赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT(课件PPT)
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斯坦利·麦克里斯特尔，美国 陆军四星上将，美军驻阿富汗 以及国际安全援助部队的指挥 官，曾担任联合参谋部主任和 联合特种作战司令部的指挥官。 在他的领导下，联合特种作战 司令部迅速崛起，成为一个可 在全球许多国家开展战地外小 规模行动的组织。
3
无处不在的“深井病”
某些城市因下大雪而交通瘫痪。 ——因上级领导没指示，就不去行动。
15
结束语
赋能的奥义并不是“领导无用”，领导的作用仍然很大， 难
以想象一个没有领导的团队。
反思我们的组织结构，会发现“深井”无处不在。但是打 破
深井并非一朝一夕之功。
组织架构的变革作为基础，共享文化的建立作为保障，领 导
者转变思路、团队成员发挥特长，经过这样的系统性改造，
才有可能打造出一支超级团队，在各种各样的不确定之中，
13
“嵌入” ：信息沟通的纽带
做法：与目标任务相关部门的人员互派。 要求：小团队互相独立，又有交叉。 原则：借调人员必须是精英，且被领导熟悉
和信任。
14
如何赋能
让团队中每个人都有成为领导者的可能
赋能，应对不确定性的关键。 ——指挥官经常在睡梦中被叫醒，做出是否袭击某个目标的决定， 在对现场情况知之甚少的情况下，显然太不现实，赋能不可避免。 赋能，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。 ——领导要抵御控制的欲望或诱惑，眼睛盯紧，手放开。 赋能，共享意识是赋能的基础。 ——好的赋能模式中，领导和团队成员一样，有着强烈的共享意识。 对于信息的共享是赋能的基础，只有这样才能让团队既有活力又不 混乱。 赋能，像园丁一样去领导。 ——与英雄不同，园丁式的领导者负责缔造组织环境、维系组织氛 围，这是现代领导者的两大任务和首要职责。
2009年，全美航空1549号航班，“萨利机长”事件。 ——机组资源管理，简称 CRM。 （ Crew Resource Management ）凭出色的团队应急能力成功迫降。
9
海豹突击队：不要英雄，要泳伴。
并非单打独斗的超级战士。 ——队员之间要建立感情，团队目标高于个人想法。 蚁穴，灵活的生物态团队。 ——不需指令，依靠共同目标，通过简单的信息沟通完成
《赋 能》
——打造应对不确定性的敏捷团队
1
复杂的世界、变化的挑战，你的团队是否做好了准备？ 深井式的组织架构、封闭的信息系统，只知发号施令的 领导、目标模糊的成员，你的团队是不是正深受其害？ 如何打破深井？如何赋能？来自美军特种部队的经验， 告诉你打造超强团队的秘诀。
2
黄金法则
来自实战和鲜血的总结
所向披靡。
“失控”是发展的节奏，“控制”是滞后的表现，追求一
定
程度的混乱是发展的必由途径。
16
“失控”是发展的节奏，“控制”是滞后的表现， 追求一定程度的混乱是发展的必由途径。
下医治已病，上医治未病。
17
谢谢大家的聆听
18
19
放映结束 感谢各位的批评指导！
谢 谢！
让我们共同进步
20
限定球员在划定区域内踢足球。 ——眼睛齐刷刷地盯着场外教练指挥。
美国军队的系统和恐怖分子的系统。 ——机械式深井组织 VS 分布式的网状结构
4
还原论 追根溯源：
（Reductionism）
所谓还原， 是一种把 复杂的系
5
“KPI”和“3F-E-A”
——还原论的极致表现
在现代企业被广泛应用的KPI指标就是还原论的一大极致产物。 KPI的原理就是把公司的任务量分配到个人，特定的岗位在特定的 时间完成特定的工作，以此完成全公司的绩效目标。
——部门之间不互通信息，不互相支持，受损的是 整个团队。
11
小团队构成大团队
• 僵化的深井灵活的大团队 • 灵活的深井
12
