工资的多少、升降也是一种临时动议式的决定。
李途纯承认，公司管理层一度达到1000多人，副总经理有20多个，科室林立，内部管理没有章法，职工工资福利没有章程，全凭个人说了算。
李途纯及其主要助手确定的目标也话会让你更吃惊：10年达到1000亿营业额，进入世界500强。
这就让人不难理解，太子奶给社会的形象是：有点钱了就不知道怎么安排，生怕没有人知道，这里建基地(成都温江的厂房，一栋就有4000多平米)，那里修山庄、还要涉足服装、食品、化妆品……有职工形容，太子奶开会，会议往往是有始无终，倒是宾馆、发廊、按摩院、桑拿浴室大赚了一笔。