公司经营管理思路及目标
东莞新奥燃气有限公司
2004年经营管理思路及目标
一．经营检讨
（一）2003年主要工作总结
1．完成合资公司组建：建立各项制度、机构设置、人员到位并进行了全员培训、完善后勤设施。
2．外部环境建设：公司组建后，重点整理了与政府相关部门、人员进行沟通的思路；通过公关，一些关键部门的人员已从开始的抵触我们，转变为主动为我们出主意、想办法，建立了相关部门主要人员业务网。管道燃气专营权文件上报4个月后，市政府终于在10月24日原则批准授予（进行授权合同谈判），同时，建设费收取和优惠条件的审批也在加紧进行中。
3．举行了隆重的LNG卫星站奠基庆典，并邀请中央、省、市领导出席，利用多种媒体，大造宣传声势，向社会做出明年6月份通气的承诺，树立了企业形象，公司声誉得到显著提升。
4．对市场进行了广泛的调研，对各类市场进行了分析，基本明晰了公司近期的市场开发目标并制定了市场营销策略。
5．工程建设顺利进展。自行编制完成《前期工程可研报告》，并得到市计划局、市政局、环保局、消防局的批准；完成选址、征地及各项设计、土建施工、监理、主材设备等招标工作，其它的招投标工作正在进行中，预计12月中旬可以进行。汽化站施工已经开始，土建工程年内完成，明年1月份开始汽化站工艺安装和全面的市政管道工程、庭院户内安装，确保明年6月份通气。
6．加强团队建设:合资公司存在明显的文化、风俗习惯方面的差异，公司成立之初便十分重视沟通、融合问题，对外派人员明确提出了垂范的要求、适时召开了三次外派人员恳谈会（找差距并统一思想），组织全体员工开展爬山活动、组织中秋联欢，通过近半年的团队建设，提升了企业文化、增强了企业
凝聚力。
7．加强与广东省LNG执行办的沟通、联系，经过努力“关于2.5%上游公司股权转让”已达成共识，在上游公司注册成立时，将2.5%股权直接转让给合资公司。进一步核准了照付不议合同的风险气量，对电厂供气意向进行了相应补充
（二）2003年经营检讨
1．管理方面：
由于东莞市场经济发达，燃气经营企业众多，涉及到一些人的个人利益，导致政府部门配合不积极，要取得他们的了解、信任需要大量工作和我们的实际业绩，同时，东莞市是一个新兴的城市，城市管理是“市－镇”的管理体系，管理域错综交叉，工程建设协调难度大。
这些原因导致：管道燃气专营权正式授权合同至今没有签下来；建设费及相关优惠政策没有正式批复，没有达到预期的目标。
补救措施：借奠基庆典的声势，加强公关、协调，力争年内拿下。
2．经营目标出现偏差：
第一届董事会确定了“年内计划发展民用户8000户、工商福利用户开口气量达到5000M3/日，下半年合同预收款500万元”的经营目标。截止目前，协议户5000户，年内预计可完成60%目标任务。
原因：至10月24日，政府才原则同意授予“管道燃气专营权”；建设费物价批复至今未取得；市场较混乱，小区LPG供应已处于无序竞争，管道天然气用户建设费高不占优势；居民、房产开发商对天然气及新奥品牌了解较少，接受程度差；对市场预测不够充分，没有考虑到具体开发难度；市场业务人员多为新招聘，进入角色较慢。
补救措施：利用年底的关键时间，制定了详细的市场开发计划，明确到人，力争按期完成市场任务。
3．工程投入增加：
预计投资增加 800万元左右。
原因：征地面积增大，由原计划16000平方米，增至35000平方米；相关的优惠政策文件仍未取得，主管部门施工图审图费、破路恢复费等都将增大工程费用。
补救措施：在专营权授权合同谈判时，作为优惠条件提出，同时，加强公关协调力度。
二．环境分析
企业内外部环境分析
三．经营思路
2004年的经营思路为：“借助城市快速发展之势，抓住先机，抢占市场份额，规范市场模式；全面推动工程建设，扩大管道覆盖范围；吸纳人才，强化培训，建设一支高素质管理型团队；通过外部环境、公司形象的建设和超值的服务理念，打造新奥燃气的品牌；苦战一年，确立地位，为迎接新奥在华南的
掘起打下坚实的基础。”
（一）大力发展市场
实施全方位大力宣传和强有力的市场拓展，通过明年艰苦关键一年的市场影响，以我们的速度和实力，配合政府主管部门规范东莞市管道燃气市场，逐步取消LPG瓶组供气点。
（二）全面推动工程建设
工程建设是明年公司的重头戏，是公司的经营基础，通过全面推进管道、场站工程建设，配合政府做好“五年建新城”工作，使管线迅速辐射占领市区和近郊（4区、3镇）；通过采用新奥燃气特有的LNG小区瓶组供应技术，对条件较好的、铺设管网暂不经济的镇、商业用户尽快占领。以无可争议的占有率获得政府、市民的认可。
（三）强化团队建设
东莞新奥燃气员工来自四面八方，存在地域、文化和风俗方面的差异，加强团队建设具有重要的现实和长远意义，在新奥文化移植的同时，尽快建立起适合东莞特色、务实高效的团队；广泛招聘、吸纳人才，通过培训、锻炼，加强人才梯队的建设，以满足东莞燃气发展速度的要求；同时，切实加强制度建设，在落实新奥管理模式、业务流程、绩效考核等制度的同时，制定完善适合东莞实际的各项制度。
通过队伍建设，造就高素质的一流管理团队，为迎接东莞新奥燃气飞跃发展新局面的到来尽快练好内功、打好基础。
（四）打造新奥燃气品牌
通过创造良好的宏观环境以及我们提供的规范化服务，塑造公司“明、快、严、实”的整体形象，迅速提升品牌，扩大影响，推动新奥燃气品牌战略、取得政府和社会的认可。
四．经营目标
（一）收入
1．总体收入：12000万元。
⑴建设费收入：
新发展民用户35000户，9250万元；
工福户收入：工福户开口气量40000NM3/日，2000万元；
⑵气量收入：售气280万NM3/年，售气收入650万元；
⑶其他：燃气具销售收入100万元。
（二）回款率
总回款率为95%。
五．经营措施
1．制定全方位宣传策划方案，围绕市场发展目标和市场营销策略，招聘精英强将，充实营销队伍，在关键而艰苦的一年创造出让政府和相关部门信服的业绩，展示新奥燃气形象、提升新奥燃气品牌。
2．借助专营权授权合同的谈判，争取相关优惠条件，为市场开拓、工程建设及公司的顺利发展营造良好的外部环境。
3．制定严密的工程建设计划和工程管理制度，为设计、施工、采购招标引进最强的队伍，确保工程建设的快速跟进，在抓好进度、质量、造价的同时，做好文明施工，树立企业良好的社会形象。
4．完善并巩固组织架构，招聘各方面人才，加强培训力度，做好人才吸纳和人才培养工作，建立各类人才梯队。
5．做好安全运行管理、客户服务和均衡供气工作。2004年全面引进SCADA、GIS、CALL-CENTER三大系统，提升管理品味，着重做好对用户的安全使用宣传、教育工作，让用户感受到新奥燃气的超值服务，打响新奥进军华南燃气市场的第一炮。
