现代医院智慧型科室主任与科室管理
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
式下形成的。 毛泽东：世界变化是不以人的意志为转移的。
政治素质1.3智慧型科室主任与护士长应该是五“事”人
才
善 干事（思维） 想 干事（事业主动性） 能 干事（领导力） 不 干事（安全和谐发展） 干 成事（组织绩效）
政治素质1.4现代医院智慧型中层领导干部应
具备九大要素
一是科学智慧的头脑和卓越的领导、执行和管理能力； 二是执着的事业追求和坚忍不拔的毅力； 三是认真的责任意识和前瞻的科学思路； 四是公平正直的处事和友善、谦逊的为人； 五是严谨创新的医教研能力和开拓进取的工作态度； 六是良好的组织能力与认真的工作落实（执行）能力； 七是容才爱才的宽广胸襟和举才用才的能力水平； 八是善于学习，及时了解吸取现代管理理念的能力； 九是顾客忠诚、医院科室持续发展的观念。
应该是名家
这里说的名家是指临床与科研的名家。临床科研是业务工作的重要部分，不可忽视。一个高明的医生，只 有注重和善于不断总结临床实践经验，把感性认识上升到理性认识，才能不断提高，不断进步。临床 研究不只是每个临床医生成长的必由之路，更是临床医学科学技术进步的阶梯，科室主任应在这方面 带好头。名家的区别主要是除临床外，更重要的标准是：论文、专著、成果的数质量！
一个平庸的科主任或护士长，总是在埋怨下级的 不足；
一个智慧型的科主任或护士长，总是在发现下级 的优点和特长。
中层领导干部领导力与执行力3.2设计
自己智慧型科室主任的职业生涯
普通市或县普通科室主任 行业或省中心科室主任 全国中心\重点\实验室主任 世界级或WHO中心\重点\实验室主任
中层领导干部领导力与执行力3.3学科
科室经济管理6.1科主任、护士长12个必
须知道
收入
成本
目标
核算
全院
流程 人均
支出 利润
公平
绩效
分配
中层领导干部怎样带好团队7.1什么是团队
团队的英文是“Team” 有一个新的解释： T——target，目标； E——educate，教育、培训； A——ability，能力； M——moral，士气。
病案质 量仍然 是医院 的基础 与终末 质量的 关键
科室质量管理5.1.2当前临床科室质量存
在的主要问题
病历书写中的常见薄弱环节： 化验单有阳性结果病程记录中无记载； 病史记录中有心律不齐，病程记录中没有听诊记录； 肝硬化腹水不测腰围，肝功不正常不按规定复查； 肺叶已切除，病案记录中仍有双肺语颤的正常描述； 患者意识不清，记录为查体合作、活动自如； 高位截瘫胸式呼吸已消失，病程记录呼吸频率正常； 患者心电监护示意心电消失，却记录血70\60mmHg； 上级医师查房时下级医师照本宣科、生搬硬套； 腹部外伤病人，医师不知道穿刺腹部，只知CT检查； 急诊科医师检查不细，外伤骨折病人看不出骨折缝隙。
管理是科学，科学的意义在于求道； 管理是技术，技术的价值在于增效； 管理是艺术，艺术的生命在于创造。 科室管理可简单概括为：
把看到的都写出来； 按写出来的去做好； 把做过的记录下来。 世界上的一切管理都是质量管理。
科室质量管理5.4现代医院质量安全管理
的新内容
现代医院质量管理的内容也应该是与时俱进的，比如医疗价格、医疗 纠纷事故的赔偿、顾客满意、社会责任、环境意识等。
只有这样才能算得上讲政治、能够承担科室主任、护士长的义务、责任， 才能带领整个科室团队快速发展。
业务素质2.1三名医生
2.1“三名”：过硬的专业技术能力 专业技术过硬，才能对科室业务工作起到把关和导向的作用，才会有“镇得住”的本钱，才能服众。作为
医院一个科室主任，在专业技术上应该成为“三名”：
应该是名医
每个人心智模式与成长环境密切相关，所以每个人的心智模式也不相 同。
一个人心智模式好，说明他心中的图像清晰、准确，因此认识客观事 物就正确，他就容易成功，反之就可能失败。
因为我们一直未觉察自己的心智模式存在的不足，所以这些模式一直 未受到检验。因为未受到检验，这些模式也就一直没有改变。
