海尔并购案例

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②市场理念的导入
“我们一切工作的效果，最终是通过市场来反映的。”海尔集 团这个经营理念，在海尔洗衣机有限总公司得到再次印证。 在新理念的导向下，该公司一切工作都围绕市场展开： ——建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品 走向市场有了可靠保证。 ——建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成 立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5 部1所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部105人减 至45人。 ——改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式 的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅 销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观 念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣 机营销系统寻找到新的启动点。 ——调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求， 克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣 机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新 品牌，新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使 失去的洗衣机市场重回“怀抱”。
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从全国来看，1996年中国城镇家庭洗衣机拥有率达 到了90.06%，但仍低于发达国家水平。同时，许多家庭 拥有的洗衣机使在八十年代中期购买的，需要更换，加 之城镇居民收入的增加使得他们对洗衣机的需求进一步 增大，尤其是全自动洗衣机。而人口数2.5倍于城镇的农 村家庭在1996年洗衣机的拥有率仅20.54%，洗衣机的需 求仍有较大的增长空间。 • 正是鉴于这些原因，享有中国家电第一集团之称的 海尔自然想在洗衣机市场上更有作为。爱德集团本身有 着较强的实力，而且地处临近港澳、东南亚市场的广东 顺德，对于想通过并购快速扩张的海尔有着较大吸引力。 而且，顺德作为中国改革的前沿地区，其优越的政策环 境和人文环境也是其他地方难以比拟的。
• ２、并购目的
• 中国家用洗衣机行业快速发展始于70年代末，1995年总产量达 到约950万台。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣 机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶 洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动 较全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍， 但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市 场，海尔70多万台显然只是一个不大数目。而且海尔洗衣机当时以 滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须 扩大生产能力，提高产品线的长度。 • 红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的 熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和 市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而 著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一 并购进行的十分的顺利，而且由于是由市政府将红星整体划归海尔， 不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星 并购案例是它所进行的最成功的并购的原因之一。通过这一并购， 新成立的海尔洗衣机有限公司不仅将原有的生产能力提高了一倍， 产生了规模经济，并且极大地丰富了自己的产品线，大大增强了自 己在洗衣机市场上的竞争能力。
• ３、并购经过 • （１）组织结构的变化 • 95年7月4日青岛红星电器股份有限公司整体划归海 尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使 它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的 第二个洗衣机子公司。 • （２）接管过程 • ①文化先行 • 1995年7月4日，海尔电冰箱股份有限公司副总经理 柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限 总公司，就任党委书记兼总经理。划归之初，海尔集团 总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资 产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸 企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一 着。 • 海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产 管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员， 在划归的第二天便来到红星电器公司，开始贯彻和实施
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1993年国家发展资本市场，海尔集团抓住 这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，93年11月 份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，96 年通过配股又募集资金1.43亿元。97年至2000 年通过配股及增发新股共募集资金89.13亿元。 • 海尔通过改制，使企业发生了很大的变化， 企业利润总额由93年的8187万元，增长到96年 的20065万元，99年达4.05亿元，2000年为 5.02亿元，2001年为8.98亿元。 • 公司股本由93年上市的1.7亿元扩张为96年 末的3.26亿，2000年末为6.65亿股。而公司每 股收益却由上市时的0.41元，增长为96年的 0.55元，到2000年达到0.75元，2001年为0.77 元。
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３、并购过程 1997年3月13日，海尔集团跨过长江，南下挺进中国 改革开放的最前沿阵地广东顺德市，以控股投资的方式， 与赫赫有名的广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器 有限公司。 与红星案例不同，这一次并购是跨地区进行的，当 地政府的态度对于并购能否顺利进行有着至关重要的影 响。务实精明的顺德人此时展现出了他们的远见，顺德 市以及爱德集团所在的桂洲镇对此次并购都表示了支持， 桂洲镇是顺德家电工业的主要发源地之一，尤其是小家 电，在市场上一直处于“霸主地位”，镇政府支持爱德 选择海尔这个中国大家电第一名牌合作，他们认为得益 的不仅仅是爱德，对全镇所有企业的技术水平，管理水 平和营销服务水平等，都将得到极大的提高和促进。
• （二）投资控股—顺德爱德集团 • １、背景介绍 • 顺德，是创造了中国家电工业奇迹的城市。只要看 看下面这些产品的名字，你就不会怀疑顺德为什么会被 誉为“家电王国”了。科龙华宝和美的空调，容声冰箱， 爱德电饭锅，格兰仕微波炉，希贵抽油烟机，这些人人 皆知的名牌家电产品，都诞生在顺德。其中，爱德集团 生产的爱德牌电饭锅的产量规模和市场覆盖率在同行中 多年一直占据第一。1996年市场占有率高达26.2%。 • 1991年，爱德集团开始实施“小家电”向“大家电” 转移的结构调整战略，当年便投资上了年产20万台的广 东第一家，中国第一代大容量全自动洗衣机，借助爱德 这块名牌，产品曾风行一时。但随着竞争的加剧，尤其 是“洋名牌”的冲击，爱德洗衣机日益力不从心，两年 后一直处于停产或半停产状态，企业债务缠身，于1996 年7月正式宣布停产。公司高层决定寻求一家有实力的Байду номын сангаас 电厂商合作重振山河。