附件：1东莞市场调研
2目标细分及市场营销方案
3广告宣传方案
附件1
东莞市场调研
一．东莞城市总体概况
◆地理位置：东莞市位于广东省中南部，珠江三角洲中部东江下游，北靠广
州，南依深圳，东邻惠州、博罗，西隔珠江与番禺相望，处于穗、深、港经济走廊的黄金地段。
◆行政区划：东莞市域总面积2465平方公里，包括4个区和28个建制镇，
下辖546个村委会和132个居委会。其中，莞城区、万江区、东城区、南城区、寮步镇、石龙镇和石碣镇在首期供气计划之内。
◆人口状况：全市总人口为756.84万人，其中户籍人口223.19万人，外来
暂住人口533.65万人。2002年全市人口出生率为10.35‰,死亡率为4.44‰，自然增长率为5.91‰。其中，城区的总人口数为647591人，户籍人口为282869人，总户数为78623户。中心城区人口规模近期（2005年）规划为71万人左右，远期（2015年）规划控制在80万人左右。
◆经济建设：东莞的经济以平均每年22%的增长率蓬勃发展，是中国综合经济
实力30强城市之一，外贸总量连续七年名列全国大中城市第三，居全国地级市之首，成为中国经济发展最快的地区之一。2002年全市国内生产总值为672.27亿元，按可比价格计算，比上年增长18.4%。人均国内生产总值为43401元。三大产业构成比例为4.8：55.2：40.0。
◆城市定位：“千年莞邑，IT新都，山水嘉园”。
◆发展规划：城建工作思路是：“一网两区三张牌”、“一年一大步，五年
见新城”，东莞市在“十五”时期的总体部署是：“拉开城市框架，扩大城市规模，完善城市功能，提高城市品位”。其中，市区的规划主要包括六大片区，即新城市中心区、旧城区、东城北片区、东城南片区、簧村片区和万江片区。确定市区两大发展轴，即东北－西南发展轴和西北－东南发展轴；
五个发展方向，即南部体育中心至白马方向、东部东城中心一带、东北部莞龙路方向、万江新区方向和同沙片区方向。（市区规划见附表1）
◆环保政策：东莞市坚持经济发展、城乡建设与环境保护综合协调的原则，
制定并严格执行生态环境控制和保护措施，使各类污染源得到有效治理，环境污染和生态破坏得到基本控制。严格控制新污染源；逐步淘汰“五小”企业以及生产技术落后且污染严重的企业；加强对企业的环境监督管理。
◆政策环境：《东莞市燃气管理办法》中规定：管道供应燃气，实行区域性
统一经营；各镇(区)应当将燃气建设纳入本镇(区)国民经济和社会发展计划，实行统一规划和管理；高层民用建筑（10层或以上的和建设高度超过24米的）必须安装燃气管道配套设施；城市新区开发和旧区改造，应当根据燃气专项规划，配套建设燃气设施。
◆管道燃气：预计到2003年末，东莞市市区年内管道天然气安装户数达到3000
户。截至十月底，市区累计安装管道燃气约32,000户，气化率约33%。
◆政府扶持：管道燃气特许经营权；成立由常务副市长为组长，各个局的领
导人为成员的LNG项目领导小组。
二．民用户市场
◆东莞市城镇职工年平均工资17804元，其中国有单位平均工资22228元，城
镇集体单位为11640元，其他各种单位为17348元。城镇居民人均可支配收入为16949元，居民人均消费性支出15157元，居住消费人均支出1059元。
◆市区现在液化气的气化率（管道和瓶装液化气）达到98%。新销售的商品房
基本上都按照《东莞市燃气管理办法》实行管道燃气配套。
◆东莞市将是广东地区第一个使用天然气的城市，目前居民对天然气的认知与
认可程度比较低。
◆东莞现在有市属开发公司50多家，外地驻莞开发公司20多家。中介及物业
管理企业也有数十家。小区的归属和管理情况基本上分这么几种：村（居）委会、企事业单位和房产开发商或物业管理公司。由房产开发公司或者是物业管理公司开发新小区将是东莞房产今后发展的主流。
◆2003年1－9月，房地产建设立项58个，其中商住区37个，单项21。计划
用地324.052万平方米，实际总投入资金37.57亿元。批出预售楼盘114个，面积315.21万平方米，20585套。商品房实际销售面积87.86万平方米。
◆东莞市区城中村改造工程步伐加快，拆迁安置比例逐步加大。城区居住状况
由平房向住宅小区楼房、从旧楼房向新建住宅楼房过渡。楼房与平房的数量比约为7：3。城镇居民人均居住面积41.8平方米。
◆近年来，在东莞市委、市政府提出打好“城市牌”、一年一大变、“五年见
新城”的口号下，东莞掀起了城市建设的新高潮。城市房地产在未来一段时间内的发展趋势是：新城市中心的建设、旧城改造、松山湖高新科技园周边商务公寓、城郊的大型居住小区。今后三年房地产总体增容水平每年120－150万平米。
三．工商户市场
◆东莞城市能源消费结构主要以电、石油液化气、柴油为主。主要能源价格为
工业用电0.75－0.84元/度，柴油全年平均销售价2500－3000元/吨，石油液化气全年平均销售价4000元左右/吨。2002年全市工业用电207.07亿千瓦时，全市石油液化气用气量为28.46万吨。
◆截止到2002年底，全市有工业企业21125家，规模以上工业企业有1805
家，企业的主要类型有：电子及通信设备制造业（233家）、塑料制品厂（173家）电子机械及器材制造商（172家）、服装及其他纤维制品制造业（141家）、文教、体育用品制造业（119家）、皮革、毛皮、羽绒及其制品（113家）、纺织业（110家）、金属制品业（106家）和造纸及纸制品业（106家）等。
◆全市工商注册的餐饮业为2.54万家。全市拥有三星级以上的酒店52家。全
年接待过夜旅客人数936.57万人次。年营业额在1000万以上的餐饮企业有61家。
四．热水器及灶具
◆东莞市1月份为最冷月，冬季平均气温为14.1℃；极端最低气温曾记录到
0.4℃ ( 1967年1月17)。
◆冬季采暖依靠电空调和电取暖设备，无采暖炉。
◆居民有每天洗澡的习惯，日常洗浴主要是利用家里的液化气热水器和电热水
器。
◆灶具房地产开发商不提供，由住户自己购买。
附表：东莞中心城市规划
附件2
目标细分及市场营销方案
1、民用户市场细分
民用户市场细分为A、B、C、D、E五类市场，每类细分市场的开发策略为：
A.在建、新建工程：对此类用户加大攻关力度，确保不留“尾巴”。利用公司、政府
及社会各界等资源，有针对性的与其他燃料、其他企业进行比较。外部着重从专营文件的实施力度入手，使新建楼房必须配套，提高管道天然气的安装比例。内部攻关着重从介绍公司实力、项目的重要性及天然气未来发展趋势和消费时尚入手，合理解释天然气。部分偏远镇区的规模小区，利用LNG瓶组供气。
