成本管理思维

燃料动力、厂房折旧、土地摊销乃根据 某一厂房布局设计方案中各部门的面积分 摊计算得出；
期间费用包括销售费用（全部未营销部 负责）、财务费用（归由辅助管理部门负 责）以及管理费用（根据“定岗定员”各 管理部门人数分摊，不完全准确）；
对筹建期间费用，由于非经营期可以控 制，而且数字并不重要，在此未考虑。
产品周期成本
成本对象
盈亏平衡 点分析
复杂性
基于作业 的预算
策略性
业绩评估 持续改进
经营性
2020/11/18
成本管理思维
成本管理方法简介
价值链分析 － 为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链从原 材了到最终客户分解为与战略相关联的各种经营活动的方法。 目标成本 － 在设计和开发新产品/服务首先要采用的流程。目的是保 证产品和服务在成本上的竞争力，在其生命周期中达到预期的利润。 该方法有时也指现有产品和服务的成本降低目标。 产品周期成本 － 确定一项产品、品牌或服务从新产品开发到退出市场 的整个期间那的总成本和盈利能力。 成本动因分析 － 确定影响作业成本的因素并将进行排序的系统方法。 该方法可以变化运用于各种层面的成本管理中。 成本复杂性 － 一组随着公司的产品和客户的设计、组合和范围的改变 而变化的作业成本 对象成本 － 根据作业清单（或流程清单）计算各“成本对象”（如品 牌、产品、客户）的技术 基于作业的管理……
我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？ 自行生产还是向外采购？ 我们产品和服务的价格合理吗？ 我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？ 我们如何作出的战略决定？
2020/11/18
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可由经营性的成本管理解决的商 业问题
我们如何使资源配置最优化？
我如何控制成本？ 我如何衡量我们工作的效率？ 我怎样改进流程？ 我如何决定预算？ 我如何认定预算超支的责任？ 我要采用什么成本基准来衡量目标？ 我们的绩效系统如何影响业绩？ 我如何将日常控制行为同战略相连？ 什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？
回收期拉长
2020/11/18
成本管理思维
四、预算管理中的行为问题
• 1、 预算管理中的行为问题
•
所谓的预算管理中的行为问题，就是指管理者在预算
管理过程中表现出来的各种不当行为导致的问题，我们统
称为预算中的行为问题。
•
产生问题的原因：
•
预算只是管理的工具之一，在执行当中出现偏差。
•
预算期限通常是短期的，年度预算的考核期限是很短
成本管理思维
3、预算宽余
• 其行为有：收入预算偏低、利润预算偏低、费用预算偏高、 成本预算偏高、让目标容易实现等等。
• 采用零基预算
•
对过去的项目不考虑，今年的项目从零开始。首先分
析这个项目是不是有存在的必要，然后根据市场的预测，
根据以前的预算来确定这个项目究竟应该发生多大的费用。
但是这个工作量很大，最好的是某一年采用它，然后连续
2020/11/18
成本管理思维
作业管理的几大原则
卓越的作业管理有以下一些原则：
1 管理作业而非资源 2 让客户决定作业 3 在流程内整合作业程序 4 消除无价值的作业 5 持续改进作业 6 保持作业的一贯性 7 确定产能而改变作业时间
客户
计划并改进作业
管理尚未利用的 产能
面向变化的
管理
减少作业操作的
虽然我们在分析产品成本时同时包含了期间费用，但是其中的大部分是无法直接同产品挂钩，即使 是变动销售费用也是如此（更多地由渠道和客户的因素驱动），因此，对于期间费用，考虑的是在一 定的范围内（成本中心内）控制“总量” （金额）；
建议
综上所述，我们建议对价值链的各个大环节（部门）设定成本目标，并据此来进行与业绩评估相挂钩 的差异分析和指标评估。
2020/11/18
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原来如此！
• 那金发美女就回答他说： • "你能告诉我，纽约还有哪里能让我停车两
个星期，却只要付15元的地方呢？"
2020/11/18
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什么是成本管理？
• 成本管理是一个组织用来计划、监督和控 制成本以支持管理决策和管理行为的基本 流程
– 资源是有限的、稀缺的、有价值的 – 成本管理的效率决定企业价值 – 低成本是企业竞争力的源泉 – 全员成本管理，挖掘降低成本的潜力
• 两周后，这个金发美女回到银行， 还了5000元的借款另外 并付了15.41元的利息。贷款人员困惑的看着这个金发美女， 并说：
• "我们很高兴跟你做生意，而且这个交易又进行的非常完美。 但我们有一些困惑，当你不在的时候，我们对你作了一些 调查，发现你原来是个大富翁。因此，我们非常困惑你为 什么要借5000元呢？“