但是，世界却在不停的改变。 爱因斯坦：推动世界进步的主要是思想。思想观念是在一定的心智模
自觉执行。 第二条、顾大局。就是当个人利益与集体利益、科室利益与医院利益发生矛盾时，能够自
觉做到个人服从集体，科室服从医院。 第三条、听招呼。要坚决贯彻执行上级的指示、决定，服从组织，听从指挥，保证医院的
政令畅通，做到令行禁止。 第四条、守纪律。有的科室主任组织纪律概念比较淡漠，有令不行，有禁不止，规章制度
科室质量管理5.2科室医疗质量管理
一是要有科室质量管理的策划， 二是要建设好骨干队伍、搞好质量控制， 三是要营造好质量管理环境、持续改进 科室主任质量管理注意五个问题： 领导表率第一， 质量实践第二， 公平公正第三， 淡泊名利第四， 质量绩效第五。
科室质量管理5.3质量管理是科学管理的
基础
2、要做榜样； 4、要有爱心； 6、要先正己； 8、要有眼光； 10、要会发现优点； 12、要有谋略。
中层领导干部怎样带好团队7.4专业技
术发展的“五部曲”
（1）学习——学习医学理论， 在理性认识中丰富自己；
（2）反思——反思工作实践， 在总结经验中提升自己；
（3）交流——尊重同行前任， 在借鉴他人中完善自己；
建设概念与有关专科关系
专科建设 特色科室 中心科室 学科建设
科室制度管理4.1科室主任、护士长科室制度
管理九条基本要求
首先要有足够的专业理论和实践技能。 其次要有无私的精神，不能贪。有才有德，缺一不可。 1、极强的专业知识。 2、良好的沟通能力。 3、医疗质量管理的核心意识。 4、对本科室出现和将要出现的医疗纠纷和差错有较强的预见能力和
目录
1、政治素质 2、业务素质 3、中层干部领导力与执行力 4、科室制度与技术管理 5、科室质量管理 6、中层领导干部怎样带好团队 7、科室核心竞争力
政治素质1.1政治素质的意义
现代医院科室主任与护士长的政治素质是首要的。 主任护士长是基层科室的主管，要加强政治素质，带头讲政治。主要是做到以下五条： 第一条、懂政策。主要是关心政治、规范执行党和国家的方针、法律，懂政策带头执行，
《今日译文》 善于了解别人的人是明智的，善于了解自己的人才最聪明。 能够管理别人的人是有力量的，能够管理自己的人才最强大。 能够满足的人才能富有，努力不懈的人才最有志向。 不丧失根基的人才能长久，身死而不朽的人才最长寿。
中层领导干部怎样带好团队7.3科室主任带
团队的12个素质
1、要有度量； 3、学会激励； 5、学会赞美； 7、要会公道； 9、要会多问； 11、要会沟通；
黄志强 教授 重庆西南医院肝胆外科
住院医师，上级医生发现我未曾发现的病情，是我的耻辱。 上级医生，依靠下级汇报遗漏病情，是我的过失。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
中层领导干部领导力与执行力3.1智
慧型领导的宽容
宽容是一种美德，宽容是一种修养，宽容是一种 境界。心境有多大，事业的舞台就有多大。宽容 从尊重开始，从信任和理解开始。
从团队Team所衍生出来的这四个单词，其实就是团队管 理中所必须注意到的，也是每一个团队领导和成员所必须 意识到的七个“力”： 1、凝聚力 2、驱动力 3、学习力 4、领导力 5、执行力 6、激情力 7、竞争力（杀伤力）
中层领导干部怎样带好团队7.2道德经的启示
老子《道德经》原文： 知人者智，自知者明。 胜人者有力，自胜者强。 知足者富，强行者有志。 不失其所者久，死而不亡者寿。
科室制度管理4.4科室主任技术的管理境界
三流医院卖服务 二流医院卖技术 一流医院卖满意
超一流医院卖文化
师
普通服务 专科技术 科室品牌
医院名牌、名医名家名
科室质量管理5.1.1当前临床科室质量存在
的主要问题
科学与 合理的 流程是 科室医 疗质量 管理的 关键
1、病历书写不认真 2、三级查房走过场 3、设备检查把关不严 4、病人用药不以疗效为标准 5、细节服务落实不好 6、医疗纠纷持续上升 7、团队精神合作不好 8、缺少战略与社会责任 9、医疗质量管理流程有待改进