B.计划建设项目：此类用户虽有可能在2004年不安装，但应提前介入，在未达到安装
条件前，将关键工作做细，提前签订合同，为工程等提前做好准备。
C.集体户及已入住未安装管道燃气的小区：此类用户共计有1万余户，多为2-3年前
建成入住的，入住率较高，并且所在单位及居民一般在市政管网附近的，回款周期可缩短，可采取一定的攻关手段，如送气，低价销售灶具等手段，用较短时间，签订用气协议。
D.已安装管道燃气，但未使用的小区。此类小区，需要很快供气，谈判时间紧张。所
以在谈判初期就需要制定详细完善的系统方案，使对方迅速转变观念，接受天然气。
E.已安装、已通气小区。此类小区，不宜急于开发，若有条件优惠，规模较大的小区
可适当开发。其他小区可待管道天然气形成一定规模及市场占有率后再开发。（1）新建住宅市场的开发目标与策略
单位：万元
市场开发目标：
发展26000户
?安装20000户
?回款6600万
关键策略：
?加强政府公关力度，争取获得房地产开发强制配套天然气优惠政策，争取相关优惠政策；
?LNG门站和管网工程按计划完工；
?进行科学的广告宣传和市场策划活动；
?充分利用合资公司的各种资源；
?建立功能完备、强有力的市场开发团队；
（2）老户（集体户与零散户）市场的开发目标与策略
单位：万元
市场开发目标：
?发展5000户；
?安装 3000 户；
?实现回款990万。
关键策略：
·加强政府公关，对政府机关住宅进行配套；
·建立LNG瓶组橇装站；
·对物业、居委会实行激励办法；
·加大目标客户的宣传力度；
（3）已立管用户置换开发目标与策略
?发展10000户；
?实现回款1000万。
2、工福户市场
市场开发目标：
?发展40000方；
?安装35000方；
?实现回款2300万；
?大型工商户：
康华医院 8000m3/日
第一国际商务中心 3000m3/日
龙泉国际大酒店 4000m3/日
地王广场 4000 m3/日
兴达铝材厂 3000 m3/日
?小型工商户有15家，主要为餐饮业，小型锅炉改造及职工食堂等，开口气量共计：18000
m3/日
具体关键举措：
加强政府公关，强化环保政策执行力度；
提高一对一客户公关能力；
完善对工商业客户公关流程与技巧；
3、其它举措（政府公关、政策、管理机制等）：
●落实管道燃气独家专营权；
●加强政府公关力度，争取将天然气建设费纳入房地产强制配套；
●争取加大瓶组公司清理力度，整顿市场；
●统一收费模式；
●实行市场开发激励方案；
4、人员及资金配置计划
●增加2名副主任，一名兼顾负责广告宣传，做好市场策划及媒介管理，一名加强市
场部业务开发力度，市场部扩展达到20人的规模，同时为周边行政镇的开发做好人才储备；
●通过专业培训，使市场人员掌握各类专业知识及业务流程。培训后组织进行效果考
核，尽快提高业务人员的自身素质及专业素质。在完成经营指标的同时，实践所培训的内容。根据个人表现确定内部骨干，着重培养。在量化个人指标任务的同时，将市场部内部分为市区市场组及周边镇区市场组两个部分。形成内部竞争机制，制定并实施市场激励体制。
●严格要求工作纪律，强化内部工作作风，增强吃苦耐劳的精神，养成敢打硬仗，敢
啃硬骨头的良好习惯。克服畏难情绪及怕苦、怕累的坏毛病，同时指导业务人员放眼未来、坚定信念。
5、周边行政镇燃气市场：
目标：开发5个周边镇区
关键举措：
建设小型卫星站，保障气源；
与当地政府、燃气企业以合资、合作等方式进入并占领；成立专门市场开发组织；
集中规模小区先行进入；
加强广告宣传渗透；
LNG工程保障。
6、政策支持
外部：专营权、物价文件等优惠政策的落实、实施；
与各个相关的关键部门建立关系网络。
内部：需要领导的大力支持（如人员、资源等）；
销售政策的支持（如促销、优惠条件等）；
各部门之间的紧密配合。
附件3
广告宣传方案
结合NFO调研结果，确定宣传目标、宣传内容及宣传媒介利用主流媒体，迅速传播宣传信息：
●增加社会及公众对天然气及企业的认知程度：利用电视、报纸着重宣传天然气的优势；配合广东省LNG项目及门站建设进行动态跟踪新闻报道；门站点火通气宣传；
●利用重大节假日，进行促销活动并进行宣传；
●根据一期规划区域，提前进行宣传，如利用公交车体广告增大宣传覆盖面；
广告宣传的目标与策略
一、广告分析
广告操作要点说明：
●在提升用户对天然气认知度的同时，展现雄厚企业实力、提升品牌知名度、增强品牌可信度；建
立以环保、服务为核心的品牌形；制造热点新闻，针对特定事件进行有计划的持续跟踪报道，在不同时间段造成一个接一个新闻亮点。
●准备：获得政府层面及媒体等社会资源的配合
二、广告明细
生产管理思路
2012-08-23 11:20:04字体放大：大中小 思路决定出路,作为一名生产管理者,必须要有良好的管理思路,消积的、错误的观念,可以让一个团队走向万劫不复,积极的、合理的思路, 可以让一个团队具有战斗力,时间一久,这种战斗力就会成为一种精神,从而形成一种文化,所以,管理好一个团队,让这个团队成为铁打的营盘,流水的兵,这样的话,我们的团队才有了灵魂,才会具有凝聚力和执行力. 管理学当中有一个原理叫做汽车定理,讲的就是汽车上有三样东西是很重要的,第一是方向盘,第二是油门,第三是刹车.它们分别代表的就是管理学中的方向、激励和控制,这也说明了,要把一件做成功,方向比速度更重要,所以,一名管理者要先有合理思路和方法,才能把事情做到位. 时至今日,我做管理已经十年,一直都做生产,经常有人问我,什么叫管理?我总结了一下,管理就是利用有用的资源,建立过程控制,达到价值转换(升值)的过程.简单点说:管理=逻辑+打手.讲的就是,管理既要有思想,又要有执行力. 生产部是一个大的团队,又该如何去管理呢?先从生产管理的五大要素着手管理,4M1E指的是人、机、料、法、环,这五项当中,最难管理的是人,因为人是有思想的,是灵活多变的.管理的重心还是人,因为事
在人为,所有的事都是通过人进行控制的.要想管好事,前提是先管好人. 既然管理人这么重要,那又该怎样去管理呢?人管人是管不住人的,只有用制度才可以管理人.因为管理人,无非就从两个方面着手,一个是人的工作能力,一个是人的工作愿力,只要同时具备以上两个条件的,这个人基本上能够胜任他的本职工作,即使是没完成工作,那也许是超出了他的能力与权力的范围,这时我们的领导和其它部门应该给予支持. 一个生产管理者,如何判定他是否有这个工作能力,首先他要有一定的管理方法,对车间工艺流程和控制要求及重点非常熟悉,对4M1E手法明白,清楚现场规划要求,善于沟通,同时也熟知自己的工作职责.那又如何了解他的工作愿力,主要是看他的工作态度,工作主动积极,服从工作安排,能够很快很好的执行上司的命令,同时也配合其它部门的工作. 作为一名管理者,一定要做到与时俱进,要有积极的思想,能做到自我批评,自我反省,要有乐观的工作态度,良好的沟通技巧,从工作中不断地学习,不断地完善自己,因为学习能力才能成就未来,才可以把工作做得更好. 当然,管理中的三驾马车也是不可缺少的,一名管理者,一要有执行力、二要有指导力、三要有监督力.针对执行力而言,哪怕是三流的思想,
