营销十大失败案例

营销——2004年度十大败笔

1三元牛奶：失守大本营

案例主体：北京三元牛奶

失败关键：大本营失守，成本操纵乏力

市场结局：三元差不多在

大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。

此消彼长。

中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对要紧的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必定的。而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。

营销事件回放：

2004年，北京市场的乳业格局差不多发生巨大变化。

2004年10月，北京三元牛奶差不多在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50%的市场份额。

大本营失守以及成本操纵乏力，使得三元利润大幅下滑。三

元股份第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。2004年12月22日，郭维健因业绩缘故，辞去三元股份董事总经理职位。

此消彼长。

市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对要紧对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必定的。

败笔解析：

品牌力不如对手

国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20%以上，而通过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。

不管是广告投入依旧促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差专门多。营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新奇牛奶”等概念之间。而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也专门少能够看到三元

的广告。

三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。

价格缺乏竞争力

通过对消费者的调查，李光斗发觉：乳品属于价格敏感型商品。

早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。如伊利500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格差不多上11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋。

到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶狠。而在这两轮价格战中，三元均没能踏上节拍。

由于加大了营销力度，蒙牛、伊利的销量都出现了不同幅度的提升。蒙牛乳业公布的上半年业绩报告显示：蒙牛营业额攀升105.2%，旗下三大产品(包括液态奶、冰淇淋及乳制品)的营业额分不上升97%、84%及5.66倍。伊利上半年营业额为41.8亿元，比2003年同期增长了48.75%。

在有限的市场规模中，对手市场份额的大幅提升必定导致了三元市场的失守。

大本营被入侵

在全国市场中，北京一直差不多上大伙儿垂涎三尺的肥肉。

北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位，2003年，北京人均乳品消费量为48公斤，而全国平均水平只有25公斤。面对如此巨大的市场，各乳业巨头纷纷携重兵杀入。

为了扩大北京市场的份额，减少运营成本，2002年年末，蒙牛就开始投资3.3亿元人民币在北京布局生产线。自2003年6月第一条生产线正式投产以来，到目前已有23条生产线投产，

日产奶量已突破300吨。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生产基地。

2004年8月，蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州。业内人士认为，蒙牛此次搬迁之举从一定程度上讲明，他们差不多将战略目光转向最有竞争力的主市场，以北京为核心的全国市场规划已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利差不多将其营销总部迁至北京潘家园。

三元在北京苦心经营多年，在终端拥有较好的基础。但在2004年，这种情况也在改变。2003年下半年开始，蒙牛在北京一方面加速进入终端，一方面开始大量招聘促销员。据了解，蒙牛招聘的促销员多达几千人，差不多上做驻店促销，以便在终端拦截对手。

成本操纵乏力

2004年，各种原材料都出现了不同幅度的涨价。与2003年相比，最高时，玉米价格涨幅为33%，大豆涨幅为73%，而与此同时，奶价却下跌了近四成。这尽管是全行业性的困难，但与它的要紧竞争对手相比，三元的成本操纵能力明显较弱。

2004年1～9月，伊利主营业务成本占主营业务比例为70.34%，而三元的比例为79.11%。

这直接导致了三元的主营业务利润率低于伊利8个多百分点。三元的治理费用占主营业务收入比例也是伊利的好几倍。

三元成本高于对手，除了地处北京，土地、原材料、环保以及奶源建设投入大，人工成本几乎要高于某些竞争对手两倍以上

等客观缘故外，还有一些主观的失误。

前几年，三元为了降低奶源成本，曾跑到北疆去办了一个奶源生产基地，但因那儿风沙太大、缺乏优质牧草，造成牛奶的杂质超标而卫生、生化指标不达标，最后不得不放弃原定的液态奶基地打算。

2003年，三元又跑到澳大利亚建立奶源基地。当时三元认为：“澳大利亚和新西兰是传统的乳品出口国，占世界出口总量的40%左右。澳大利亚产奶量的50%用于出口。由于天然的资源优势，澳大利亚的鲜奶价格低于我国16%至18%，而且鲜奶质量明显好于我国。” 但令三元意想不到的是，由于汇率变化及澳大利亚干旱，三元澳大利亚基地生产的鲜奶的价格没有它可能的那么低。无奈之下，2004年年初，三元不得不放弃那个基地。

最近，面临窘境的三元不得不走一步险棋——产品涨价，原本卖0.95元的三元加钙奶现在卖到了1元，原本卖1元的三元纯鲜奶卖到了1.15元。专门明显，三元希望通过涨价摆脱亏损的困境。

但，这只是企业的一厢情愿。

据报道，涨价后，北京一些社区的牛奶批发点减少了三元牛奶的进货数量。北京之外部分省市的终端上，三元的产品也差不多没了踪影。

不明白涨价是否会成为三元新一轮市场份额下滑的开端？