JIT准时生产与精细生产PPT(共55页)
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但如果企业能够实现混流生产，就可 以在满足市场不断变化需求的同时，使成 品库存大大减少。
具体实例
E
组织混流生产－实例
按市场需求，某厂三月份要生产 A，B，C，D 4种 产品，每种产品的月产量分别为：A 400台；B 300 台；C 200台；D 100台，总共 1000台。该月有 25个 工作日。 解决方案：
JIT的出发点
JIT的出发点是不断消除浪费，进 行永无休止的改进。
这里所说的浪费，比我们通常所 说的浪费的概念要广泛和深刻。
美国一位管理专家对浪费做了定义：
凡是超出增加产品价值所必需的 绝对最少的物料、机器和人力资源的 部分，都是浪费。
E
两种不同的经营思想：价格 = 成本 + 利润
随着原材料价格的上涨，工资、 奖金提高，成本升高，为了获得必要 的利润，只有提高售价。
在 生 产 某 一 种 产品时 ，可能 一部分 车间和 设备超 负荷运 行，部 分工人 加班加 点，某 些原材 料和外 购件一 时供应 不上。 相反， 另一部 分车间 和设备 负荷不 足，甚 至空闲 ，工人 无事可 干，某 些原材 料和外 购件暂 时积压 ，造成 浪费。 过了一 段时间 ，生产 另一种 产品时 ，闲的 可能变 忙，忙 的可能 变闲。 这样势 必造成 浪费。
2.减少超过维持前后工序平衡的在制品所对应的看板 数量。
3.减少看板，如出现问题，则找出原因。
需要找出某一工作地生产上存在的问题时， 减少生产看板数；需要找出物料搬运方面以及需 方工作地存在的问题，减少传送看板数。
4.生产中的问题有些是可以预先发现的，有些则只有 通过减少在制品库存的方法才能发现。 E
JIT 涉及到产品的设计，生产计 划的编制，机器的改造，设备的重新 布置，工序的同期化，设备的预防维 修，生产组织和劳动组织的调整，人 员的再培训等各方面的工作。
任 何 一 个 环 节 不 改 进 ， J I T 就 推 行不下 去。
E
JIT的起源
（1）丰田公司初建阶段，丰田喜一郎就提出了“非 常准时”的基本思想。
像这样减少批量，扩大生产频率，不仅提高了
对顾客的服务水平，改进了制造资源的利用，而且
E
用看板组织生产的过程
E
看板数量（N）的计算
N = Nm+ Np
Nm= DTw（1+ Aw）/b ； Np= DTp（1+ Ap）/b
Nm为传送看板数量；
Np为生产看板数量；
D 为对某零件的日需要量；
b 为标准容器中放置某种零件的数量；
Tw为零件等待时间（日），即传送看板循环时间；
Tp为所需加工时间（日），即生产看板循环时间；
控制与调整在制品数量的方法2
5.要让每一个人，从工人到管理人员，都动脑筋想办 法来解决发现的问题。
比 如 ， 让 大 家思 考有无 新的主 意来减 少调整 准备时 间？更 换机器 或采用 预防维 修可否 减少停 机时间 ？如何 更好地 实现生 产率与 需求率 之间的 平衡？ 等等。
6.采用最简单易行的、花费最少的方法使生产在新的 低库存水平下运行。
E
看板－生产看板
生产看板用于指挥工作地的生产，它规定了所 生产的零件及其数量。
它只在工作地和它的出口存放处之间往返：
（1）当需方工作地转来的传送看板与供方工作地出 口存放处容器上的生产看板对上号时，生产看板 就被取下，放入生产看板盒内。
（2）该容器（放满零件）连同传送看板一起被送到 需方工作地的入口存放处。
E
看板－传送看板1
传送看板用于指挥零件在前后两道工序间移动：
（1）当放置零件的容器从上道工序的出口存放 处运到下道工序的入口存放处时，传送看板就 附在容器上。
（2）当下道工序开始使用其入口存放处容器中 的零件时，传送看板被取下，放在看板盒中。
（3）当下道工序需要补充零件时，传送看板就
被送到上道工序的出口存放处相应的容器上，
推进式系统
每一工作地、每一生产车间和生产阶段 都按计划制造零部件，将实际完成情况反馈 到计划部门，并将加工完的零部件送到后一 道工序和下游生产车间，不管后一道工序和 下游生产车间当时是否需要。