年度公司管理方针和目标
2019 年度公司经营管理总方针和目标 总方针：以管理创新求发展 总目标：全年实现销售收入万元，利润万元。 主要措施（部门目标） 1、营销管理：把握客户脉搏，加强与客户的交流与沟通，提升销售业绩，及时反馈和分析客户要求与变化，及时制定和调整营销策略，以适应客户的要求： 1.1、全面熟悉行业产品知识，提升业务能力。 1.2、加强营销团队建设，增强团队合作，创造良好的工作激情和氛围。 1.3、服务老客户，开发新客户。 2、工艺管理：建立和完善公司生产技术工艺资料，根据不同状态条件下，制定出标准的产品工艺技术文件。 2.1、产品工艺文件包含标准产品的所有配置以及标准的工艺制造流程。通过1--2个月的时间对公司已有产品的技术工艺资料进行整理和补充，并进行验证、修订和完善，最大限度的稳定产品质量和提升客户满意度。 2.2、技术资料的规范化管理，可以更好地服务和满足生产制造的需要，通过工艺技术的提升、设备的投入和改造，提高生产效率，降低生产成本。 3、质量管理：质量代表企业的形象、是企业的生命线、进入市场的许可证以及企业核心竞争力的体现。今年进一步完善质量保证体系，持续有效的开展内部质量体系审核，加强过程质量管理，使产品质量达到用户验收标准。 3.1、质量手册和程序文件：根据公司组织结构调整及近年发现的不适宜
的地方进行修订。 3.2、重点对检验规程进行细化，重新编制整顿。 3.3、体系运行：每两月进行一次全面质量监督抽查。 3.4、成品质量每月进行至少2次以上产品评审，进一步促进出厂产品质量的提高，积极参与到用户的最终验收以及质量问题处理。 3.5、质量沟通分析会：每月3号下午定期举行。将上期会议上的质量问题改进情况进行质询、落实与验证，汇报收集当月度存在的质量异常情况，研究落实整改方案及具体措施。 3.6、针对产品内在和外观质量，实施“定点超越”工程，使产品质量得以彻底改善。 3.7、供方的监督与评价：根据往年外协、外购件质量问题的实际情况，对外协配套厂家指定考查计划进行考查，向公司提交建议，与合格供方签订质量保证协议。 3.8、质量考核：品质管理部应将工作重点放在质量改进计划、质量制度执行以及体系运行考核上，确保通过质量考核，使今年的质量损失率比去年降低10%--15%。 4、成本管理：抓好成本管理工作，提高企业的经济效益，是企业经营之根本。今年紧紧围绕“开源节流,加强成本控制，实现增收增效”开展工作。 4.1、根据财务工作统一管理、分别核算的要求，理顺、完善、规范公司的财务管理制度体系，落实各项监督制度，做到真实反映公司的经营结果。 4.2、强化财务预算、收支计划管理等资金管理工作，在确保生产、技术
燃气经营管理思路及目标
海量免费资料尽在此 东莞新奥燃气有限公司 2004年经营管理思路及目标 第一部分：2003年工作回顾和经营检讨 一、2003年主要工作回顾： 1、完成合资公司组建：建立各项制度、机构设置、人员到位并进行了全员培训、完善后勤设施。 2、外部环境建设：公司组建后，重点整理了与政府相关部门、人员进行沟通的思路，通过公关，一些关键部门的人员已从开始的抵触我们，转变为主动为我们出主意、想办法，建立了相关部门主要人员业务网。管道燃气专营权文件上报4个月后，市政府终于于10月24日原则批准授予（进行授权合同谈判），同时，建设费收取和优惠条件的审批也在加紧进行中。 3、举行了大规模的LNG卫星站奠基庆典，并邀请中央、省、市领导出席，利用多种媒体，大造宣传声势，向社会做出明年7月份通气的承诺，树立了企业形象，公司声誉得到显著提升。 4、对市场进行了广泛的调研，对各类市场进行了分析，基本明晰了公司近期的市场开发目标、制定了市场营销策略。 5、工程建设顺利进展。自行编制完成《前期工程可研报告》，并得到市计划局、市政局、环保局、消防局的批准；完成选址、征地及各项设计、施工、监理、主材设备等招标工作；土建工程年内完成。确保明年6月份通气。 6、加强团队建设:合资公司是第一个非控股成员企业，存在明显的文化、风俗习惯方面的差异，公司成立之初便十分重视沟通、融合问题，对外派人员明确提出了垂范的要求、适时召开了三次外派人员恳谈会（找差距并统一思想），组织全体员工开展爬山活动、组织中秋联欢，通过近半年的团队建设，提升了企业文化、增强了企业凝聚力。
7、加强与广东省LNG执行办的沟通、联系，经过努力关于2.5%上游公司股权转让已达成共识，在上游公司注册成立时，将 2.5%股权转让给合资公司。进一步核准了照付不议合同的气量风险，将电厂供气意向进行了相应补充。 二、2003年经营检讨： 1、管理方面的检讨： 由于东莞市场经济发达，燃气经营企业众多，涉及到一些人的个人利益，导致政府部门配合不积极，取得他们的了解、信任需要大量工作和我们的实际业绩，同时，东莞市是一个新兴的城市，城市管理是“市－镇”的管理体系，管理域错综交叉，工程建设协调难度大。 这些原因导致：管道燃气专营权正式授权合同至今没有签下来；建设费及相关优惠政策没有正式批复，没有达到预期的目标。 补救措施：借奠基庆典的声势，加强公关、协调，力争年内拿下。 2、经营目标出现偏差： 第一届董事会确定了“年内计划发展民用户8000户、工商福利用户开口气量达到5000M3/日。下半年合同预收款500万元”的经营目标。现已完成签约户，协议户5000户，年内预计可完成60％目标任务。 原因：政府授予“管道燃气专营权”批复推后，至10月24日才取得；建设费物价批复至今未取得；市场较混乱，LPG小区供应已处于无序竞争，管道天然气用户建设费不占优势；居民、房产开发商对天然气及新奥了解较少，接受程度差；对市场预测不够充分，没有考虑到具体开发难度；市场业务人员多为新招聘，进入角色较慢。 补救措施：利用年底的关键时间，制定了详细的市场开发计划，明确到人，力争按期完成市场任务。 3、工程投入增加： 预计投资增加 800万元左右。 原因：征地面积增大，由原计划16000平方米，增至35000平方米；相关的优惠政策文件仍未取得，主管部门施工图审图费、破路恢复费等都将增大工程费用。 补救措施：在专营权授权合同谈判时，作为条件提出。
【企业制度】企业经营方针目标管理制度