百度文库 信息共享：变革的基石
美国登月计划 VS 欧洲登月计划。 ——打破官僚主义的信息垄断，建立实时全方面通讯系统。
7000人同时在线的会议。 ——信息共享并不是让大家都变成一样，而是把各种专业 化信息变成一种整体的意识和认知，同时保留每位队员出 色的技能。 ——同泄露一些秘密相比，作战失败才是更大的损伤。
在美军，还原论方法的极致表现是“3F-E-A”的行动标准流程。 F-Find（找到） E-Exploit（利用） A-Analyze（分析） F-Fix（锁定） F-Finish（终结）
6
从复杂到错综复杂：蝴蝶效应
爱德华·洛伦兹：巴西一只蝴蝶翅膀的扇动，能否 在美国德州掀起一场龙卷风。
第一次输入：.506127 第二次输入：.506
7
“VUCA”时代：黑天鹅事件频发
Volatility（易变性） Uncertainty（不确定性） Complexity（错综复杂性） Ambiguity（模糊性） 一夜爆红的小事&影响世界的大事。
8
互信和共享目标
还原论方法or为生物态思维
1978年，美联航空173号航班，不该发生的空难。 ——还原论的方法，只关注问题本身而无视关键决策而坠毁。
如果说复杂系统的特征是“线性运行”，那么错综 复杂的特征就是“非线性运行”。非线性运行是造成 不确定性的重要原因，它使得事物的发展结果难以预 测，往往会出现“蝴蝶效应”。
蝴蝶效应往往被公众误解，把它和“杠杆原理”等 同起来，但蝴蝶效应的实际含义是，在一个错综复杂 的系统里，任何一个部分的变化都可能产生全局性的 影响，也可能产生不了任何影响，最终的结局我们无 从得知。
各自职责。
10
突破深井：化繁为简
米德哈尔——CIA和FBI职权空隙的漏网之鱼。部门之间的 巨大隔阂，错失了911恐怖分子的追踪和抓捕。
破除MECE的迷思。MECE的全称是Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive，即“相互独立，完全穷尽”。 战后所获敌军资料没有及时处理。
3
无处不在的“深井病”
某些城市因下大雪而交通瘫痪。 ——因上级领导没指示，就不去行动。
15
结束语
赋能的奥义并不是“领导无用”，领导的作用仍然很大， 难
以想象一个没有领导的团队。
反思我们的组织结构，会发现“深井”无处不在。但是打 破
深井并非一朝一夕之功。
组织架构的变革作为基础，共享文化的建立作为保障，领 导
者转变思路、团队成员发挥特长，经过这样的系统性改造，
才有可能打造出一支超级团队，在各种各样的不确定之中，
13
“嵌入” ：信息沟通的纽带
做法：与目标任务相关部门的人员互派。 要求：小团队互相独立，又有交叉。 原则：借调人员必须是精英，且被领导熟悉
和信任。
14
如何赋能
让团队中每个人都有成为领导者的可能
赋能，应对不确定性的关键。 ——指挥官经常在睡梦中被叫醒，做出是否袭击某个目标的决定， 在对现场情况知之甚少的情况下，显然太不现实，赋能不可避免。 赋能，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。 ——领导要抵御控制的欲望或诱惑，眼睛盯紧，手放开。 赋能，共享意识是赋能的基础。 ——好的赋能模式中，领导和团队成员一样，有着强烈的共享意识。 对于信息的共享是赋能的基础，只有这样才能让团队既有活力又不 混乱。 赋能，像园丁一样去领导。 ——与英雄不同，园丁式的领导者负责缔造组织环境、维系组织氛 围，这是现代领导者的两大任务和首要职责。
2009年，全美航空1549号航班，“萨利机长”事件。 ——机组资源管理，简称 CRM。 （ Crew Resource Management ）凭出色的团队应急能力成功迫降。
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海豹突击队：不要英雄，要泳伴。
