华为的国际化

华为的国际化——“渐进式”模式
【企业简介】
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非（军人出身）创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。

华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。

同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。

【华为国际化背景】
中国加入WTO以后，国际化愈加成为中国企业发展进程中无法绕过的门槛。

1998年后，随着国内电信市场竞争机制的引入，特别是诸如爱立信、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司在中国电信设备市场的主导地位逐步确立，华为靠进口设备求发展已非常困难。

特别是作为民营企业的华为集团，更应该“走出去”。

国内的电信设备市场看来，进入21世纪之后，虽然移动通信与宽带网络市场仍有比较快速的增长，但中国的电信设备市场的总体发
展速度已明显放缓，中国电信运营商固定资产的投资，从1996年到2000年24.9%的年平均增长率，快速下降到2000年到2002年的2.1%的年平均增长率。

国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。

另一方面，华为是高科技企业，每年将销售收入的10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。

通过进入国际市场，华为也能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。

【华为国际化现状】
就华为目前的状况来讲，现在还离跨国公司有很大的差距。

但是，华为的国际化水平正处在快速提升状态，华为在海外的运作模式，也越来越多地呈现部分跨国公司早期的特征。

华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务300多个运营商，产品与解决方案已经进入德国、法国、西班牙、巴西、俄罗斯、英国、美国、日本、埃及、泰国、新加坡、韩国等100多个国家，服务全球超过10亿用户。

国际市场已成为华为销售的主要来源。

2009年华为实现合同销售额302亿美元，同比增长30%，其中超过2/3的销售额来自国际市场。

2010年华为实现合同销售额340亿美元，2011年预期实现销售额400亿美元。

【华为国际化动因】
1 战略转型对技术和品牌的发展需求。

华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，也就是成为世界一流的设备供应商。

正是由于华为高层经营理念的变化，其实的探索出华为的国际化需求，通过进入国际市场，华为才能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，进而提高技术，提升品牌，有利于公司长期的高速发展。

2 解决出口困境。

华为雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。

华为拥有的自主知识产权的自有品牌出口，可以扭转公司国内销售市场危机。

3 先进、系统的国际经营管理策略。

华为现任总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。

华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积
极主动地为企业创造和把握海外市场商机。

这样借风使力的方式使得华为的国际化道路更加有保证。

可以想象，华为在国际化之后，得到国际化的资源，包括国际化的商业渠道、领导团队、国际化的领导方式，建立与国际接轨的基于IT的管理体系，学习国际管理方法。

【华为国际化进程】
1华为自主知识产权的自有品牌出口—华为模式. 通过各种途径，加大品牌的影响力。

靠着自身先进的科技产品，华为将这些产品作为自己的品牌标示，出口到国外，就这样循序渐进的树立国际化品牌。

2 一个渐进式的国际化——“农村包围城市”的先易后难策略。

这一策略可分为四个步骤：第一步：进入香港。

1996年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。

第二步：开拓发展中国家市场。

重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。

1997年华为在俄罗斯建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。

2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

1997年华为在巴西建立合资企业，但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位，直到2003年，华为在南美地区的销售额还不到1亿美元。

第三步：全面拓展其他地区。

包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。

在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。

此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。

第四步：开拓发达国家市场。

在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH 光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。

北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，华为先依赖低端产品打入市场，然后再进行主流产品的销售。

另外，为配合市场国际化的进展，华为不断推进产品研发的国际化。

1999年，成立印度研究所。

2000年之后，又在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所，通过这些技术前沿的触角，华为引入了国际先进的人才、技术，为总部的产品开发提供了支持与服务。

【华为国际化战略】
1 管理全球化
华为聘请国际知名咨询公司，改革人力资源管理制度、协助完成了华为内部员工持股制改造，对业务流程进行变革、设计财务体系、设计生产工艺和质量控制体系、进行组织机构的重大调整。

华为建立了全球化的企业信息化系统。

①分布在各国家地域的研发人员，可进行7X 24小时全球同步研发和知识共享;②在全球办公或出差的员工，任何时间任何地点，可使用网上报销系统，在7天内完成费用结算和个人资金周转;③整个公司，在财务管理上实现了制
度、流程、编码和表格的“四统一”，通过在ERP中的财务系统建立了全球财务共享中心，具备在4天内完成财务信息收敛和结帐的能力;
④华为的客户、合作伙伴和员工，能够24小时自由安排网上学习和培训考试，采用网上招聘和网上考评;⑤通过连接每一个办公区域的一卡通系统，人力资源部可每天对3万人实现精确到考核管理，准确地把数据纳入每月薪酬与福利计算;⑥EPR系统，实现端到端集成的供应链，供应链管理人员一天就可执行两次供需与生产计划运算，以“天”为周期来灵活快速地响应市场变化，客户还可以网上查询和跟踪订单执行状态;⑦全球的电视电话会议系统，每年节省差旅费3000万元;⑧建立了主动安全的预防和监控管理机制，华为的知识产权和机密信息逐步得到保护;⑨在客户现场的服务工程师，可以随时网上调阅客户工程档案和相关的知识经验案例，网上发起并从公司总部或各地区部获得及时的技术与服务协调。