物料流和信息流是分离的。这种方式称 为推进式（Push）方法。
实行推进式方法的生产系统称为推进式系统。
E
牵引式系统
同时将该容器上的生产看板取下，放在生产看
板盒中。
E
看板－传送看板2
传送看板只是在上道工序出口存放处 与下道工序入口存放处之间往返运动。
每一个传送看板只对应一种零件。 由于一种零件总是存放在一定的标准 容器内，所以，一个传送看板对应的容器 也是一定的。
E
看板－传送看板包含的信息
• 零件号 • 容器容量 • 看板号 • 供方工作地号 • 供方工作地出口存放处号 • 需方工作地号 • 需方工作地入口存放处号
可以用发出的传送看板数来计算处于 搬运过程和入口存放处的在制品数量。
控制看板的发出数量就控制了工序间 的在制品的数量。
控制与调整在制品的数量 的方法 E
控制与调整在制品数量的方法1
1.在固定生产作业计划期的期初发出看板。 固 定 生 产 作 业计 划期指 能将生 产作业 计划确 定下来 不再改 变的时 间范围 ，它取 决于各 个企业 所处的 条件， 一般为 10
Aw为等待时间的容差；Ap为加工时间的容差。
其中 Aw和 Ap应该尽可能接近于零。
E
看板管理的主要工作规则
1.看板在使用时，必须附在装有零件的容器上。
2.必须由需方到供方工作地凭传送看板提取零件（或者 由需方向供方发出信号），供方凭传送看板传送零件。
总之 ，要按 需方的 要求传 送零件 ，没有 传送看 板不得 传送零 件。
E
两种不同的经营思想：利润 = 价格 - 成本
价格不是某个企业可以决定的， 而是在市场上形成的，要想获得较多 利润，只有不断降低成本。 JIT 遵循的是后一种思想。
按照后一种思想行事，企业就可 以在竞争中立于不败之地。
因 为 在 经 济 不 景 气 的 时 候 ， 成本高 的企业 得不到 利润， 甚至亏 损，就 被淘汰 ；成本 低的企 业还可 以得到 少量利 润，能 够维持 生存和 发展。
• 货减各少个调阶整段准的备任时何间一；个环节都要与市场
•
合建拍立。JIT 只有实现平准化生产，才能减少以至消除原材料、外购件、在制品与成品的库存。
制造单元；
• 准wk.baidu.com采购；
• 从根源上保证质量。
E
组织混流生产
混流生产是为适应外部市场变化和企业 内部组织生产的要求提出的。
欲使企业生产系统在品种和产量的调 整上，像通过变阻器调整电阻那样方便灵 活，实际上是做不到的。
（3）工人按顺序从生产看板盒内取走生产看板，并
按生产看板的规定，从该工作地的入口存放处取
出要加工的零件，加工完规定的数量之后，将生
产看板挂到容器上。
E
看板－生产看板包含的信息
• 要生产的零件号； • 容器的容量； • 供方工作地号； • 供方工作地出口存放处号； • 看板号； • 所需的物料：所需零件的简明材料清单； • 供给零件的出口存放处位置；
E
4
这就达到了理想的情况，实现了混流生产。
虽然仍然是 1/4个工作日重复一次这个循环，但 生产频率更大了。
A 产品每月重复生产400次，B 产品重复 300次， C 产品重复 200 次，D 产品重复 100 次。
它可以保证每隔 26.2分钟提供一台 A 产品，每 隔 35分钟提供一台 B 产品，每隔 52.5分钟提供一 台 C 产品，每隔 105分钟提供一台 D 产品。
5.次品不交给下道工序。 出 现 次 品 本 来就是 浪费， 如果把 次品交 给下道 工序， 不仅会 造成新 的浪费 ，而且 会影响 整个生 产线的 工作。 所以， 在严格 控制次 品发生 的同时 ，还必 须严禁 次品进 入下道 工序。
E
按照这些规则会形成一个简单牵引式系统
准时生产的实现
初步实现按牵引方式组织生产，就到 达进入准时生产的一个起始点。从这里开 始，沿着 JIT 方式指引的方向不断改进。
E
JIT的最高标准
实际生产可以无限地接近这个极限， 但却永远不可能达到零库存。 有了这个极限，才使得改进永无止境。
E
无限循环的过程
降低库存—暴露问题—解决问题— 降低库存—……
当管理中的问题很明显时，应该 先解决问题，然后降低库存。