做人要知足，做事要知不足，做学问要不知足。德不近佛者不可以为医，才不近仙者不可以 为医。
做人嘛，一是一身正气、两袖清风、三餐温饱、四大皆空。二是做一个外科医生要会做、会 讲、会写。
会做就是手术做得好，不要发生并发症； 会讲就是会诊的时候不要夸夸其谈，要实事求是，同时要争取走向国际讲台； 会写就是要著书立说，不断总结经验，给后人留下财富。 做一个医生难， 做一个好医生更难， 最难的是一辈子做一个好医生。
医 疗 纠 纷
的 赔 偿
医疗缺陷的私了 81.53% 医疗事故的赔偿
条件数据（2008年）
全国医院每年发生医疗纠纷 1300万件； 法院每年受理5万件； 正规诉讼方式解决占3.8%； 双方私了占81.53%
不构成医疗事故的赔偿： 医院的明显过失和处理不当； 修改病历使鉴定结果不真实； 使用假药而延误病情； 医务人员资质不合法； 医务人员告知义务不到位； 管理因素。
（4）研究——投身专业研究， 在把握规律中超越自己；
（5）实践——坚持实践中努力， 在实践工作中完善自己。
中层领导干部怎样带好团队7.5科室主任带
团队必备的六心六点
与落后员工谈心，发现闪光点； 与一般员工谈心，挖掘动力点； 与优秀员工谈心，支出自省点； 与失意员工谈心，激发内燃点； 与平级同事交心，定位加油点； 与上级领导交心，确定起跑点。
形同虚设。比如有的科室主任敬业精神差、心胸狭隘、缺乏团队精神，个人利益第一、 把自己混同于普通员工。医疗纠纷不断，带头收红包，医德医风较差。这种现象，是典 型的不讲政治的表现。 第五条、谋发展。策划、谋划科室发展。
政治素质1.2科室主任与护士长的心智模式
实际上心智模式是指人们的心理素质、思维方式、心态、世界观以及 价值观。
果断的处理能力。 5、能带领医护人员不断改善和提高服务质量。 6、能增加科室的绩效。 7、能使病人检查费的增长保持在一个合理的限度。 8、有容人之量，能和自己有不同意见的人一同工作。 9、牢固树立顾客满意的思想。
科室制度管理4.2科室主任是科室建设的
谋划者和实践者
科室主任官职不算高，权利不算大，管辖的领地比较小， 指挥的人马也不多，但这个岗位重要，责任重大。按照矛 盾法则，学科这个充满矛盾的事物，科室主任护士长处于 支配地位，是矛盾的主要方面，决定学科的精神面貌和学 术地位，决定学科的兴衰成败。一个学科建设的好坏，科 主任是关键。组织上把一个科交给了我们，就要对组织高 度负责，对科室高度负责，对科里的同志高度负责，不负 重托，不辱使命，尽职尽责、尽心尽力地搞好学科建设。
应该是名师
作为教学医院科室主任，不但自己从事教学工作，而且还要负责抓科里的教学工作，不少的科主任还是硕 士生导师，有些还是博士生导师，带的研究生、进修生不少，教学任务繁重。艺高为师，身正为范， 名师才能出高徒。
业务素质2.2裘法祖院士、黄志强教授语录摘要
中国外科泰斗 裘法祖 院士 （1914.12.06—2008.06.14 享年94岁）
科室制度管理4.3质量管理就是形成习惯
一根小小柱子，一截细细链子，栓得住一头千斤重大象，这不荒谬吗？ 可这荒谬的场景在印度和泰国随处可见。那些驯象人，在大象还是小 象的时候，就用一条铁链将它绑在水泥柱或钢柱上，无论小象怎么挣 扎都无法挣脱。小象渐渐地习惯了不挣扎，直到长成了大象，可以轻 而易举地挣脱链子时，也不挣扎。
驯虎人本来也像驯象人一样成功，他让小虎从小吃素直到小虎长大。 老虎不知肉味，自然不会伤人。驯虎人致命错误在于他摔了跤之后让 老虎舔净他流在地上的血迹，老虎一舔不可收，终于将驯虎人吃掉。
小象是被链子绑住，而大象则是被习惯绑住。虎曾经被习惯绑住，而 驯虎人则死于习惯（他已经习惯于他的老虎不吃人）习惯几乎可以绑 住一切，只是不能绑住偶然。比如那只偶然尝了鲜血的老虎。
医疗工作是医院科室最基本的业务工作，没有一定数量和质量的病人，教学和科研工作就无从谈起。因 此，好的科主任应该具备优秀临床医生的素质。这是对科室主任业务素质最基本的要求。是不是名医， 主要看两条：一是看病人，尤其是院内熟悉你的人是不是都愿意找你看病、找你做手术；二是看同行 和手下人是不是从内心敬佩你。