2 市场组织策略
①根据地策略。

华为先后创建了8个海外地区部，在90多个国
家建立代表处和工程服务网络。

直销模式是根据地策略的必然选择。

华为强大的赢利能力能够支撑庞大的全球市场体系。

制定明确的渠道政策。

②“农村包围城市”。

先进入电信业发展比较落后的发展中国家，这些国家的技术准入门槛低，技术壁垒较少，对产品的要求也不严格。

在发展中国家突破后再逐渐向发达国家迈进。

③友商战略。

华为在国际市场的崛起给西方巨头造成竞争压力。

为了突出核心竞争力，西方电信巨头们不得不压缩战线，降低研发投入，与华为进行战
略合作。

华为强调与全球同行在技术、制造和市场开发领域的合作。

④此外还有“国家营销”，“打到中信”等市场策略。

3 技术研发的国际化
华为研发实力的强大十分强大。

超过半数的员工从事研发，每年将超过销售额的10%投入研发，并将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。

它在全球建立了不了研究院，实行全球研发，下面是华为的一些研究所：
4 人才战略
从本土中寻找庸才。

在海外机构本土化过程中，它更注重的是对当地文化“包容性”和“引导性”；以及从不用名牌大学招聘前几名学生等。

从企业内部寻找人才，进行“炼狱”。

要求一律从工人做起，接受命运的挑战，不屈不挠的前进，不惜头破血流；学习日本人的踏实，德国人的敬业精神。

重新贯彻华为文化——狼文化。

敏锐的嗅觉；
不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。

从优中选优，末尾是要淘汰的，这样坚持培养一批批优秀员工；开放中高层岗位；大量输送
有潜力的骨干到海外接受锻炼。

建立学习型组织，融贯东西的管理智慧和华为的企业实践经验，培养职业化经理人，发展国际化领导力，成为企业发展的助推器。

【国际化竞争】
在华为的国际化的征途中，频繁传来遭到来到外国“友人”明刀暗箭的挑战，远如当年的“思科案”、孟加拉和斯里兰卡的贿赂案，近如收购英国马可尼，在英美政府和保守势力干预下，被爱立信横刀夺爱，还有在印度建厂事件，受到印度政府的安全调查。

1、思科的阻挠
2003年1月23日，思科公司在美国指控中国华为技术有限公司及其美国分公司盗用部分思科的IOS(互联网操作系统)源代码，并应用在其Quidway路由器和交换机的操作系统中，对思科专利形成至少5项侵权。

思科声称，此次诉讼旨在寻求法律禁令，以制止华为其知识产权继续进行侵犯，并弥补华为的非法侵权行为对思科所造成的损失。

它请求法院下令禁止华为出售这些侵权产品，并要求华为给予经济赔偿。

华为迅速做出反应，停止在美国出售被思科系统指控的产品，回收在美国售出的此类产品。

华为表示，存在专利权争议的产品只占其在美业务的很小一部分，撤货并不影响其正常业务。

2003年3月，华为与美国3COM公司在香港成立合资企业一一华为一3COM在美国市场上将华为的路由器产品冠以3COM品牌出售。

联盟关系达成之后，3COM为华为一思科诉讼案中作证，否认华为侵
权，并暗示思科的诉讼带有反竞争性质。

经过华为各方的努力，最终以和解告终。

在这起海外知识产权纠纷案件中，我们尚不论在这场较量中谁输谁赢，但无疑为中国企业走出去带来若干思考，在海外扩张过程中，我们应该学会如何利用知识产权来保护自己。

思科的诉讼肯定有她自己的利益诉求，不但可以抑制华为在美国市场发展的效果，还保证了思科的垄断地位，保证其利润空间。

2、东南亚受阻
一场意想不到的行贿风波突袭华为，事件虽然平息了，但却反映了中国企业走出去的过程中一个普遍的现象，不重视在海外市场的危机公关，才使破坏分子有了可乘之机。

在印度受阻的老问题“政治因素”再一次显示了威力。

这其中虽然有国家与国家之间的政治因素，但企业自己也应该认识到企业自身力量才是事件的主导者，有能力改变事情的最终结果。

其他进入者的阻挠是不可避免的(包括竞争者游说政府部门、制造舆论、对政府政策施加影响等)，所以企业在走出去的过程中应当熟悉当地的投资策略和法律法规，与当地政府和公众达成良好沟通，消除不信任感，与当地企业加强合作，运用与当地企业良好的关系保护自身企业，更好地实现本土化经营。

