多元化经营-三九集团案例分析
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国有企业典型内部控制失效案例分析近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
三九集团案例额分析
三九集团分析（作业）1、 三九集团的主营战略为何？分析：三九集团的主营是医药产业（92年南方制药厂开始通过兼并不景气的中成药厂，使三九集团在各个地方有了自己的药品生产基地从而壮大三九集团）。
2、 三九集团并购石家庄啤酒厂，属于集团的哪一个战略？分析：通过兼并，达到企业多元化扩张战略。
3、 三九集团并购石家庄啤酒厂与它的主营战略匹配吗？为什么？分析：我们认为就其主营来说应该是不匹配的，这个正如“矛”与“盾”的关系，到底是“药”好，还是“酒”好？这违背了其中的主营战略统治地位，给主营战略无形中带入一种尴尬的境地。
4、 你组认为三九啤酒厂的经理陆明和金占明教授分析合理吗？为什么？分析：陆明分析：（1）消费群体相似，属于大众消费；（2）制药行业与啤酒行业，在工艺和卫生要求相似；金占明教授分析：（1）在消费习惯上、购买习惯上有相同之处，制药和食品都是生活必需品，消费习惯上有关联部分；（2）经营管理体制（三九集团与啤酒）有联系，三九集团处理这些比较得心应手。
针对上述：我们组认为：本质上是不合理。
二人都是从行业的表面现象进行了简单分析，没有从本质上分析主营业与啤酒行业之间的利害关系，也没有认识到这样扩张给三九集团带来深度影响。
反而都对集团总部这样的兼并与管理，表现出充满信心的心态特征，不认为三九集团这样的战略（兼并啤酒厂）不正确，反而认为集团多元化发展是一个正确的发展方向。
再次双方都把酒业列入健康食品行业，认为大众对酒和药品需求是很正常的、必须的，这点有点强词夺理。
5、 你组认为《群体迷思》现象是否出现？为什么？分析：群体迷思指团体在决策过程中，由于成员倾向让自己的观点与团体一致，因而令整个团体缺乏不同的思考角度，不能进行客观分析。
一些值得争议的观点、有创意的想法或客观的意见不会有人提出、或者是遭到忽视及隔离。
团体迷思可能导致团体作出不合理、甚至是很坏的决定。
部份成员即使并不赞同团体的最终决定，但在团体迷思的影响下，也会顺从团体。
三九集团案例分析
Evaluation only. 个产业最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内能够发现 和介入新的经济增长点。
• 管理者自身利益（动机）管理者认为多角化的经营既可以
有效的分散经营风险，三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争 能力又可以通过输出得到最大限度的发挥，同时，企业通过涉足各个 产业最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内能够发现和 介入新的经济增长点
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• 经营范围三九医药产品 药品的开发、生产、销售；相关技
术开发、转让、服务；生产所需的机械设备和原材料的进口业务；自 产产品的出口（国家限定公司经营或禁止进出口的商品及技术除外）。
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三、失败的原因
• （一）盲目的多元化经营战略
• 1、由于国民经济的不景气，酒店业的客源锐减，同时租 赁费用过高，管理水平也未能跟上酒店的扩张速度，所以 只能在无钱可赚或亏损的情况下运营。 • 2、1995年国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济发展 Evaluation only. 放慢，直接导致三九的房地产项目陷入困境。同时，汽车 ted with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 市场开始降温，价格逐步回落，三九汽车公司的业务也转 向低潮。赵新先认为造成三九房地产现状的原因除了对国 Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 民经济的发展把握不准之外，项目投资的随意化和法律纠 纷也是主要的原因。 • 3、农业公司由于扩张过快，兼并的程序和手续不完备， 导致对被兼并企业缺乏实际控制能力，导致有的企业最终 退出了三九集团。 • 4、地方政府和企业联手弄虚作假，把企业的高额负债隐 藏起来，以达到被兼并的目的