2020/11/18
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二、杜绝浪费
• 浪费的根源
– 生产过剩 – 等待 – 搬运 – 加工方法不合理 – 库存掩盖了问题 – 操作动作不合理 – 制造不良品
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三、为何会出现不良应收帐款？
• 外部环境制约 • 内部管理缺陷 • 回收期拉长
2020/11/18
我们专注的市场和产品应是什么？ 我们要如何开发与供应商和客户的关系？ 我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？ 我们如何制定有竞争力的价格？ 我们和竞争者比较处于何种地位？ 我们如何提高现在的产品/市场组合的盈利能力？
2020/11/18
成本管理思维
可由策略性的成本管理解决的商 业问题
为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产 品和客户群中分配资源？
几年用增量预算。
•
细划预算指标
•
把预算考核指标定得更细一些，通过细划预算指标来
减少这种行为。加强对预算的分析和复核，减少预算宽余。
2020/11/18
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4、用尽预算
•
某些管理者的心理：今年度用不完，
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成本中心
建议 在生产部，建立成型车间、印刷车间、包装车间和设备维护车间四个成本中心； 在营销部按客户/渠道建立成本中心。 设备维护属于辅助部门，其成本按需要（由管理层视重要性而定）在接受设备维护服务的其他部门
之间按服务的量来分摊。
2020/11/18
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成本责任
成本管理思维
2020/11/18
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一个小故事
• 一个金发美女走入纽约的一间银行。她看着贷款人员跟他 说，她将要去欧洲两个星期，并要向银行借5000元。
• 贷款人员说银行需要一些担保品。她交出停在银行外面街 上的一辆新的劳斯莱斯的钥匙。当所有手续都已完成，且 银行方面也接受了那辆车为担保品后，一位雇员即将车子 开到银行的地下室车库停放。
员的奖励实行一定的限制，否则回造成公司资源的局部紧张，对公司
的均衡生产不利。从人性的角度来讲，销售经理的行为也是可以理解
的。从预算管理的角度来讲，应该对政策进行调整，采用适当的可行
的方法对销售经理的行为进行限制。
2020/11/18
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引发的问题
• 1、预算难度
• 如何确定难度：
•
服从公司的发展战略；
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不同层面的成本管理的特性归纳
战略性
经营性
变动 长期 低 有效性 外部 低 低
成本的变动性 对决策的影响 决策的频率 对业绩的影响
专注性 准确性 所需的成本
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固定 短期
高 高效性
内部 高 高
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常用的成本管理框架
价值链分析 战略性
目标成本
成本动因 分析
•
销售经理的对策
•
1、在编制预算时候，尽量高估费用，低估收入
•
2、发现今年完成不了预算，授意将部分合同递沿到下年，作为
明年的收入
•
3、到年底发现完成的利润会超过预算的120%，余下的合同暂时
停止，推迟到第二年再签定。
•
分析：
•
公司的政策封顶，有公司的理由。很多企业的能力是有限的，生
产制造的能力有一定的限度，为了企业的协调合理的发展，对销售人
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成本管理思维
一、成本管理的战略观
• 战略观
– 保持竞争力的三大战略：成本领先、差异化、 集中化
– 战略成本管理的范围一般包括价值链分析、战 略定位、成本动因分析
2020/11/18
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产生和保持竞争力的战略
• 成本领先战略（cost leadership）：规模 经济性、技术创新、廉价劳动力、优惠的 原材料、零库存
• 差异化战略（differentiation）：高品质、 优质服务、新设计、有吸引力的品牌形象
• 集中化战略（focus，聚焦战略）：在狭窄 的细分市场提供有优势的产品或服务