【企业制度】企业经营方针目标管理制度 总则 方针目标治理是现代治理的科学方法之一。 工厂为了实现本企业的经营目标和达到工成效，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业进展方向打算。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标，制订措施、确定制度，组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心同德，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代治理水平，增强企业素养，提高经济效益。 制订方针目标的依据 第二条本厂的中长期企业进展规划、现代化治理规划、新产品开发规划、产品质量级及全面质量治理进展规划、技术改造规划、生产进展规划、安全环保综合治理规划及其它规划等。 第三条国内外市场的调查、分析、推测、情报信息资料(包括国内外同行业先进技术平、治理水平等)。 方针目标编制的程序 第五条在每年初，由工厂各分管厂长、工程师提出下年度工厂目标设想，厂务会集讨论，形成工厂方针目标指导思想，并由厂长下达指令。 第七条部门分头组织可行性分析论证，形成各部方针目标打算。 第八条发至各部门征求意见，依照反馈意见再讨论修订。 第九条经厂务会、工厂治理委员会、职代会讨论审议通过，由专人负责按系统图法行，在一月份编制出工厂方针目标执行图。 方针目标的执行
第十条方针目标展开一定要坚持以数据讲话的原则，目标值尽可能定量化。其内容般包括品种、质量、生产能力、科研技改、企业治理、技术经济指标、安全环保、文明生产思想交流工作、职工福利等。 第十一条工厂方针要按系统图法执行，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保原则进行。 第十二条分管副厂长、工程师方针目标展开，要依照工厂方针目标展开的内容和自分管工作的重点，列出目标值和措施。执行方法与部门的方法相同，分管副厂长××编制完成××校对，厂长批准。 第十三条各车间、科室方针目标执行一样有分管责任人、部门方针、目标项目、现状目标值、采取措施、检查手段、评判、总结等。 第十四条各部门要紧紧围绕工厂方针目标以及分管厂领导方针目标执行，结合本部的实际，发动职员认真制订本部门的方针目标，保证工厂每个目标值都能落实到部门和人，确保工厂目标的实现。各部门要在一月底前完成方针目标展开图。 第十五条班组方针目标由班组长主持编制，要依照主管部门方针目标和本班组分管工作的重点，列出产品产量、质量、安全生产、文明生产、班组治理、思想工作等内容、目标值、采取措施、责任人、进度和检查、评判、总结等执行标准。班组方针目标执行图要在××完成。 第十六条各部门方针目标执行由各部门要紧负责人主持编制，技术系统由负责分管人审核；生产行政系统由负责分管专人审核，分管厂领导批准。 方针目标的实施 第十七条为确保工厂方针目标的实现，工厂每年将组织两次"分时期PDCA 循环"，"阶段PDCA循环打算"由"三办"会同有关部门依照工厂年度方针目标安排的进度和厂长的令制订。 第十八条各部门要围绕工厂方针目标和本部门方针目标，认真组织月度"PDCA循环每月××号前制订下月份打算，总结本月打算的实施情形，并由主管厂长检查批示。 第十九条在方针目标的实施过程中，要充分发动职员，调动其积极性，广泛开展大性的质量治理活动、劳动竞赛活动、确保各级目标值的实现和完成。
房地产项目公司运营管理思路
房地产项目公司运营管理思路 随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。 一、领导力五要素 在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。 1) 激励人心。 建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（年度关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的年度关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KP I\KQA\KMA都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。年度关键业绩指标（KPI）与奖金、年度底薪增长、职位提升
相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。 2) 共启愿景。 项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。 3) 使众人行。 进行组织结构搭建。根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。 根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。 组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。必须敢于放权，知人善任。
公司经营计划书
鸿源物资再生利用有限公司 一、2015年品质达成策略和改善经营目标 回顾2014年经营品质亏损原因、QCD达成低的因素，有机台设备、人工、治具影响分析，为2015年需逐步改善目标。 二、2015 年品质核心经营目标 （1）改善方案（第一季度） 1、将老化机台及维修费用偏高设备转卖出，引进新设备。 2、二次加工投入PLC自动化削边设备，节省人力及品质稳定。 3、喷砂粗度检测仪、涂装膜厚仪分阶段性导入达到各工序的品质要求。 4、工序间品管岗位配置补充，计划分日、周、月、季，全员做品质教育训练宣导及并做考核鉴定。 （2）改善方案（第二季度） 1、车间环保、5S点检整顿计划，创造员工良好的工作环境。 2、压铸车间地板凹坑整修平坦。 3、喷砂车间粉尘，引进吸尘设备改善。 4、压铸熔铝炉目前使用颗粒燃料，评估导入天然气及自动熔炼炉设备，以提升出汤量及环保。 5、品质教育训练学员考问评鉴。 （3）改善方案（第三季度） 1、涂装设备评估引进更新半自动化设备，改善手工喷涂操作弊端。 2、评鉴第一、二季度各方案落实状况。 3、教育训练终期各干部验收考试成果。 （4）改善方案（第四季度） 1、机台设备大修、项修、检修年检编列安排。 2、PLC自动化设备，依订单结构及产品需求增编列购入新机数量。 3、针对品质未达标的干部及作业员工，进行岗位调整至次要岗位。 4、综合年度经营状况做QCD评鉴、考核，对有达标的干部依考核进行奖励，对未达标的人员惩处。（见附件）