“降低库存”要逐步进行，不能 一次降得太多。
E
综合的管理技术
实施 JIT 几乎要涉及企业每个 部门，渗透企业的每一项活动中。
分产品一时供大于求，造成积压。同时，另一部分
产品一时生产不出来，发生缺货。 这 两 种 情 况 都 造成损 失和浪 费，使 企业丧 失销售 时机， 失去市 场。
批量大固然给组织生产带来一定方便，但会造 成资源浪费。
由于面临多品种生产，企业必然配备多种设备 与多种技能的工人，准备多种原材料。如果一段时 间只生产一种产品，会造成忙闲不均。
但是，
扩大批量的方法势必造成一部
市 场 需 求 情 况 一般不 是这样 的。由 于一个 企业的 产品一 般都有 多个用 户，每 个用户 对产品 的品种 、规格 、型号 、式样 以至色 泽的要 求不同 ，要求 交货的 具体时 间也不 相同。 按照需 求的这 种特征 ，企业 应该在 尽可能 短的时 间内（ 比如一 天）提 供尽可 能多的 品种。
车间与库房合一的形式是看板控制的一个特点， 是准时生产的初级阶段。
实行看板管理之前，设备要重新排列，重新布 置。使在制品与零部件存放在工作地旁边，而不是 存放在仓库里。这一点很重要。
因 为 现 场 工 人 亲眼看 到他们 加工的 东西， 就不会 盲目地 过量生 产。同 时，工 人可以 看到什 么样的 零部件 即将用 完，需 要补充 ，也不 会造成 短缺， 影响生 产。
E
2
这种方法，每天都可以得到任何一种产 品，产品积压与短缺的情况将大大减少，企 业内部资源利用情况大为好转。
但是，月生产频率为 25，调整准备时间 为方案1的 25倍。
要避免这种损失，就要设法减少每次调 整准备时间。如果每次调整准备时间降为原 来的 1/25，则可以补偿这种损失。
E
3
对顾客的服务与对企业资源的利 用情况就更好。当然，总的调整准 备时间将更多。
3.要使用标准容器，不许使用非标准容器或者虽使用 标准容器但不按标准数量放入。
这 样 做 可 减 少 搬运与 点数的 时间， 并可防 止损伤 零件。
4.从生产看板盒中取出一个生产看板时，只生产一个 标准容器所容纳数量的零件。标准容器装满时， 一定要将生产看板附在标准容器上，放置到出口 存放处。且按照看板出现的先后顺序进行生产。
1、A(400) －B(300)－C(200 )－D( 100) ：重复1次
2、 A(16) －B(12)－C(8 )－D( 4) ：重复25次
3、 A(4) －B(3)－C(2 )－D( 1) ：重复100次
4、A--B--C--A--B--C--A--B--A--D ：重复100次 E
1
这是一种扩大批量的组织生产的方法，它可以 节省调整准备时间。
（2）50 年代初，丰田汽车公司机械工厂的大野耐 一，从美国超级市场的管理结构和工作程序中受 到启发，找到了通过看板来实现“非常准时”思 想的方法。
（3）1953年，丰田公司的机械工厂试行看板管理。 经过多年的摸索和试验，1962年在整个公司全面 实行看板管理。
（4）70年代，丰田采用的生产方式已扩展到汽车工 业以外 。 E
每道工序、每个车间和每个生产阶段 都按照当时的需要向前一道工序、上游车 间和生产阶段提出要求，发出工作指令， 上游工序、车间和生产阶段完全按这些指 令进行生产。
物料流和信息流是结合在一起的。这 种方式为牵引式（pull）方法。实行牵引 式方法的生产系统称为牵引式系统。
E
看板的概念
看板，又称作传票卡，是传递信号的工具。 它可以是一种卡片、一种信号或者一种告示牌。 看板及其使用规则，构成了看板控制系统。
7.当在较低库存水平下生产能够平稳地运行时，再减 少一些看板。
8.重复以上过程，直至不需要看板，就实现了准时生 产。这是一个无止境的改善过程。
这个过程是不断收紧的过程，它使人们永远
不会自满，永远不会不面临新的问题。这正是
JIT 的实质所在。
E
组织准时生产的条件
JIT这要种求状平做到态准生，化产必是平须一准化具种（备理L以e想ve下状lpr几态od个u，ct条要ion件接）：近 • 与组市织平场混准需流化求生，同产就步；是，要即求从物采料购流、的生运产动到完发全
具体实例
E
组织混流生产－实例