三九集团多元化经营失败案例资料
在组织形式上就确立在三九集团内部只 有赵新先一个人的声音。
行政化色彩浓厚
特殊的政治地位导致赵新先在企业决策时， 有时并不会站在一个企业家的角度去思考， 而会考虑其他因素。
产权制度不明晰，股权激励不充分 赵新先缔造了ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ九，可是三九却始终不是他的。
“多元化投资”到“多元化陷阱”
从被动接受到主动出击的多元化经营
廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路
——基于三九集团的案例分析
前言
赵新先，一个已为过去时的明星企业家； 三九集团，一个曾经寄望站在行业的高地上向“全球第一” 的目标发动冲锋的公司。 沉沉浮浮二十年后，三九集团陷入巨额财务危机，被迫重组， 掌舵人赵新先也落寞的走下神坛。
公司简介及事件回顾 公司治理特征和形成原因 “多元化投资”到“多元化陷阱”
公司治理特征和形成原因
公司治理结构特征
以一人兴，以一人亡
赵新先一人集党委书记，总裁， 董事长及监事长于一身。 这种畸形的公司治理机制为日后三九的 盲目扩张埋下了隐患。
公司治理结构形成原因
1
三九机制
3
赵新先的个人才干
赵新先是一个难得的经营奇才，拥有着独 到的战略眼光和敢为人先的勇气。
2
上级的行政指令
当时，三九品牌响 彻天下。因此，赵 新先每到一个省， 书记、省长必出面 接待。
大规模的兼并收购，使得三九的盘子越来越大。 赵新先的面子也越来越大，也给他带来了政治地位的提高。 此时对于赵新先而言对自身而言最优的利益选择， 就是把企业规模做大。
为什么要盲目投资？
经营者的最优选择是否也是企业的最优选择？
从公司治理结构角度分析
代理问题
约束缺位
激励扭曲
教训和启示
内控三九集团案例分析
重点抓好核心企业
企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和 企业发展的长期支撑力。 企业发展的长期支撑力。故企业必须首先有 一个具有竞争力的核心产品， 一个具有竞争力的核心产品，然后再围绕核 心产品、核心能力和竞争优势， 心产品、核心能力和竞争优势，考虑是否采 取多元化经营的策略。 取多元化经营的策略。
治理结构不健全
长期以来，赵新先在三九集团身兼四职 ，尽管这 种方式曾在企业发展初期起到了至关重要的作用， 但随着市场形势的发展，一人决策不仅加大了企 业的经营风险，也让三九集团形成了高度服从的 企业文化。
集团缺乏整体和清晰的战略目标 内部资金调用混乱
经营范围过宽，规模过大，不但没有享受到范围 经济的利益，反而使集团管理失控，资源无法优 化配置，经营决策无法有效实施，加大了企业的 内部交易费用。
三、问题的形成原因
错误的多元化经营 治理结构不健全 集团缺乏整体和清晰的战略目标 集团内部资金调用混乱 缺乏清楚的标杆指标进行财务风险控制
错误的多元化经营
三九从事多元化经营，按照赵新先的说法，是为 了“东边不亮西边亮”。但是，并不是所有的进 入者都能够成功，相反，许多企业由于进入了这 些高投入高风险的行业而走向死亡。
缺乏清楚的标杆指标进行财务风险控制
缺乏标杆指标是驱使三九集团走向非理性扩展的 重要因素，并导致公司失去对财务风险的控制。
四、解决问题的方法
注大规模
注重主业与副业的关联度和融合度
一个企业的生存是靠主业产品的支撑。 一个企业的生存是靠主业产品的支撑。只有 立足于主业， 立足于主业，才能为其他行业奠定坚实的后 不可“四面出击” 盾，不可“四面出击”。
二、从内控方面揭示的问题
1、放弃主业，导致管理失控 放弃主业， 放弃主业 2、集团内部管理制度存在缺陷 、 3、权力过于集中 权力过于集中
三九集团启示
2004年5月16日，随着掌舵三九集团近20年的赵新先被免去三九集团所有的职务——党委书记、总裁、董事长，三九集团作为医药界的闪光品牌，结果了赵新先时代。
赵新先这颗企业界的耀眼新星，被迫离开了他半生为之奋斗并为他带来人生最高荣耀的三九集团，甚至带着屈辱于2005年11月19日锒铛入狱。
曾是我国中药企业里唯一一家产值做到近100亿元的企业，曾经构筑一个令人生畏的企业集群，产品风靡全国，拥有三家上市公司，在连锁药店、健康网站、中医医疗设备等领域的扩张业绩无人可及的三九集团，最后却出现了全面崩塌的迹象。