1.办公费：办公用品、电话费、车辆使用费、邮寄费、办公设备修理费等； 2.其他：公关顾问费、排污绿化消防费、工伤慰问费； 3.市场推广：展览费、网络宣传费、市场推广物料 上述经营目标的分解，按《2012年度经营目标分解表》执行（附件）。 三、主要经营策略 （一）市场策略 要实现经营收入的大幅度增长，提升手工砖产品经销商、工程客户、设计师等渠道的产品销售能力及国内重大白酒客户的签单续约能力是必然选择。因此，公司将2013年确定为“市场拓展年”，投入资金参与上海陶瓷卫浴展及成都糖酒会，发展客户、抢占商机。对此，应采取下列措施： 1．全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励全体员工参与营销工作。 2．销售部必须整合各项资源，在2013 年上半年，采取一切措施，集中精力做好重点客户、经销商、中间业务员的开发、签约工作。 3．应以“强势推进、快速占领”的策略，集中力量发展工程、渠道经销商及重
工程项目管理思路
工程项目管理思路 一、要把选准项目经理、建好项目管理层，作为公司增效的“龙头”工程来抓。项目经理部是整个项目的管理龙头，项目经理是这个龙头中的龙头，如果“龙头”的素质不高、责任心不强，必然导致项目班子整体素质的低下和项目整体效益的下滑。虽然有的项目经理受过正规培训、具有项目经理资格证书，但必须要有丰富的施工管理经验，成本核算理念，以及高度的工作责任心和敬业心，才能担任项目经理，否则，就是纸上谈兵、痛失街亭的马谡。要明白，项目经理不是靠几天培训、一张证书就能管出效益来的，需要在现场真刀实枪地干，挖空心思地管。理论固然重要，如果不能脚踏实地真抓真管，再高深的理论也只不过是夸夸其谈。实干出效益，真管、巧管更能出效益。因此我认为，在项目经理的选择使用和项目管理层的整体配备上，必须坚持能者上、庸者下和谁管的项目平安和谐、上缴利润多谁就让谁当项目经理的原则。项目经理的选用，必须体现亏损无理、亏损下台、追究亏损责任的原则，不能让别的项目和公司为亏损项目经理买单。项目领导要严于律已，要严格执行公司的经济责任制和各项管理规定，要依靠严密的制度来规范项目第一管理者的管理行为。对那些搞上有政策、下有对策的项目管理者，要敢于处理，否则，就会出现亏损有理、亏损攀比的可笑现象。如果碍于情面不敢动真格的，就是对一心想干好项目、想尽千方百计盈利的项目经理的打击，亏损项目就会越来越多，公司的前景也就可想而知。同时要加强项目经理后备人才的培养，让他们有机会在项目经理、副经理岗位上锻炼，不断提高其职业道德水平和业务素质，不仅要保证项目部管理层整体合力的有效发挥，而且必须促使他们尽快具备能够独立开展工作、独立应对处理内
房地产公司经营计划与目标策略
房地产公司经营计划与目标策略资料 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】
二○○五年经营目标与经营计划 一、概述： 为了适应房地产市场竞争之激烈环境，重庆东方房地产开发有限公司（以下简称“东方地产”）在2005年应充分把握市场机会、快速拓展项目开发业务，同时也需要进一步提升公司管理水平，加大管理规范化力度，倡导职业心态，培养职业经理阶层，提高各项工作的专业化水准。2005年，在东方地产内将推行信息资源共享，提倡信息“中性”概念，以信息的扁平化和信息工作的规范化来提高管理透明度。 2005年，东方地产还要建立具有强适应性的东方地产企业文化。 东方地产在2005年将致力于授权团队走向成功。企业需要员工的责任心和信心，员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。加强团队建设，在职员间建立起支持、激励及巩固的关系，接纳每个成员扮演不同的角色，分工合作，正视每一位员工的贡献，我们信任和尊敬每一位员工并不断致力于营造一个良好的工作环境，让每一个人都能贡献自己的聪明才智。 同时东方地产要更有效地整合公司的各项资源，以适应极具颠覆性的二十一世纪经营环境。善待员工、善待顾客、善待合作伙伴。坚持规范化管理，保持可持续发展的竞争优势将是我们东方地产未来发展坚持的目标，2005年将是我们的“管理提升年”。2005年我们的经营目标是： 、规模目标 2005年开工面积34万平方米，竣工面积18万平方米（部分为结构完成），实现销售收入50281万元，“东方美地”可入伙户数：520户。 、利润目标 净利润：5082万元。
、经营管理目标 建立管理流程化和制度化体系平台；建立一支稳定的高素质的员工队伍；初步建立企业品牌形象。 二、经营基础 东方地产成立于1999年9月15日，是重庆东银实业（集团）有限公司的子公司。目前，公司下设总经理办公室、工程管理部、人力资源部、财务管理部、规划设计部、销售策划部、项目开发部、材料设备管理部、合同预算部等9个职能（业务）部门。 截至2004年12月31日，公司实现住宅销售14200平方米，实现销售收入3897万元，净利润－万元。其中“东方美地”销售10718平方米，实现销售收入万元；“南城花园”销售3482平方米，实现销售收入万元。 截至2004年12月31日公司资产总额43689万元，资产负债率％。 截止2004年12月31日公司有职工69人（不含物业管理公司），其中具有高级技术职称的 3人、中级技术职称的 21人，平均年龄32岁，具有大专及以上学历 59人，其中具有硕士及以上学历 2人。（含物业管理公司110人。） 三、经营方针 坚持诚实与正直、信守承诺的原则； 不断追求企业利润的稳步增长，以支持企业长远发展； 追求与合作方的双赢，以更好地满足客户需要。 四、2005年度经营目标 销售目标 50281万元 净利润目标 5082万元
公司管理经营发展原则和思路1
公司管理经营发展原则和思路 一、企业文化原则xx之道”企业文化是公司多年以来企业生存发展实践的积累，是企业各项工作的指导思想，各级干部员工要将企业文化贯彻落实应用于各项工作全过程，要不断地调整完善企业文化的内容，丰富、提升企业文化内涵。按照“一业为主，产业整合，相关经营，介入多元，持续发展”和“不断地为客户、股东、员工、社会创造价值”的理念经营企业。按照“守法经营、规范运作”，“大政府、小企业”的原则开展各项工作。按照“高调做事、低调做人，只宣传企业和产品、不宣传个人”，及时、全面、准确、有效地开展宣传工作。按照团队管理模式，发挥团队作用，形成团