按市场需求，某厂三月份要生产 A，B，C，D 4种 产品，每种产品的月产量分别为：A 400台；B 300 台；C 200台；D 100台，总共 1000台。该月有 25个 工作日。 解决方案：
JIT的出发点
JIT的出发点是不断消除浪费，进 行永无休止的改进。
这里所说的浪费，比我们通常所 说的浪费的概念要广泛和深刻。
美国一位管理专家对浪费做了定义：
凡是超出增加产品价值所必需的 绝对最少的物料、机器和人力资源的 部分，都是浪费。
E
两种不同的经营思想：价格 = 成本 + 利润
随着原材料价格的上涨，工资、 奖金提高，成本升高，为了获得必要 的利润，只有提高售价。
在 生 产 某 一 种 产品时 ，可能 一部分 车间和 设备超 负荷运 行，部 分工人 加班加 点，某 些原材 料和外 购件一 时供应 不上。 相反， 另一部 分车间 和设备 负荷不 足，甚 至空闲 ，工人 无事可 干，某 些原材 料和外 购件暂 时积压 ，造成 浪费。 过了一 段时间 ，生产 另一种 产品时 ，闲的 可能变 忙，忙 的可能 变闲。 这样势 必造成 浪费。
2.减少超过维持前后工序平衡的在制品所对应的看板 数量。
3.减少看板，如出现问题，则找出原因。
需要找出某一工作地生产上存在的问题时， 减少生产看板数；需要找出物料搬运方面以及需 方工作地存在的问题，减少传送看板数。
4.生产中的问题有些是可以预先发现的，有些则只有 通过减少在制品库存的方法才能发现。 E
JIT 涉及到产品的设计，生产计 划的编制，机器的改造，设备的重新 布置，工序的同期化，设备的预防维 修，生产组织和劳动组织的调整，人 员的再培训等各方面的工作。
任 何 一 个 环 节 不 改 进 ， J I T 就 推 行不下 去。
E
JIT的起源
（1）丰田公司初建阶段，丰田喜一郎就提出了“非 常准时”的基本思想。
像这样减少批量，扩大生产频率，不仅提高了
对顾客的服务水平，改进了制造资源的利用，而且
E
用看板组织生产的过程
E
看板数量（N）的计算
N = Nm+ Np
Nm= DTw（1+ Aw）/b ； Np= DTp（1+ Ap）/b
Nm为传送看板数量；
Np为生产看板数量；
D 为对某零件的日需要量；
b 为标准容器中放置某种零件的数量；
Tw为零件等待时间（日），即传送看板循环时间；
Tp为所需加工时间（日），即生产看板循环时间；
控制与调整在制品数量的方法2
5.要让每一个人，从工人到管理人员，都动脑筋想办 法来解决发现的问题。
比 如 ， 让 大 家思 考有无 新的主 意来减 少调整 准备时 间？更 换机器 或采用 预防维 修可否 减少停 机时间 ？如何 更好地 实现生 产率与 需求率 之间的 平衡？ 等等。
6.采用最简单易行的、花费最少的方法使生产在新的 低库存水平下运行。
E
看板－生产看板
生产看板用于指挥工作地的生产，它规定了所 生产的零件及其数量。
它只在工作地和它的出口存放处之间往返：
（1）当需方工作地转来的传送看板与供方工作地出 口存放处容器上的生产看板对上号时，生产看板 就被取下，放入生产看板盒内。
（2）该容器（放满零件）连同传送看板一起被送到 需方工作地的入口存放处。
E
看板－传送看板1
传送看板用于指挥零件在前后两道工序间移动：
（1）当放置零件的容器从上道工序的出口存放 处运到下道工序的入口存放处时，传送看板就 附在容器上。
（2）当下道工序开始使用其入口存放处容器中 的零件时，传送看板被取下，放在看板盒中。
（3）当下道工序需要补充零件时，传送看板就
被送到上道工序的出口存放处相应的容器上，
推进式系统
每一工作地、每一生产车间和生产阶段 都按计划制造零部件，将实际完成情况反馈 到计划部门，并将加工完的零部件送到后一 道工序和下游生产车间，不管后一道工序和 下游生产车间当时是否需要。
物料流和信息流是分离的。这种方式称 为推进式（Push）方法。
实行推进式方法的生产系统称为推进式系统。
E
牵引式系统
同时将该容器上的生产看板取下，放在生产看
板盒中。
E
看板－传送看板2
传送看板只是在上道工序出口存放处 与下道工序入口存放处之间往返运动。