是什么原因使三九集团这面旗帜在风雨中飘摇？是什么造就了一代英雄人物的悲壮谢幕？三九集团的案例带给我们什么样的启示呢？一、三九集团案例的背景1985年，赵新先带着几名大学生，创办了三九集团的前身--南方药厂。
到1988年底，三九的产值达18亿元，利税4亿元，居全国500家最大工业企业第82位，成为当时国内知名度最高、盈利性最好的中药企业。
在上世纪90年代中期，三九因产品之卓越、机制之先进而无敌天下，仅三九胃泰一个产品每年可以带来10亿元的销售额和上亿元的利润。
1991年10月，南方药厂归属解放军总后勤部后，三九集团接收了军队的进出口公司等非药业部分的企业，被动地开始了第一次的多元化进程。
随后几年，三九集团按照赵新先的意图继续扮演快速扩张的强者角色，把触角伸向了多个领域。
1996年到2001年，三九出手购并了140多家地方企业，总资产猛增到186亿元，所属企业遍及除了西藏之外的所有省市自治区，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。
然而，三九在医药行业内的购并成功率高达70%，而非医药行业则大半以失败告终。
扩张之初，企业的负债率为19%，到1998年，负债率高达80%。
虽然三九看上去势力遍及全国，但是没有关联度、缺乏整合的购并战略已经埋下了十分险恶的种子，日日都在消耗三九的资本和品牌影响力。
案例1-三九集团公司战略分析
《战略管理》2006春季二班第1次案例案例名称：三九集团公司战略分析指导老师：孟林明老师组别名称： MBA2006级春季班第( 6 )组组员名单：姓名学号林东明X2006155107黄必鑫X2006155097吴智辉X2006155129张睿X2006155072邓云刚X2006155073张为民X2006155076（以上顺序排名不分先后）完成日期：2008年10月31日一、案例背景三九集团：一个人的帝国梦，这个案例主要介绍了三九集团在赵新先的带领下，从创业到壮大，到多元化，又回归专业化，最后负债累累，企业到了破产边缘的过程。
同时也对赵新先个人，从一个药局主任到大企业负责人，最后到监狱的过程进行的描述，介绍了一个人的机制存在的监管漏洞和国营企业在转型过程中的问题。
二、案例分析（一）三九集团管理体制的不健全从本案例中可以发现，在中国企业史上，三九最出名的还不是它的效益骄人，而是它独步天下的“一人机制”。
在公司里，赵新先是总经理兼党委书记，下面不设副总经理。
集团总部只设党务部、财务部和人事部3个机构，甚至连总裁办公室都没有。
他之下设5个秘书，分别处理相关具体事务。
三九的管理模式，在当时国内的所有国企中绝无仅有，甚至是不可想象的，它突破了僵化的国营体制对企业的束缚，带来的结果是真正的政企分开，从而解决了国企十多年来始终难解的老大难问题。
但实际运行过程中，这种一个人的机制在战略制定上是否真的成功？有待于我们去认真分析总结。
（二）差异化营销三九集团首次提出的使用出租车顶箱广告, 在400多辆出租车上安装了“胃药之王，三九胃泰”的顶箱广告。
这些车传播效应出奇好，这种广告形式很快风靡全国; 二是使用明星做广告，这些做法在当时很超前,让三九取得了很大的成功,而且在很长的一段时间引领市场。
这种广告营销手法比较新颖，取得好效果。
（三）兼并收购扩张1992年，解放军总后勤部以南方药厂为基础组建三九集团，并将35家企业划归集团管理，三九由此开始了长达十年的并购狂飙———到2001年，三九集团已拥有56家二级企业，100多家三级企业。
三九组织设计与变革的案例分析
当企业发展到一定阶段，规模与效益的冲突就变得日益明显，而此时是采用集权管理还是分权管理这一问题就显得愈发重要。
企业管理的集权制是指企业管理的权力集中在较高的管理层，实现指挥的高度统一，下层没有决策权。
在企业管理中，集权这种形式看上去类似专制型企业领导风格，人们对其异议颇多，但它有利于企业集团发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率。
集权的优点： (1) 有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策； (2) 有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制；(3)能有效地拟定和贯彻企业的经营战略；(4)可以充分利用企业的经营资源；(5)有利于提高企业的整体效益。
集权制适当削弱了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值最大化。