队优势，强化干部当家人、决策人、最后把关人意识。开展危机管理，增强干部的责任感、危机感，防止出现企业衰败五步曲的情况（第一步，因现有的成功而骄傲自满；第二步，听不进不同意见，无节制地追求更大；第三步，否认风险，一意孤行进入危险状态；第四步，选择错误的方式解脱；第五步，解脱不成，企业关停倒闭。）。按照“管理是绝对的，经营是重要的，专业是相对的”处理管理与专业的关系。按照“五湖四海、任人唯贤、亲属回避、优胜劣汰，无功就是过、无绩就是错”选拔任用干部。按照“构架扁平化、流程简单化、优质高效”，完善管理流程和人员配置。按照“规范化、人性化、半军事化”，“换位思考、关爱员工、尊重个人”和“大门敞开、来去自由”，开展人力资源管理。按照“市场为导向，效益为前提，质量为根本，成本为基础”开展经营工作。按照“高档次、高门槛、高效益”和“一流企业卖标准、二流企业卖技术、三流企业卖产品”，
实施品牌战略，提升产品竞争力。按照社会进步和企业发展，实施管理模式、商业模式、开发模式、人才模式、产品结构和生产模式“六大”转型。按照“资源共享、平台共用、优势互补”，开展企业之间、上下游之间、相关行业之间的协作。按照竞合原则，加强行业内交流沟通、平衡协调、互通有无，形成互利共赢、共同发展的竞合关系。按照“突破传统、打破常规”和“主动创新、群体创新、持续创新”，开展变革创新工作。按照“安全第一、环保优先”和“源头把关、事前控制、过程处理、达标排放、稳定运行”，开展安全环保工作。按照“科学、安全、质量、环保、效益”，开展项目技改工作。为建成一流的玻璃产业集团而努力奋斗！ 二、工作思路原则（一）高层团队1、团队成员每一个人都代表集体形象，按照“明确分工、各有侧重、交叉参与、共同参与、分开活动、集体汇总、各抒己见、相互考评、团队决策”的要求开展工
公司经营管理方针目标
公司经营管理方针目标 公司经营管理方针目标 ～年经营管理方针目标公司方针以常规产品求生存，以高新产品求效益，以管理创新求发展。经营目标?生产经营目标：全年实现销售收入 3.18亿元，利税4800万元。其中：机械制造分公司实现销售收入8000万元，利润XX万元；汽车部件制造分公司实现销售收入 2.38亿元，利润1785万元。主要措施 一、营销工作～年要进一步加大市场开拓力度，把握工作的主动权，把营销工作作为带动各项工作开展的龙头，抓住汽车工业大发展的良好机遇，扩大产品销路和市场占有份额。具体工作思路是“抓好市场调研和市场预测，有效运用行销情报，提高销售预测能力，进一步加强与老用户的合作，积极开发新的用户，确保全年经营目标的完成”。 1、抓好销售队伍的培养教育与建设，建立完善竞争机制、淘汰机制及激励机制，调动销售部门和营销人员的积极性，大胆参与到市场竞争行列。 2、抓好小型压力机的市场开拓和生产组织，扩大市场占有率。 3、机械制造分公司要积极开拓其它行业的市场，如锻造、轴承、五金制品等，汽车部件制造分公司要力争再开发2-3个新用户，确保～年销售目标的完成。 4、分析好建机市场，加大销售力度，提高其市场销售量。
5、积极做好市场调研和市场预测，扩大宣传，增强产品的影响力。 二、产品开发与技术改造针对目前公司生产的产品存在着技术含量低，种类不全等问题，积极引进技术，提高开发成效，淘汰部分机型、改造完善部分机型、开发部分机型，拓宽产品配套市常主要做好以下工作： 1、产品结构调整 ①淘汰jg21（23）-2 5、6 3、80开式气动摩擦压力机和100 5、1305老车型的冲压件。 ②做好建机产品的定位及设计开发，逐步做强做大，有一个新的突破。 2、产品改造 ①完善jg21和jm21系列压力机。形成jg系列吨位从63t至 250t，jm系列吨位从110t至250t的系列产品。 ②完善jm25系列压力机。整改200t机型，开发250t机型。 ③完善j31系列压力机。将试制的j31-800压力机整改为标准型。 ④对jh36-400压力机的主机及闭锁行程可调装置进行整改。⑤加强同时风、五征等其他主机厂的合作，在已有的车身上进行改造，尽可能延长现有资源的寿命。⑥1580车身换型改造。主要是加高顶盖，改进车门。⑦100t-3k前围改造。主要更换前大灯及装饰。⑧产品结构系列化、标准化。
浅谈经营管理的思路
浅谈经营管理的思路 浅谈经营管理的思路 摘要：成本管理是企业竞争的核心工作，桥梁施工企业也需要加强成本控制管理。本文通过对桥梁工程成本控制管理工作现状进行分析，探讨优化其成本控制的管理策略，以期争取企业最大效益。 关键词：桥梁工程；工程成本；成本控制管理 随着我国国民经济的快速发展，建筑企业各项大规模的基础设施建设进入一个建设高潮阶段，与此同时，建筑业的竞争也进入白热化状态。在这样的背景下，如何对成本控制进行管理、提升企业的竞争力是每个建筑企业关注的重要问题。成本管理是指企业所做出的一切降低成本的努力，它包含成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析与成本考核等整个环节，并贯穿事前、事中、和事后三个阶段。成本控制管理是所有企业都必须面对的一个重要管理课题，企业抓住它就可以带动全局。目前，随着公路、铁路网的完善，建筑行业的桥梁工程明显增多，并有着良好的发展前景。桥梁工程指桥梁勘测、设计、施工、养护和检定等的工作过程，并且投标制作是桥梁工程建设的主要交易方式，若能很好地对桥梁工程进行成本控制管理，对于增加企业盈利、直接服务于建设目标、促进企业良性发展有着重大的意义。因此在建设中如何有效控制成本、获得最大的经济效益和社会效益，是我国桥梁基建方面改革不断深入的新时期下，桥梁工程建设关注和思考的重要课题。 一、桥梁工程成本控制管理工作现状分析 首先，目前桥梁施工成本控制管理工作越来越富有挑战性。虽然从整体上来看，我国的桥梁施工企业数量、规模和实力都朝着良好的态势发展，但也看到，一方面，企业在众多实力雄厚的国际建筑承包商的竞争压力下，面临的竞争日益激烈，承揽的项目也越来越艰难，中标价的普遍偏低使得市场开发的成本增大，给桥梁施工企业的成本管理工作带来了巨大的压力和困难；另一方面，有的业主盲目追求工期，或是投资方急功近利的思想局限，致使施工企业为了追赶工期，
公司年度经营计划书(2017)