每一个传送看板只对应一种零件。 由于一种零件总是存放在一定的标准 容器内，所以，一个传送看板对应的容器 也是一定的。
E
看板－传送看板包含的信息
• 零件号 • 容器容量 • 看板号 • 供方工作地号 • 供方工作地出口存放处号 • 需方工作地号 • 需方工作地入口存放处号
可以用发出的传送看板数来计算处于 搬运过程和入口存放处的在制品数量。
控制看板的发出数量就控制了工序间 的在制品的数量。
控制与调整在制品的数量 的方法 E
控制与调整在制品数量的方法1
1.在固定生产作业计划期的期初发出看板。 固 定 生 产 作 业计 划期指 能将生 产作业 计划确 定下来 不再改 变的时 间范围 ，它取 决于各 个企业 所处的 条件， 一般为 10
Aw为等待时间的容差；Ap为加工时间的容差。
其中 Aw和 Ap应该尽可能接近于零。
E
看板管理的主要工作规则
1.看板在使用时，必须附在装有零件的容器上。
2.必须由需方到供方工作地凭传送看板提取零件（或者 由需方向供方发出信号），供方凭传送看板传送零件。
总之 ，要按 需方的 要求传 送零件 ，没有 传送看 板不得 传送零 件。
E
两种不同的经营思想：利润 = 价格 - 成本
价格不是某个企业可以决定的， 而是在市场上形成的，要想获得较多 利润，只有不断降低成本。 JIT 遵循的是后一种思想。
按照后一种思想行事，企业就可 以在竞争中立于不败之地。
因 为 在 经 济 不 景 气 的 时 候 ， 成本高 的企业 得不到 利润， 甚至亏 损，就 被淘汰 ；成本 低的企 业还可 以得到 少量利 润，能 够维持 生存和 发展。
• 货减各少个调阶整段准的备任时何间一；个环节都要与市场
•
合建拍立。JIT 只有实现平准化生产，才能减少以至消除原材料、外购件、在制品与成品的库存。
制造单元；
• 准wk.baidu.com采购；
• 从根源上保证质量。
E
组织混流生产
混流生产是为适应外部市场变化和企业 内部组织生产的要求提出的。
欲使企业生产系统在品种和产量的调 整上，像通过变阻器调整电阻那样方便灵 活，实际上是做不到的。
（3）工人按顺序从生产看板盒内取走生产看板，并
按生产看板的规定，从该工作地的入口存放处取
出要加工的零件，加工完规定的数量之后，将生
产看板挂到容器上。
E
看板－生产看板包含的信息
• 要生产的零件号； • 容器的容量； • 供方工作地号； • 供方工作地出口存放处号； • 看板号； • 所需的物料：所需零件的简明材料清单； • 供给零件的出口存放处位置；
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这就达到了理想的情况，实现了混流生产。
虽然仍然是 1/4个工作日重复一次这个循环，但 生产频率更大了。
A 产品每月重复生产400次，B 产品重复 300次， C 产品重复 200 次，D 产品重复 100 次。
它可以保证每隔 26.2分钟提供一台 A 产品，每 隔 35分钟提供一台 B 产品，每隔 52.5分钟提供一 台 C 产品，每隔 105分钟提供一台 D 产品。
5.次品不交给下道工序。 出 现 次 品 本 来就是 浪费， 如果把 次品交 给下道 工序， 不仅会 造成新 的浪费 ，而且 会影响 整个生 产线的 工作。 所以， 在严格 控制次 品发生 的同时 ，还必 须严禁 次品进 入下道 工序。
E
按照这些规则会形成一个简单牵引式系统
准时生产的实现
初步实现按牵引方式组织生产，就到 达进入准时生产的一个起始点。从这里开 始，沿着 JIT 方式指引的方向不断改进。
E
JIT的最高标准
实际生产可以无限地接近这个极限， 但却永远不可能达到零库存。 有了这个极限，才使得改进永无止境。
E
无限循环的过程
降低库存—暴露问题—解决问题— 降低库存—……
当管理中的问题很明显时，应该 先解决问题，然后降低库存。
“降低库存”要逐步进行，不能 一次降得太多。
E
综合的管理技术
实施 JIT 几乎要涉及企业每个 部门，渗透企业的每一项活动中。
分产品一时供大于求，造成积压。同时，另一部分