固然，集权的缺陷也是十分明显的：(1)企业高层管理人员工作负荷加重，有权就要多做事，他们难以腾出时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题； (2) 不利于调动下层人员的积极性、主动性，影响企业下层管理人员的培养，实践是达到真理的惟一途径，下层管理人员因管理权限的限制，其实践机会必然减少，得不到适当的锻炼和哺育，减弱了企业的人力资源储备；(3)有可能导致企业重大的决策失误，当企业某个高层管理人员彻底集所有重大决策权于一身时，就会因个人偏见、私利观念等因素给企业造成难以估计的损失，甚至毁灭一个企业。
分权是把企业管理的权力尽可能地分散在下级管理层，以最大限度地发挥分级管理的优势。
分权的优点不少，集权的缺点反过来看就是分权的优点。
此外，运用分权管理模式，在处理企业各类各种问题上能机动、灵便、及时，当下层部门有一定权力时，就可以随时根据情况处理问题，不需要层层上报审批，浪费时间。
然而其缺点也是显而易见的：(1)十分容易产生偏离企业目标的本位主义倾向。
有了权就会用权，甚至会较多地考虑私利，而企业的某一局部利益往往与企业的整体利益相冲突，甚至偏离企业目标。
三九集团案例分析
以三为九继集C，团o出实p现施yr严债ig重务h的重t信组2用。0和1债9-务2危0机1。9２A０s０p４os年e７月P国ty务L院t批d准. 对
• ２００６年１２月，根据与三九债权人委员会协商确定的债务重组框 架方案，为保证企业平稳过渡和长远发展，按照整体重组、市场化运 作的原则，实施引入战略投资者工作。
“863”计划，曾多次获国家及省部级技术进步奖项
• 三九C集o团p所yr属ig企h业t医2药0产1品9涉-2及0中1成9药A、s化p学o原se料药P和ty制剂Lt、d.生物
制品及医用卫生材料等多个领域。拥有包括三九胃泰、三九感冒灵、 参麦注射液、正天丸及壮骨关节丸在内的中药剂、胶囊、颗粒剂、口 服液、糖浆剂等多种剂型，拥有包括皮炎平软膏、头孢噻肟钠及注射 用头孢曲松钠在内的西药品种390余种。其中三九胃泰、三九感冒灵 等中成药数年来销售额一直雄居国内同类药物首位。雅安三九的参附 注射液、参麦注射液、鱼腥草注射液等十几种中药注射液的产量和质 量达到全国第一；九新药业所生产的头孢类抗菌素已达到世界先进水平。
• 公司主要从事医药产品的研发、生产、销售及相关健康服务。公司以 OTC（非处方药）、中药处方药、免煎中药、抗生素及普药为四大制药 业务模块，辅以包装印刷、医疗服务等相关业务。
• 司2股01东9年的度净公利司润实）现5亿主E元营v。业a“务l9u收9a9入”ti4品o3.n牌16价o亿值n元居ly，我.净国利制润药（行归业属榜于首上。市公公 ted w司it所h生A产s的p9o99s品e牌.S系l列id产e品s，fo在r国.内N药E品T市3场.上5具C有l相ie当n高t 的P占ro有f率ile 5.2
《三九集团》案例分析报告
分析三九集团在不同发展阶段采用的总体经营战略。
答：根据企业发展生命周期理论，结合三九集团案例，我们将三九集团的发展氛围四个阶段，主要是：创建、成长、成熟、衰退四个阶段。
前三个阶段主要用运用了成长型战略，衰退阶段主要运用了紧缩型战略。
为了能够更加清晰地呈现出三九集团在不同发展阶段采用的总体经营战略，列表如下：总体战略类型发展阶段具体类型案例体现补充相关背景成长型战略创建阶段密集成长战略（集中性成长战略）1、“三九机制”的推行。
2、早期创业阶段，南方制药厂以三九胃泰、壮骨关节丸、和正天丸为中心，开拓市场，取得了巨大的成功。
3、“快速建立制药厂的营销和推广体系”、“产品介绍会”。
4、产品不断推陈出新，推出免煎中药，这一阶段南方制药厂最主要的任务和目标就是进行市场渗透、市场开发和产品开发。
1、以广州第一军医大学和解2、放军总后勤部为依托。
3、南方制药厂---三九实业总公司---三九集团，成为国内最大的药业集团。
4、扩张意图强烈。
成长阶段并购战略（横向并购）1、赵新先把兼并目光投向了国内的中小市场，短时间就兼并、重组、收购了50~60家中小药厂。
2、收购四川雅安制药厂实例。
1、“三九在赵新先的领导下，用极低的价格收购药厂，进而进行改造，冠以三九品牌生产药品。
”2、收购、兼并对象大多以位于西部偏远地区的中小型药厂为主。
1、“随着一系列成功的操作，短短几年的时间，三九集团的产值从1992年的16个亿迅速发展到1998年的153个亿，成为国内医药业龙头。
”多角化战略（不相关多角化）1、“三九集团把目光投向了地产、酒店、商业等各个社会热点行业。