政治素质1.3智慧型科室主任与护士长应该是五“事”人
才
善 干事（思维） 想 干事（事业主动性） 能 干事（领导力） 不 干事（安全和谐发展） 干 成事（组织绩效）
政治素质1.4现代医院智慧型中层领导干部应
具备九大要素
一是科学智慧的头脑和卓越的领导、执行和管理能力； 二是执着的事业追求和坚忍不拔的毅力； 三是认真的责任意识和前瞻的科学思路； 四是公平正直的处事和友善、谦逊的为人； 五是严谨创新的医教研能力和开拓进取的工作态度； 六是良好的组织能力与认真的工作落实（执行）能力； 七是容才爱才的宽广胸襟和举才用才的能力水平； 八是善于学习，及时了解吸取现代管理理念的能力； 九是顾客忠诚、医院科室持续发展的观念。
应该是名家
这里说的名家是指临床与科研的名家。临床科研是业务工作的重要部分，不可忽视。一个高明的医生，只 有注重和善于不断总结临床实践经验，把感性认识上升到理性认识，才能不断提高，不断进步。临床 研究不只是每个临床医生成长的必由之路，更是临床医学科学技术进步的阶梯，科室主任应在这方面 带好头。名家的区别主要是除临床外，更重要的标准是：论文、专著、成果的数质量！
一个平庸的科主任或护士长，总是在埋怨下级的 不足；
一个智慧型的科主任或护士长，总是在发现下级 的优点和特长。
中层领导干部领导力与执行力3.2设计
自己智慧型科室主任的职业生涯
普通市或县普通科室主任 行业或省中心科室主任 全国中心\重点\实验室主任 世界级或WHO中心\重点\实验室主任
中层领导干部领导力与执行力3.3学科
科室经济管理6.1科主任、护士长12个必
须知道
收入
成本
目标
核算
全院
流程 人均
支出 利润
公平
绩效
分配
中层领导干部怎样带好团队7.1什么是团队
团队的英文是“Team” 有一个新的解释： T——target，目标； E——educate，教育、培训； A——ability，能力； M——moral，士气。
病案质 量仍然 是医院 的基础 与终末 质量的 关键
科室质量管理5.1.2当前临床科室质量存
在的主要问题
病历书写中的常见薄弱环节： 化验单有阳性结果病程记录中无记载； 病史记录中有心律不齐，病程记录中没有听诊记录； 肝硬化腹水不测腰围，肝功不正常不按规定复查； 肺叶已切除，病案记录中仍有双肺语颤的正常描述； 患者意识不清，记录为查体合作、活动自如； 高位截瘫胸式呼吸已消失，病程记录呼吸频率正常； 患者心电监护示意心电消失，却记录血70\60mmHg； 上级医师查房时下级医师照本宣科、生搬硬套； 腹部外伤病人，医师不知道穿刺腹部，只知CT检查； 急诊科医师检查不细，外伤骨折病人看不出骨折缝隙。
管理是科学，科学的意义在于求道； 管理是技术，技术的价值在于增效； 管理是艺术，艺术的生命在于创造。 科室管理可简单概括为：
把看到的都写出来； 按写出来的去做好； 把做过的记录下来。 世界上的一切管理都是质量管理。
科室质量管理5.4现代医院质量安全管理
的新内容
现代医院质量管理的内容也应该是与时俱进的，比如医疗价格、医疗 纠纷事故的赔偿、顾客满意、社会责任、环境意识等。
只有这样才能算得上讲政治、能够承担科室主任、护士长的义务、责任， 才能带领整个科室团队快速发展。
业务素质2.1三名医生
2.1“三名”：过硬的专业技术能力 专业技术过硬，才能对科室业务工作起到把关和导向的作用，才会有“镇得住”的本钱，才能服众。作为
医院一个科室主任，在专业技术上应该成为“三名”：
应该是名医
每个人心智模式与成长环境密切相关，所以每个人的心智模式也不相 同。
一个人心智模式好，说明他心中的图像清晰、准确，因此认识客观事 物就正确，他就容易成功，反之就可能失败。
因为我们一直未觉察自己的心智模式存在的不足，所以这些模式一直 未受到检验。因为未受到检验，这些模式也就一直没有改变。
但是，世界却在不停的改变。 爱因斯坦：推动世界进步的主要是思想。思想观念是在一定的心智模