产品一时生产不出来，发生缺货。 这 两 种 情 况 都 造成损 失和浪 费，使 企业丧 失销售 时机， 失去市 场。
批量大固然给组织生产带来一定方便，但会造 成资源浪费。
由于面临多品种生产，企业必然配备多种设备 与多种技能的工人，准备多种原材料。如果一段时 间只生产一种产品，会造成忙闲不均。
但是，
扩大批量的方法势必造成一部
市 场 需 求 情 况 一般不 是这样 的。由 于一个 企业的 产品一 般都有 多个用 户，每 个用户 对产品 的品种 、规格 、型号 、式样 以至色 泽的要 求不同 ，要求 交货的 具体时 间也不 相同。 按照需 求的这 种特征 ，企业 应该在 尽可能 短的时 间内（ 比如一 天）提 供尽可 能多的 品种。
车间与库房合一的形式是看板控制的一个特点， 是准时生产的初级阶段。
实行看板管理之前，设备要重新排列，重新布 置。使在制品与零部件存放在工作地旁边，而不是 存放在仓库里。这一点很重要。
因 为 现 场 工 人 亲眼看 到他们 加工的 东西， 就不会 盲目地 过量生 产。同 时，工 人可以 看到什 么样的 零部件 即将用 完，需 要补充 ，也不 会造成 短缺， 影响生 产。
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2
这种方法，每天都可以得到任何一种产 品，产品积压与短缺的情况将大大减少，企 业内部资源利用情况大为好转。
但是，月生产频率为 25，调整准备时间 为方案1的 25倍。
要避免这种损失，就要设法减少每次调 整准备时间。如果每次调整准备时间降为原 来的 1/25，则可以补偿这种损失。
E
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对顾客的服务与对企业资源的利 用情况就更好。当然，总的调整准 备时间将更多。
3.要使用标准容器，不许使用非标准容器或者虽使用 标准容器但不按标准数量放入。
这 样 做 可 减 少 搬运与 点数的 时间， 并可防 止损伤 零件。
4.从生产看板盒中取出一个生产看板时，只生产一个 标准容器所容纳数量的零件。标准容器装满时， 一定要将生产看板附在标准容器上，放置到出口 存放处。且按照看板出现的先后顺序进行生产。
1、A(400) －B(300)－C(200 )－D( 100) ：重复1次
2、 A(16) －B(12)－C(8 )－D( 4) ：重复25次
3、 A(4) －B(3)－C(2 )－D( 1) ：重复100次
4、A--B--C--A--B--C--A--B--A--D ：重复100次 E
1
这是一种扩大批量的组织生产的方法，它可以 节省调整准备时间。
（2）50 年代初，丰田汽车公司机械工厂的大野耐 一，从美国超级市场的管理结构和工作程序中受 到启发，找到了通过看板来实现“非常准时”思 想的方法。
（3）1953年，丰田公司的机械工厂试行看板管理。 经过多年的摸索和试验，1962年在整个公司全面 实行看板管理。
（4）70年代，丰田采用的生产方式已扩展到汽车工 业以外 。 E
每道工序、每个车间和每个生产阶段 都按照当时的需要向前一道工序、上游车 间和生产阶段提出要求，发出工作指令， 上游工序、车间和生产阶段完全按这些指 令进行生产。
物料流和信息流是结合在一起的。这 种方式为牵引式（pull）方法。实行牵引 式方法的生产系统称为牵引式系统。
E
看板的概念
看板，又称作传票卡，是传递信号的工具。 它可以是一种卡片、一种信号或者一种告示牌。 看板及其使用规则，构成了看板控制系统。
7.当在较低库存水平下生产能够平稳地运行时，再减 少一些看板。
8.重复以上过程，直至不需要看板，就实现了准时生 产。这是一个无止境的改善过程。
这个过程是不断收紧的过程，它使人们永远
不会自满，永远不会不面临新的问题。这正是
JIT 的实质所在。
E
组织准时生产的条件
JIT这要种求状平做到态准生，化产必是平须一准化具种（备理L以e想ve下状lpr几态od个u，ct条要ion件接）：近 • 与组市织平场混准需流化求生，同产就步；是，要即求从物采料购流、的生运产动到完发全