”1、赵新先提出“未来公司产权主体多元化”的主旨。
2、经过一系列的扩张和资本运作后，三九集团进入发展的最高峰，横跨8大产业，1控制3家上市公司，下属企业600余家，总资产近200亿，稳居国企50强，成为国内最大的医药巨头。
国际化经营战略（全球化战略）1、1990年，成立三九香港公司后相继在德国、美国、南非等地陆续成立分公司。
三九集团的案例分析报告
三九集团的案例分析一、三九集团背景三九集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。
集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。
三九集团是中国中药企业中唯一一个把产值做到将近100亿元的企业。
三九集团的前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。
在1988年底，南方药厂的产值就达到了18亿元，实现利税4亿元，成为当时国内盈利性最好的中药企业。
1991年10月，解放军总后勤部买下了南方药厂，更名为三九集团。
南方药厂归属解放军总后勤部之后，三九集团搭建了一个多元化的成长平台，开始进行大规模的收购、扩张。
通过并购式扩张，三九集团迅速成为中国最大的中医药企业，总资产高达186亿元。
鼎盛时期，三级集团旗下拥有近百家企业和3家上市公司。
但是疯狂的并购行为，也给三九埋下了不少财务问题。
2001年8月，因为三九集团及关联方占用上市公司资产超过25亿元，占公司净资产96%，威胁到上市公司的资产安全而被证监会公开通报批评、警告。
到2003年，媒体披露三九集团共欠银行贷款98亿元，三九集团已经面临着巨额财务危机。
各家银行都向三九集团逼债，有些银行开始封存其资产，冻结质押股权，提起诉讼。
三九集团总部一片混乱，陷入了进退两难的处境。
二、三九集团的发展过程（一）创立初期的发展深圳南方制药厂于1985年8月由当时还是广州第一军医大学下属南方亿元药局主任的赵新先带领的十几个人的团队所创立。
凭借着创业的激情，他们成功地建成了中国第一条中药自动化生产线，并将手中胃药的中药配方开发成了一个纯中药复方冲剂，而这就是之后知名的“三九胃泰”。
三九集团在创立初期就能顺利发展，主要有以下几点原因。
1.定位准确，产品卓越，技术领先三九集团的定位是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。
当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。
资金链断裂还是制度断裂——三九集团占用资金案例分析---王长震
资金链断裂还是制度断裂——三九集团占用资金案例分析I摘要：本文通过对三九集团的发展与衰败描述，对2001年到2004年赵新先在任时占用上市公司巨额资金的案件进行案例分析，将资金占用事件与三九集团的运作、三九集团的制度缺陷以及赵新先被捕的事件联系起来，从制度层面对三九集团的资金占用问题进行分析。
关键词：资金链；制度断裂；财务困境；多元化；三九集团；公司治理2005年11月，赵新先被深圳检察机关的工作人员以协助调查的名义关押于深圳梅林的看守所，同年12月被正式逮捕。
同时，还有另外相关7名高级管理人员也被拘捕。
三九集团再次引发人们的关注，而其中更引人注目的是三九集团占用上市子公司巨额资金。
在中国资本市场，存在着一个怪现象，众多上市公司的母公司经常把子公司的上市当作是“圈钱”的手段，同时通过其他各种手段获取上市子公司的资金，以满足自身需要。
三九集团是其中一个典型。
我们注意到，2001年8月，赵新先及三九集团因为被查出占用其上市子公司三九医药股份有限公司的巨额资金受到证监会严厉谴责，接着2002年，又因此事受到了证监会的行政处罚。
虽然三九集团承诺要偿还欠款，但一直到目前，三九集团都没有办法偿还上市公司的资金。
这些事件之间有何联系？这些事件与三九集团的运作、决策有什么联系？还有没有更深层次的因素促使这些事件的发生？一、三九集团的多元化之路：辉煌与衰败（一）三九集团的辉煌：多元化之路1985年，在赵新先的带领下，三九集团开始了前期的创业。
赵新先带着“三九胃泰”等3项科研成果和5名年轻人来到深圳开厂创业，设立了南方制药厂。
南方制药厂是依靠从广州第一军医大学借来的500万以及这些人的艰苦奋斗建成起来的。
之后，由于产品优势，南方制药厂在短期内实现快速发展，1988年，南方制药厂当年的生产总值达到1亿元，到1991年底，销售收入达到6.39亿元。