并非单打独斗的超级战士。 ——队员之间要建立感情，团队目标高于个人想法。 蚁穴，灵活的生物态团队。 ——不需指令，依靠共同目标，通过简单的信息沟通完成
《赋 能》
——打造应对不确定性的敏捷团队
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复杂的世界、变化的挑战，你的团队是否做好了准备？ 深井式的组织架构、封闭的信息系统，只知发号施令的 领导、目标模糊的成员，你的团队是不是正深受其害？ 如何打破深井？如何赋能？来自美军特种部队的经验， 告诉你打造超强团队的秘诀。
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黄金法则
来自实战和鲜血的总结
所向披靡。
“失控”是发展的节奏，“控制”是滞后的表现，追求一
定
程度的混乱是发展的必由途径。
16
“失控”是发展的节奏，“控制”是滞后的表现， 追求一定程度的混乱是发展的必由途径。
下医治已病，上医治未病。
17
谢谢大家的聆听
18
19
放映结束 感谢各位的批评指导！
谢 谢！
让我们共同进步
20
限定球员在划定区域内踢足球。 ——眼睛齐刷刷地盯着场外教练指挥。
美国军队的系统和恐怖分子的系统。 ——机械式深井组织 VS 分布式的网状结构
4
还原论 追根溯源：
（Reductionism）
所谓还原， 是一种把 复杂的系
5
“KPI”和“3F-E-A”
——还原论的极致表现
在现代企业被广泛应用的KPI指标就是还原论的一大极致产物。 KPI的原理就是把公司的任务量分配到个人，特定的岗位在特定的 时间完成特定的工作，以此完成全公司的绩效目标。
——部门之间不互通信息，不互相支持，受损的是 整个团队。
11
小团队构成大团队
• 僵化的深井灵活的大团队 • 灵活的深井
12
百度文库 信息共享：变革的基石
美国登月计划 VS 欧洲登月计划。 ——打破官僚主义的信息垄断，建立实时全方面通讯系统。
7000人同时在线的会议。 ——信息共享并不是让大家都变成一样，而是把各种专业 化信息变成一种整体的意识和认知，同时保留每位队员出 色的技能。 ——同泄露一些秘密相比，作战失败才是更大的损伤。
在美军，还原论方法的极致表现是“3F-E-A”的行动标准流程。 F-Find（找到） E-Exploit（利用） A-Analyze（分析） F-Fix（锁定） F-Finish（终结）
6
从复杂到错综复杂：蝴蝶效应
爱德华·洛伦兹：巴西一只蝴蝶翅膀的扇动，能否 在美国德州掀起一场龙卷风。
第一次输入：.506127 第二次输入：.506
7
“VUCA”时代：黑天鹅事件频发
Volatility（易变性） Uncertainty（不确定性） Complexity（错综复杂性） Ambiguity（模糊性） 一夜爆红的小事&影响世界的大事。
8
互信和共享目标
还原论方法or为生物态思维
1978年，美联航空173号航班，不该发生的空难。 ——还原论的方法，只关注问题本身而无视关键决策而坠毁。
如果说复杂系统的特征是“线性运行”，那么错综 复杂的特征就是“非线性运行”。非线性运行是造成 不确定性的重要原因，它使得事物的发展结果难以预 测，往往会出现“蝴蝶效应”。
蝴蝶效应往往被公众误解，把它和“杠杆原理”等 同起来，但蝴蝶效应的实际含义是，在一个错综复杂 的系统里，任何一个部分的变化都可能产生全局性的 影响，也可能产生不了任何影响，最终的结局我们无 从得知。
各自职责。
10
突破深井：化繁为简
米德哈尔——CIA和FBI职权空隙的漏网之鱼。部门之间的 巨大隔阂，错失了911恐怖分子的追踪和抓捕。
破除MECE的迷思。MECE的全称是Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive，即“相互独立，完全穷尽”。 战后所获敌军资料没有及时处理。