2020/11/18
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成本管理与其他模块的关系
整体转型
整合的绩效管理
供应链 管理
成本管理
业务流程 重整
2020/11/18
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外部环境因素
2020/11/18
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评估购货企业的信用
企业性质 国有/合资经 集体/股份制 个体/私有 营
银行信用 AAA 应收款历史 好 月度销售额 100万以上
AA
A
一般
差
50万元以上 10万元以 上
2020/11/18
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内部管理缺陷
2020/11/18
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高效的客 户反应
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成本管理在不同层面 所遇到的商业问题
我们在市场/产品/增值 服务的战略定位是什 么？
为实现战略我们需要什么 资源并如何在不同的产品 和客户群中分配资源？
我们如何使资源配置 最优化？
战略性
经营性
2020/11/18
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可由战略性的成本管理解决的商业问题
我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？
目标成本管理就是根据企业总体经营 目标的要求，制订目标成本，按权 责对应原则将目标成本按产品品种 和工艺过程等进行分解，落实到责 任单位和责任人，采取措施保证目 标成本完成的管理工作。
*目标成本=预计单位产品售价×（1-产品 销售税率）-目标利润/预计销量
*也可以用标杆企业的成本作为目标成本
1、自上而下确定 消耗标准。 2、领导决心。 3、机制配合。 4、先标准后基础。 5、加强了管理基 础工作。 6、全员意识
不一致性
2020/11/18
成本管理思维
产品成本在各责任中心的分布
产品成本在各 部门的分布
材料成本 生产部人工 燃料动力 摊销及折旧 其他制造费用 期间费用
计算假设
如图显示的是某产品成本构成的示意图。 在各部门的分布不完全准确，我们基于公 司单位成本的预算在分摊过程中做了一定 的假设：
大部分机器设备的折旧都集中在生产部 门（未考虑物控部可能有的搬运设备）；
成本责任：是指在一定范围内选择和消耗资源的权
利，也即为了提高成本效率而给予管理者在选择和管 理成本费用方面的责任。 1、成本责任与管理权利相对应。 2、成本责任是负有成本责任管理者的个人责任，而不是 集体共同责任。
2020/11/18
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成本意识
成本意识是指能自觉地将生产经营活动与成本 费用、收益挂钩考虑，具有比较准确地判断 成本效率的能力和提高成本效率的积极性。
•
与经济环境预测一致；
•
与行业的发展水平匹配；
•
利用行业先进做参考。
2020/11/18
成本管理思维
2、虚假预算
•
预算中的虚假行为有增加不存在的业
务项目，增加不存在的成本项目等等。应
该认识到这是一种严重的职业道德问题，
应当受到严厉的处置。
•
对策：完善预算编制手册和流程，加
强预算知识培训。
•
•
2020/11/18
的，与公司的长期目标往往不一定能够很好的衔接。
•
预算关系管理人员的个人利益，预算的执行和管理人
员的薪酬、升迁有关，所以在执行中必然诱发行为问题。
2020/11/18
成本管理思维
案例分析
•
某集团公司对下属销售公司考核方法：
•
1、实际利润为预算利润的100%-120%，奖励预定的金额
•
2、实际完成的利润超过预算利润的120%，奖励金额不再增加
2020/11/18
成本管理思维
成本报告和责任
分析
生产环节是产品的增值的主要环节，其无疑成为成本管理的首要对象，在生产环节，对于可变成本 ，其控制重点在于“用量”，对于固定成本，其控制点为“产量”或“利用率”。
从图上看出，物控部发生的成本在产品成本中占的比重最小，然而物控部是生产环节原材料的内部 供应者，所有的原材料的采购成本和费用几乎都由控制者；加之原材料的比重占产品总成本的大部分 ，所以物控部是对“价格”负主要责任的部门；
1、成本意识是一种问题意识和改进意识：管理者对自己的工 作能自觉反省以往做法，找出问题，努力探求改进成本费 用的方法。
2、成本意识是一种高度的责任感：责任感是一种觉悟、一种 认识，一种从根本利益出发的自觉性。
3、成本意识的关键是要找到提高成本效率的有效途径。
2020/ห้องสมุดไป่ตู้1/18
成本管理思维
目标成本管理