1991年，南方制药厂还清创业初期的500万贷款之后，与广州第一军医大学解除了挂靠关系，并转而挂靠解放军总后勤部（下称“总后”），并与“总后”下属的深圳新兴企业集团的酒店、贸易公司，合并成立了三九实业总公司。
2012-5-30三九集团案例分析
廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路----基于三九集团的案例分析廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路——基于三九集团的案例分析授课老师：孟林明副教授2012年5月27日厦大MBA2012级苏州班第9组MBA成员：刘桂峰（SU2012028）(以姓氏拼音排序,与贡献无关) 谭瑜琴（SU2012043）韦立（SU2012055）吴彦晶（SU2012057）言成钢（SU2012063）姚家前（SU2012066）朱建明（SU2012079）廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路----基于三九集团的案例分析廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路——基于三九集团的案例分析前言：赵新先，一个已为过去时的明星企业家；三九集团，一个曾经寄望站在行业的高地上向“全球第一”的目标发动冲锋的公司。
赵新先时代的三九集团从深圳城郊满目荒芜的笔架山开始，野蛮生长，成为辉煌一时的多元发展帝国，沉沉浮浮二十年后，三九集团陷入巨额财务危机，被迫重组，掌舵人赵新先也落寞的走下神坛。
二十年浮沉的帝国梦书写成了国内MBA的经典案例，给予人们诸多教训与启示。
一、从业界新星到没落贵族1985年8月，时任南方医院药局主任的赵新先受命组建南方药厂（三九集团前身）。
在随后几年里，依托国内领先的现代化中成药生产能力和现代营销手段的积极运用，公司推出的三九胃泰、皮炎平等新产品迅速在市场上取得极大的成功。
到1988年底，其产值已达18亿元，利税4亿元，居全国500家最大工业企业第82位，成为当时国内知名度最高、盈利性最好的中药企业。
进入上世纪90年代后，更因公司新的东家----解放军总后勤部对其充分放权，“一人机制”下的三九集团在市场和体制之间左右逢源并由此完成了资本积累与品牌塑造。
廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路----基于三九集团的案例分析归属解放军总后勤部后，三九集团也承担了吸收改造体制内部不良资产的义务，被动开始了第一次多元化平台的搭建。
在九十年代国有企业改革艰难时期，在地方政府对老企业改组和嫁接推出优惠政策的鼓励下，三九集团由被动多元化发展到主动扩张，进入了“下山摘桃子”的快速多元化扩张阶段，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。
三九集团债务危机案例
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▪ 2003年，三九集团再陷债务危机，21家债权银行 开始集中追讨债务并纷纷起诉，“三九系”整体银行 债务高达98亿元。
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二、风险的分类与评估
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三、在风险管理中出现的问题
风险管理 基本流程
收集风险管理初级信息 进行风险评估
制定风险管理策略 提出和实施风险管理解决方案
风险管理监督与改进
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信息收集
制定策略
监督改进
管理层级过多
过度集权
约束机制欠缺
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三九集团风险控制失效的原因
1
盲目扩张企业规 模却缺乏必备的 专业储备。
2
机构冗余庞杂， 难于管理，信息 传递不畅。
3
企业缺乏风险管 理意识，领导者 独断专行，没有 合理的评估与监 督机制。
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三九集团债务危机的启示
合理地进行多元化经营，避免盲目扩张，
启示一 处理好主业与副业的关系。避免因为副业 的扩张而使优势产业被稀释。
分散管理着的权利。三九集团中赵新先身