自觉执行。 第二条、顾大局。就是当个人利益与集体利益、科室利益与医院利益发生矛盾时，能够自
觉做到个人服从集体，科室服从医院。 第三条、听招呼。要坚决贯彻执行上级的指示、决定，服从组织，听从指挥，保证医院的
政令畅通，做到令行禁止。 第四条、守纪律。有的科室主任组织纪律概念比较淡漠，有令不行，有禁不止，规章制度
科室质量管理5.2科室医疗质量管理
一是要有科室质量管理的策划， 二是要建设好骨干队伍、搞好质量控制， 三是要营造好质量管理环境、持续改进 科室主任质量管理注意五个问题： 领导表率第一， 质量实践第二， 公平公正第三， 淡泊名利第四， 质量绩效第五。
科室质量管理5.3质量管理是科学管理的
基础
2、要做榜样； 4、要有爱心； 6、要先正己； 8、要有眼光； 10、要会发现优点； 12、要有谋略。
中层领导干部怎样带好团队7.4专业技
术发展的“五部曲”
（1）学习——学习医学理论， 在理性认识中丰富自己；
（2）反思——反思工作实践， 在总结经验中提升自己；
（3）交流——尊重同行前任， 在借鉴他人中完善自己；
建设概念与有关专科关系
专科建设 特色科室 中心科室 学科建设
科室制度管理4.1科室主任、护士长科室制度
管理九条基本要求
首先要有足够的专业理论和实践技能。 其次要有无私的精神，不能贪。有才有德，缺一不可。 1、极强的专业知识。 2、良好的沟通能力。 3、医疗质量管理的核心意识。 4、对本科室出现和将要出现的医疗纠纷和差错有较强的预见能力和
目录
1、政治素质 2、业务素质 3、中层干部领导力与执行力 4、科室制度与技术管理 5、科室质量管理 6、中层领导干部怎样带好团队 7、科室核心竞争力
政治素质1.1政治素质的意义
现代医院科室主任与护士长的政治素质是首要的。 主任护士长是基层科室的主管，要加强政治素质，带头讲政治。主要是做到以下五条： 第一条、懂政策。主要是关心政治、规范执行党和国家的方针、法律，懂政策带头执行，
《今日译文》 善于了解别人的人是明智的，善于了解自己的人才最聪明。 能够管理别人的人是有力量的，能够管理自己的人才最强大。 能够满足的人才能富有，努力不懈的人才最有志向。 不丧失根基的人才能长久，身死而不朽的人才最长寿。
中层领导干部怎样带好团队7.3科室主任带
团队的12个素质
1、要有度量； 3、学会激励； 5、学会赞美； 7、要会公道； 9、要会多问； 11、要会沟通；
黄志强 教授 重庆西南医院肝胆外科
住院医师，上级医生发现我未曾发现的病情，是我的耻辱。 上级医生，依靠下级汇报遗漏病情，是我的过失。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
中层领导干部领导力与执行力3.1智
慧型领导的宽容
宽容是一种美德，宽容是一种修养，宽容是一种 境界。心境有多大，事业的舞台就有多大。宽容 从尊重开始，从信任和理解开始。
从团队Team所衍生出来的这四个单词，其实就是团队管 理中所必须注意到的，也是每一个团队领导和成员所必须 意识到的七个“力”： 1、凝聚力 2、驱动力 3、学习力 4、领导力 5、执行力 6、激情力 7、竞争力（杀伤力）
中层领导干部怎样带好团队7.2道德经的启示
老子《道德经》原文： 知人者智，自知者明。 胜人者有力，自胜者强。 知足者富，强行者有志。 不失其所者久，死而不亡者寿。
科室制度管理4.4科室主任技术的管理境界
三流医院卖服务 二流医院卖技术 一流医院卖满意
超一流医院卖文化
师
普通服务 专科技术 科室品牌
医院名牌、名医名家名
科室质量管理5.1.1当前临床科室质量存在
的主要问题
科学与 合理的 流程是 科室医 疗质量 管理的 关键
1、病历书写不认真 2、三级查房走过场 3、设备检查把关不严 4、病人用药不以疗效为标准 5、细节服务落实不好 6、医疗纠纷持续上升 7、团队精神合作不好 8、缺少战略与社会责任 9、医疗质量管理流程有待改进
做人要知足，做事要知不足，做学问要不知足。德不近佛者不可以为医，才不近仙者不可以 为医。