3、欧洲收购受阻
华为欲收购英国老牌电信设备商马可尼，被欧洲扎根颇深的爱立信横刀夺爱，以亿英镑天价签下马可尼。

尽管爱立信强调，收购马可尼着重于未来业务整合，但业内人士认为，其最大可能是应对华为等中国通信企业的崛起。

爱立信的意图也异常明显，既可获得马可尼在
英国电信界根深蒂固的影响力及服务团队，同时又可遏制来自华为廉价电信设备供应的威肋。

所以在面对竞争对手时，应该分析竞争对手的意图，找出应对方式，化被动为主动。

【华为竞争力】
华为成功地“走出去”了，并取得显著成绩，但与发达国家跨国公司比，还有一定差距，为了成功“走下去”，华为要不断提高自身竞争力，从以往的国际化过程中看出自身优劣势，提高优势，改善劣势。

通过对几位华为海外经理的深入访谈，本文总结出几点华为国际化进程中存在的主要优势和劣势。

（一）华为国际化的优势
1、产品性价比高、交付快。

华为全球中48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。

此外，华为管理灵活，员工高度敬业，能按时甚至超前完成工作任务。

华为在国际通信运营商中已树立一个性价比高、快速响应的形象。

2、客户导向。

华为根据客户需求提供产品和服务，在技术策略上华为考虑的唯一因素就是客户需求，反对技术人员闭门造车，鼓励员工与生产实践相结合，为了避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，华为硬性规定每年必须有5%的研发人员转做市场。

此外，华为的“保姆式”服务也是其客户导向的体现。

3、企业文化和执行力。

华为的“土狼”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。

不管员工职位多高，只要达不到绩效都会被撤职，这给华为各层领导很大压力和动力，所以他们都十分努力地工作，执行力非常强。

（二）华为国际化的劣势
1、品牌问题。

很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。

此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。

2、研发基础环节薄弱。

华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。

通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。

技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。

3、营销模式。

国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。

但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。

有两种方法可以解决发达地区市场拓展问题：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；二是与国际著名企业达成深度合作。

这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。

4、文化冲突。

很多华为员工对于当地文化不甚了解，语言不通，无法融入本地社会。

这在一些宗教国家最为明显，中国人大多无宗教信仰，缺乏与本地人沟通的桥梁。

中国员工普遍不善于融入当地社会，而且华为把生活起居安排的比较好，他们也失去了融入本地社会的动力。

从对华为国际化优势与劣势的分析中可以看出，华为形成自身的核心竞争力尚需时日。

Gartner的一份报告认为，在未来，良好的服务、当地化的组织策略和快速响应的机制，应该成为华为的核心竞争力。

本文也认为这是华为以后的发展方向。

【华为成功的原因】
一把握国际市场进入的规律，明确国际市场的战略投资对象，并避免短期行为，对目标市场予以持续性的投入。

二按国际公司的标准优化海外市场的运作方式，以此减少拓展国际市场的进入成本。

三扬长避短、逐级渗透、渐进式地发展海外市场。

四借助融资伙伴、强化资本监控、刚性货款回收、保障市场拓展。

五不单纯打低价牌，以质量好、价格好、服务优和快速响应客户需求赢得竞争优势。

【结束语】
企业做大以后，企业家的眼光和境界将决定企业能够走多远、可以做到什么层次。

通过做这次作业，查阅大量的资料，首先就让我对任正非这个退伍军人的卓见远视另眼相看，军人自有军人的一套理论。

他是这样说的，“我们总不能等到没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍···若三至五年之内建立不起国际化的队伍，中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。

抓住机会窗的时间差，一旦打仗（抢市场），一边练兵（管理改革）”，这也成为华为早期国际化的显要特点。

一个想不断壮大的企业，需要有像华为这样的理念以及这样的思路。

要抓住走出去的机会，错失良机，只能等别人来收购你，这只会丧失主动权，所以我们要主动出击。

而华为这样的科技技术为导向的企业，也只有走出去，才能活下来。

竞争对手既然能成为竞争对手，那一定有值得学习的地方，向竞争对手学习，是为自己增加生存的筹码。

而华为，最有价值的东西，就是拥有一系列安全知识产权的核心技术。

【参考文献】
①石东仁、唐磷、任佳春.华为全球化案例分析报告大连海事大学
②王宏新,毛中根.企业国际化阶段的理论发展评述[J].上海经济研究
③文丽颜.华为的企业战略[M].海天出版社,2007.
④谭斌贤.华为技术有限公司的国际化战略探析[D].西南财经大学
⑤百度文库——《华为国际化经验》。