启示二 兼四职，在进行决策的过程中缺乏民主和 专业性。
建立合理的风险管理制度，尤其加强对财
启示三 务的监督管理。
三九集团债务危机案例分析
第五组
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多元化经营三九集团案例分析
多元化经营三九集团案例分析2014—2015学年度第2学期“财务管理案例分析”课程考查论文姓名黎12 学号班级会计学论文题目多元化经营—三九集团失败案例分析成绩评定授课教师多元化经营—三九集团失败案例分析第1章案例背景三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。
集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。
1987年，南方制药厂正式投产时，其产值达到了18元，直到1992年，三九集团在南方制药厂的基础上成立时，注册资本已有1(6亿元。
三九集团在发展中曾创造了无数意想不到的“奇迹”。
步入稳定期后，三九集团就开始大规模的收购、扩张，朝多元化方向发展。
最辉煌的时候，三九集团旗下曾经拥有近百家企业和,家上市公司——三九医药、三九生化和三九发展，总资产达200多亿元，并成为国内总资产额最大的中药企业。
然而，在疯狂扩张的同时，三九集团的财务状况也开始频频出现漏洞。
2001 年8月，因为上市公司三九药业的巨额资金被大股东三九集团及关联方挪用，赵新先和三九集团被证监会严厉点名谴责。
当时，三九集团以及关联方对上市公司“三九医药”的资金占用已经超过25亿元，占公司净资产的96,。
到了2003年，三九集团共欠银行贷款余额98亿元，已经陷入巨额财务危机。
银行纷纷向其逼债，资产被封存，股权被冻结质押，三九集团几乎陷入了走投无路的状态。
第2章案例分析2.1多元化发展过程(1)在1992年1994年期间，全国酒店业和旅游业急速扩张，酒店业入不敷出，但三九集团竟是在这样的宏观环境下，收购了许多经营不善的旅游、酒店行业公司，三九集团管理水平未能跟上酒店的扩张速度，导致最后利润逐年下降。
(2)1995 年，国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济发展放缓。
然而，三九集团并未审时度势，草率地成立了三九房地产公司，并在深圳投资房地产项目，由于经验不足，定位不准，对宏观环境缺乏足够分析，直接导致三九的房地产项目陷入困境。
三九企业集团组织结构案例分析
思考题1、试析三九企业中集权与分权的关系？答：集权和分权是权力在组织中的不同分配方式，体现的是各层级职权的大小。
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，意味着权力集中到较高的管理层次；分权则指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散，表示职权分散到整个组织中。
在某一个组织中，集权与分权的程度是依据条件的变化而变化的，现实中，任何企业都不可能存在绝对的集权或分权，集权和分权是相对的，是两者相结合的。
1、集权和分权的结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求。
企业内部的集权与分权，体现着不同的管理需要。
集权反映了企业统一性的客观要求，即只有实现必要的集权，才能实现生产经营的统一领导和指挥，实现对企业内部人、财、物等资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标一致行动。
同时，一定程度的分权体现的是增强企业灵活性和适应性的需要。
因此，集权与分权的结合，是企业适应市场变化实现权变管理的客观需要。
2、集权和分权的结合是两种职权分配方式间取长补短的优化形式。
集权与分权各有利弊，只有结合起来，方能扬长避短。
一方面，集权既有利于集中领导和统一指挥，通过加强对中下层层级的控制，便于协调各部门的活动，贯彻落实企业战略，又有利于提高职能部门的管理专业化水平和工作效率，合理利用企业资源，进而提高整体效益；另一方面，集权也会限制中下层管理人员的积极性和创造性，加重高层领导的工作负荷，不利于全面管理人才的培养，同时也会延长信息沟通的渠道，不利于企业对环境的灵活应变。
分权的优缺点则与之相反，一定程度的分权正好能够弥补集权的不足。
因此，集权与分权二者相结合下的组织结构，才能取得相辅相成的良好效果。