做人嘛，一是一身正气、两袖清风、三餐温饱、四大皆空。二是做一个外科医生要会做、会 讲、会写。
会做就是手术做得好，不要发生并发症； 会讲就是会诊的时候不要夸夸其谈，要实事求是，同时要争取走向国际讲台； 会写就是要著书立说，不断总结经验，给后人留下财富。 做一个医生难， 做一个好医生更难， 最难的是一辈子做一个好医生。
医 疗 纠 纷
的 赔 偿
医疗缺陷的私了 81.53% 医疗事故的赔偿
条件数据（2008年）
全国医院每年发生医疗纠纷 1300万件； 法院每年受理5万件； 正规诉讼方式解决占3.8%； 双方私了占81.53%
不构成医疗事故的赔偿： 医院的明显过失和处理不当； 修改病历使鉴定结果不真实； 使用假药而延误病情； 医务人员资质不合法； 医务人员告知义务不到位； 管理因素。
（4）研究——投身专业研究， 在把握规律中超越自己；
（5）实践——坚持实践中努力， 在实践工作中完善自己。
中层领导干部怎样带好团队7.5科室主任带
团队必备的六心六点
与落后员工谈心，发现闪光点； 与一般员工谈心，挖掘动力点； 与优秀员工谈心，支出自省点； 与失意员工谈心，激发内燃点； 与平级同事交心，定位加油点； 与上级领导交心，确定起跑点。
形同虚设。比如有的科室主任敬业精神差、心胸狭隘、缺乏团队精神，个人利益第一、 把自己混同于普通员工。医疗纠纷不断，带头收红包，医德医风较差。这种现象，是典 型的不讲政治的表现。 第五条、谋发展。策划、谋划科室发展。
政治素质1.2科室主任与护士长的心智模式
实际上心智模式是指人们的心理素质、思维方式、心态、世界观以及 价值观。
果断的处理能力。 5、能带领医护人员不断改善和提高服务质量。 6、能增加科室的绩效。 7、能使病人检查费的增长保持在一个合理的限度。 8、有容人之量，能和自己有不同意见的人一同工作。 9、牢固树立顾客满意的思想。
科室制度管理4.2科室主任是科室建设的
谋划者和实践者
科室主任官职不算高，权利不算大，管辖的领地比较小， 指挥的人马也不多，但这个岗位重要，责任重大。按照矛 盾法则，学科这个充满矛盾的事物，科室主任护士长处于 支配地位，是矛盾的主要方面，决定学科的精神面貌和学 术地位，决定学科的兴衰成败。一个学科建设的好坏，科 主任是关键。组织上把一个科交给了我们，就要对组织高 度负责，对科室高度负责，对科里的同志高度负责，不负 重托，不辱使命，尽职尽责、尽心尽力地搞好学科建设。
应该是名师
作为教学医院科室主任，不但自己从事教学工作，而且还要负责抓科里的教学工作，不少的科主任还是硕 士生导师，有些还是博士生导师，带的研究生、进修生不少，教学任务繁重。艺高为师，身正为范， 名师才能出高徒。
业务素质2.2裘法祖院士、黄志强教授语录摘要
中国外科泰斗 裘法祖 院士 （1914.12.06—2008.06.14 享年94岁）
科室制度管理4.3质量管理就是形成习惯
一根小小柱子，一截细细链子，栓得住一头千斤重大象，这不荒谬吗？ 可这荒谬的场景在印度和泰国随处可见。那些驯象人，在大象还是小 象的时候，就用一条铁链将它绑在水泥柱或钢柱上，无论小象怎么挣 扎都无法挣脱。小象渐渐地习惯了不挣扎，直到长成了大象，可以轻 而易举地挣脱链子时，也不挣扎。
驯虎人本来也像驯象人一样成功，他让小虎从小吃素直到小虎长大。 老虎不知肉味，自然不会伤人。驯虎人致命错误在于他摔了跤之后让 老虎舔净他流在地上的血迹，老虎一舔不可收，终于将驯虎人吃掉。
小象是被链子绑住，而大象则是被习惯绑住。虎曾经被习惯绑住，而 驯虎人则死于习惯（他已经习惯于他的老虎不吃人）习惯几乎可以绑 住一切，只是不能绑住偶然。比如那只偶然尝了鲜血的老虎。
医疗工作是医院科室最基本的业务工作，没有一定数量和质量的病人，教学和科研工作就无从谈起。因 此，好的科主任应该具备优秀临床医生的素质。这是对科室主任业务素质最基本的要求。是不是名医， 主要看两条：一是看病人，尤其是院内熟悉你的人是不是都愿意找你看病、找你做手术；二是看同行 和手下人是不是从内心敬佩你。