区域市场营销战略的创新

对于怎么管理区域市场，大家谈论更多的是，实行区域经理负责制还是大区经理负责制，实行直销还是代理。而很少有人去谈怎么定位这个区域、怎么设计该区域战略、用什么样的方法打击对手等问题。最后打来打去，该打的没打下来，不该打的却打得一塌糊涂，导致资源极大浪费。下面谈一谈追梦营销十年来的心得。

区域市场更需要战略

其实中国企业区域市场最需要的是战略。很多企业因为没有战略，眉毛胡子一把抓，最后抓来的不是他想要的；因为没有战略，光顾扩张不顾盈利，最后在漂亮的业绩背后隐藏着巨大的亏损。

这么一说，不少销售人员会反对。理由是，区域市场瞬息万变，市场要素千差万别，计划赶不上变化，你的战略能解决什么？其实，战略不是解决市场计划问题，更不是解决随机应变问题。战略要解决的是区域怎么持续赚钱问题。

要让区域市场持续赚钱，就必须把握成本和效率的比例关系。成本高低，影响企业利润多少；效率好坏，影响企业规模大小。解决好这两者关系，市场才会健康发展。所以，研究区域市场，一定要详细测算边际效益，从需求、竞争和资源的角度找到一个平衡点。但这个东西不靠战略研究，光靠凭空想象是很难做到的。

区域市场战略的影响因素

首先澄清一个观点：不管是什么区域都需要战略，企业不应出现逍遥在战略之外的区域。很多企业讲战略时，愿意分重点市场、非重点市场，然后把所有目光聚焦到重点市场，而不管非重点市场。这是不对的，不管什么市场，都必须纳入战略范畴，只不过因战略设计不同而资源配置不同而已。

那么区域市场制定战略要注意什么？有什么规则？大家首先要考虑两个问题：一是你企业营销战略是什么？二是该区域扮演什么角色？在此不谈第一个问题。重点谈谈区域市场角色与定位。这个问题要细化，至少需要回答6个问题：一是你处在什么样的环境（市场分析及能力评估）？二是你更适合做什么样的市场（市场定位）？三是你怎么做这个市场更加有效（资源分配及策略组合）？四是做的过程中会遇到什么挑战（预警系统）？五是能否找

到解决问题的方法（战术或创意）？六是能否探索出保持优势的模式（提炼核心竞争力）？

这几个问题考虑清楚了，就会明白，产品在不同的发展阶段对区域市场的要求是不同的，而且区域市场的透明度和集中度的不同对战略也会有不同的影响。

先来看第一个问题。你产品处于导入期，选择区域市场可能会更多考虑风险，不宜迅速扩张；进入成长期，主要考虑如何迅速扩大规模，获取更多利润；而进入成熟期，市场改进和产品改进会成为重点，争取以更少的投入获取更多的回报；进入衰退期则维持该产品现状或收缩战线，同时应考虑新产品怎么营销问题了。所以在产品不同的发展阶段对区域的要求是不同的。

再来看第二个问题。同样的产品在不同的区域，其市场透明度和行业集中度是不同的。如婴儿奶粉在一级城市透明度很高，行业集中度也高，所以，若想打这个市场，必须把产品的独特利益点向消费者说透，并要准备高额的推广预算，比如建设医院通路、开辟专家热线等；而在农村市场，其透明度很低，集中度也低，于是，你要做的是，在他们能够接受的价格的前提下做好传播工作，没有必要开医院通路或咨询热线。所以，这些因素的不同会影响到战略设计。

因此，看似简单的6个问题，做起来就没那么简单。必须依靠大量的市场研究来达成。很多跨国公司在中国早已开始研究这些东西。我想，一旦他们找到理想答案，本土所谓的“老大”将成为败将。这就是战略的力量。1998年雀巢在中国大中城市开始做终端建设时，不少奶粉企业哄堂大笑，指其无知。现在怎样？雀巢在中国奶粉行业的领导地位牢牢建立。有人说，跨国公司在中国没有战略。我不同意这种说法。因为，我们所看到的都是表面现象，深层东西人家是不会告诉我们的。当然，部分跨过公司到中国，执行上出了些问题，但这并不说明没有战略。

创新制定区域市场战略

我们要在区域市场制定好战略，就要抛弃那些错误的做法，要有新的思路，创新发展。那么，对于区域市场创新，我们到底应做什么？我想至少要做以下6件事情：

一、重点研究竞争环境和竞争对手。

不少企业研究区域市场，愿意在一些无关紧要的事情上费心思。比如这个区域的总人口

是多少、有多少地、县级市、去年的GDP是多少等等。看似很卖劲，实际是徒劳的。区域要研究竞争，研究竞争环境和竞争者的一举一动。

要研究产品在该区域处于什么样的竞争状态，是无序竞争还是有序竞争，直接竞争对手有哪些，他们的市场地位如何，还有什么替代品或潜在的进入者，他们在什么地方造成最大威胁等。

竞争者研究则更具体，你最直接的对手在干什么？在产品、价格、渠道和宣传上有什么独到之处？我们如何打击它才能赢得主动权？打正规战还是游击战？打到什么程度成本和效率最佳？等等。

研究竞争的主要目的是，获取竞争的制高点，从而避免产品“哪儿都有，哪儿都不强”现象。

二、避免资源过于分散，也避免过于集中。

我们都懂得资源有限。因此，一定要把有限的资源用到刀刃上。集中是不可忽略的原则。但集中和分散也有个尺度，就是边际效益最大化。我们以前喜欢“撒胡椒面”，现在人们都说集中，就开始喜欢“挖土豆”。这可能是良性转变，但别过了头。因为，资源的过度集中和过度分散都是浪费，“挖”和“撒”一定要合理把握。

这实际上是个算账过程。比如，年初分解预算，重点市场分多少？非重点市场分多少？依据是什么？要算好账。因为，很多区域经理对这个问题很敏感，分下来一般没有一个高兴的。原因是，重点市场区域经理认为“哼，你小子给我的预算是多，但任务也增长了一倍”；非重点市场区域经理则认为“哼，我这个区域每年都是后娘养的，预算还是这么少，看看情况，实在不行老子就不干了”。所以，一定要按照战略原则配置资源，并把战略意图向销售人员说透。不要采用“愚民政策”。

三、合理把握区域性产品的开发。

人们一提创新，很愿意拿产品开刀。因为这是最容易“出成绩”的。我也曾遇到过很多区域经理提出区域性产品要求。记得有一次，有区域经理跟我讲：“巴图总监，我想在山东市场单独做个低档产品，迅速占领市场，行不行？”我的回答是“不行。”原因很简单。我们满足个性化需求的前提是能否赚钱。短期不赚钱，长期也不赚钱，这种服务是多余的。