3、综上分析，企业需要结合自身所处发展阶段恰当处理集权与分权的关系，从而采用不同的组织结构。
本案例中，三九企业的发展主要经历了创业、投产、强化经营和多元化经营四个阶段。
三九企业在不同的阶段，管理组织结构在不断地调整和变化中，体现了集权与分权不同程度上的结合。
案例5： 三九一梦——多元化
案例7：三九一梦创业与崛起赵新先，1964年毕业于沈阳药学院，随后进入解放军第一军医大学南方医院工作。
1985年，赵新先带着他参与研制的“胃泰”等三个科研成果和500万元借款，带着几个年轻人，在一片荒芜的笔架山上，创办了深圳南方制药厂。
创业之初，赵新先就表现出了卓越的企业家创业能力，高速度高效率地建设厂房，研制和上马工艺先进的中药自动化生产线，推出拳头产品“三九胃泰”。
创业初期，赵新先亲自率领团队在全国各大城市召开学术研讨推介会，所到之处都刮起了“三九旋风”。
在中国企业的营销史上，赵新先还开启了聘请名人代言产品的先河，在中央一套的黄金时间播放的由著名演员李默然代言的三九胃泰的广告，使三九胃泰在全国一炮打响，成为公认的名牌产品。
在随后的发展过程中，三九逐步开发了以“三九胃泰”系列、“三九感冒灵”系列、“三九皮炎平软膏”等为代表的一批国家名优产品。
自1998年起，在国家经贸委公布的“年度全国制药工业100强”的三项经济指标排序中，三九的销售收入、利润、利税三项指标都排在行业第一位。
1991年，解放军总后勤部出资一亿元从解放军第一军医大学买下了南方制药厂，然后把总后下属的位于深圳的酒店、物业、贸易公司等资产与南方制药厂组合在一起，正式创建了三九企业集团，仍由赵新先担任负责人。
当时，在总后勤部下发的《组建三九集团纪要》中，三九集团的发展方向被描述为“跨行业、多功能、外向型”。
这为三九此后的多元化扩张埋下伏笔。
多元化和兼并扩展战略三九的多元化最早可以追溯到1989年，当时南方制药厂为了解决产品包装印刷问题，决定与香港越秀公司合资创建九星印刷厂。
1990年6月，九星印刷厂正式投产，当年实现产值达3000多万元，第二年就实现年产值6000多万元。
九星印刷厂后来成为三九多元化扩张的母体之一，并取得了很好的经济绩效。
90年代前半期，三九进行的一些收购兼并基本上是在医药行业内进行的。
比如，1991年三九以’70％的股权控股了广东惠州中药厂，把该厂改名为九惠制药厂。
内部控制与财务风险——三九集团案例分析
内部控制与财务风险———三九集团案例分析肖婷婷赵扬摘要：三九集团“病变”、德隆崩盘、中航油事件等事件，一件接着一件多元化经营的企业集团，都上演着资金短缺、集团空心化、风险控制失灵等事件，但究其根本，仍然是企业集团在多元化的发展战略下，没有高度重视其面临的财务风险的原因。
本文着重对三九集团财务失败并最终走向破产的原因进行了分析，并提出了针对性的建议———企业必须根据自身特点和市场发展的趋势，制定适合自身发展的战略发展方向，才能有效的预防在经营过程中遇到的各种风险，最终实现做大做强的目标。
关键词：多元化经营；财务风险；三九集团一、案例简介三九集团在国家政策的影响下被动转型成为外向型多元化发展的企业，作为一个以中药起家的企业，它将版图扩至到包装印刷业、西药、房地产及汽车贸易和酒店业。
随后，将核心产业由以制药产业的单独重心发展成为以制药和汽车产业并重的核心产业，并以此为基础发展到农业、大食品和旅游业。
但是急速扩张的举动并没有获得相关的品牌效应，反而使得消费者在原有制药业的认知上对于其他产业的扩张产生质疑，品牌出现稀释现象。
最重要的是三九集团的高层管理人员对于新的领域并不熟悉，由此造成资源的浪费和投资的失败。
由于三九集团扩张速度过快，导致其资金供给无法与产业扩张同步，所以不得不大量举债甚至举债过度，在负财务杠杆的作用下，三九集团的利润尽管在增加，但实际上它的盈利效率却出现下降的趋势。
三九集团的债务危机最初爆发于2001年8月，2003年时，在读心如债务危机，至此，三九集团因管理不善，恶化了三九集团公司的巨额负债问题，最终走向了破产。
二、三九集团财务风险分析文章通过对三九集团破产事件存在的问题进行分析以后认为此次事件的重点问题存在于三个方面，一是三九集团财务管理失控的问题，二是三九集团采取了错误的多元化非相关性投资扩张战略，三是集团因过度投资而引起的过度负债风险，四是三九集团的内部控制监督问题。
本文主要针对这四个方面的问题进行了具体的分析。
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矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。