海尔并购
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海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰 箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展 起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一 体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞 敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术 开发，精细化管理，资本运营，兼并控股及国 际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成 长为94年在全国500强中名列第107位，成为中 国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术 最高、出口量最大的企业，96年销售收入达62 亿元，97年实现销售收入108亿元。2001年为 114.4亿元。目前集团产品有电冰箱，冰柜，空 调，洗衣机，微波炉等13个门类，500余个规格 品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地 区。集团内年销售收入过亿元的企业有11个， 员工13000人。
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从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并 了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司 等10多家大中型企业，盘活存量资产达15亿元之多，集 团资产已从10年前的几千万元膨胀至39亿元，成为中国 第一家家电特大型企业。其中，最为成功的并购案有： 95年7月，海尔集团整体兼并青岛红星电器公司。 97年3月13日，海尔集团以控股投资的方式，与广 东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。 97年9月海尔与拥有资产近17亿的大型企业集团西 湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔 电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。 97年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司， 控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。
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（３）整合的成效
• 企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每 台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万 台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的 第三个月里，公司实现扭亏为盈。 • 以后的几年里，海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺 利通过了ISO9001国际质量认证，并囊括了洗衣机行业 几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌”第 一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本 进出总量的61%，占中国出口日本的91%。目前，海尔 洗衣机已拥有8大系列50多种规格洗衣机产品，成为中国 同时也是世界唯一一家可同时规模生产欧、亚、美三种 风格洗衣机的企业。
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２、并购目的
在顺德周边，早已有威力、万宝、高路华和凤凰等5 家全国名牌洗衣机企业“盯”上了爱德，但爱德又为何 “舍近求远”地寻求与海尔合作呢？ • 关键还是海尔的品牌、质量、发展打动了爱德。 当 时，由于家电产品需求过剩，所有家电同行都被迫降价， 引起效益下滑，惟独海尔不但不降价，反而供不应求， 多年一直处于超常规增长态势，商标价值评估达77亿多 元，高居家电同行榜首。尤其是海尔洗衣机的发展更令 人惊讶，推向市场不到两年，便一举夺得同类产品质量、 产品占有率、消费者购物品牌等8项全部第一，能和中国 家电的“领头羊”合作，爱德未来的发展也一定能呈现 “超常规”。这就是爱德加盟海尔的初衷。
• （一）整体兼并—红星电器公司
• １、背景
• 青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之 一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售 收入5亿多元。但从95年上半年开始，其经营每况愈下， 出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达 143.65%，资不抵债1.33亿元，前景堪忧。为了盘活国 有资产和3500多名职工的生计，95年7月4日，青岛市 政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。 这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭 桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。
• （三）强强联手—西湖电子 • １、背景及并购目的
• 有关数字显示，我国彩电生产能力已达3000万台，而市场年需 求只有2000万台。彩电生产行业被称为“黑色家电”，商标品牌价 值被评估为77.36亿元的“海尔”选在此时“下海”—进入黑色家电 业，多少有些令人惊讶。1997年9月海尔与浙江省最大的电视机定 点生产企业西湖电子集团共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭 州海尔电器有限公司合作生产大屏幕彩电。 • 海尔为什么要在彩电市场竞争异常残酷时“自投落网”呢？海 尔总裁张瑞敏十分肯定的认为：中国彩电市场蕴藏着巨大的潜力。 他说，海尔通过长时间的反复观察与调查，认为中国彩电企业最大 的弱点之一是技术开发能力低且雷同，而以电脑、电视、电信一体 化为标志的数字技术时代正悄然来临。用数字技术代替以模拟技术 为主的电子产品有着巨大的发展市场。因此，拥有雄厚资本和技术 力量的海尔有能力在未来的彩电市场占据一席之地。同时，集团副 总裁杨绵绵认为，上彩电也是海尔事业发展的要求。海尔早在几年 前就提出进入世界500强的目标，而她认为要跻身500强就必须实行 “多元化”，海尔从白色家电转向黑色家电就十分自然了。
• “企业文化先行”的战略。“敬业报国，追求卓 越”的海尔精神，开始植入并同化着“红星”的 员工们。 • 随后，张瑞敏又亲自到“红星”，向中层干 部 们 讲 述 他 的 经 营 心 得 ， 解 释 “ 80/20 管 理 原 则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这 个“人和责任”的理念。 “企业最活跃的因素 就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽 是少数，却在企业发展中负有80%的责任。” • 张瑞敏进而从分析企业亏损引申出海尔OEC 管理(Overall Every Control and Clear) ，要求大 家从我做起，从现在做起，从我出成果，从今天 出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清 理、控制，日事日毕，日清日高。