公司年度经营计划书 一、 2017 年的经营方针 在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研 判，将 2017 年的经营方针确定为： 灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。 经营方针是公司阶段性经营的指导思想；各部门、各商场专卖店和各部门管理的各项经营、管理活动，包括政策制订、 制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。 二、 2017年的经营目标 （一）核心经营目标 2017年，公司的核心经营目标是： 年度销售实现营业额4000 万，冲刺目标5000 万，增长率20 %，保底销售收入4500 万，年度税后利润1800-2000 万，保底利润 800 万。 在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。 （二）销售目标细分 销售目标细分表（计算单位：万元分类项目年度目标 小电器3000 汽车800 其他200 ～以上～硅橡胶产 品生产与 销售/ 人民币） 第一季度第二季度第三季度第四季度6007001000700 150120300230 15508055 全年完成业绩：4000万元 月度平均业绩：第一季度800万元，第二季度850万元，第三季度1500万元，第四季度1000万元上述销售目标的分解，按《2017 年度销售目标分解表》执行（附件）。
三、主要策略 公司以前整个管理以生产为中心，只要货做出来、能销售出去就算工作完成，即有订单做，能出货就能保证企业生 存与发展。而且全体员工长期以来都是这种概念，人人都为出货而努力。但随着技术的进步、市场竞争的发展，客 户对企业的要求增多，多了差异化、个性化，品质要求更加严格，价格更低。因此单一关注生产、出货已经不能完 全让客户满意，由外到内而引起的企业管理上的问题就越来越暴露的多。而且，以前管理关注点是出货、生产，主 要针对的是产品本身的问题，而没有延伸到一个面的问题。一个问题重复产生或问题性质严重往往涉及到流程、职 责、标准、设备、材料、工艺、工具、处事观念、解决方法、防范措施、培训等等，这是一个系统化的问题。系统 化的问题需要系统化的制度、方法做支撑。 本公司不光要解决产品本身（包括生产、工艺、品质），还要因此而解决产品本身而延伸出来的体系问题。解决产 品本身问题是解决短期问题，解决体系的问题是解决长期问题，这同时也是观念的转变。 另一方面，市场是公司龙头，将在未来两年建立系统化的营销体系，发展为制度营销、激励营销、服务营销、品牌 营销。多重视营销分析、客户关系管理、营销激励、营销政策 由原来的粗放式管理变为精细化管理，主要是指建立标准化、可操作性的工艺文件、品质文件、行政文件，实行量 化管理、细节化管理。让所有部门能学会使用数据分析，来决策、推进各项工作。 由个人作为主体解决事情变为团队解决事情，主要是指改变以前“能人经济”现象，脱离保姆式管理现状，多发动团队 力量去思考问题、解决问题，明确责任、工作流程。工作方法。尤其是在工艺管理、品质管理、生产计划管理等方面。 改变“能人经济”现象方法：因事设岗，而非因人设岗。 四、实现目标的保障措施 （一）生产资源保障 1．公司新增投资200 万元，增加生产设备，扩大生产场地，确保产品生产年度销售实现营业额5000 万，冲刺目标6000 万和各项营销策略的实现。 2．生产部作为二线部门，理应成为业务部的坚强后盾，必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照一线部门的产品 策略规划和实际定单需求，组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。 3．按时交付合格产品，始终是生产管理的不容置疑的核心任务。生产部应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适 宜的品质成本，为经营一线准时提供合格产品。 4．生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产部各级主管的关键所在，必须列入各部门主管的首要议事日程，必须以非 常手段克服和消化各类涨价因素，以降低材料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式 为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低，使主营业务的材料成本控制在45%以内。 （二）人力资源保障 “服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障一、二线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门 改善人力资源管理，是人力资源部2017 年的三大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作： 1．加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工进行系统的培训，提升员工和合作伙伴的职业和经营素质。2．建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内
经营管理思路
经营管理思路 洗浴业，是近几年内，兴起的第三产业，是满足客人需求，为客人提供休闲娱乐、饮食、享受的产业，她随着时代的进步而不断地完善、兴旺发展。随之整个洗浴界发生了巨变，整体格局被打乱，而且竞争日益激烈，作为一名职业经理人，对现在的市场就要有良好的市场洞察力、敏锐的市场触角及标新立异的创新思路，使之所管理的企业成为这个行业的发展前端，只有这样才能在这个行业中做到盆满钵丰。 现就顾客的需求心理及内部管理确定整体经营管理思路。望公司能够借鉴： 一、工程完善 洗浴是一种新生的行业，由于行业的特殊性，所以对工程硬件及工程软环境的要求都比较特殊，洗浴行业与宾馆行业的根本区别在于服务模式的不同，洗浴行业是一种面对面式的服务，运作的是一种使用率、面对面的销售方式、经营品种的多样化，刺激客人的销售欲望，达到企业利润的最大化和快速的成本回收。宾馆则是背对背式的服务，单纯依靠客房的出租率赚取利润，销售来自客人的主动。 从这种分析上来看洗浴行业所需要的人员要多，同时洗浴行业的功能性又多于宾馆，所穿的服饰上又有区别如果平面设计上的不合理极容易造成更大的人员的浪费、客人在营业区域消费的不舒适性、功能区域分配的不合理性，导致卖点少而亮点多的问题，为下一步的经营带来困难。 有很多的洗浴场所在装修营业后，功能性问题暴露无疑! 四、企业管理队伍建设 在公司内部应提高管理队伍的管理水平，吸引优秀的管理人才，将企业的运
作从一开始就奠定良好基础，制定企业的发展计划，有步骤实施。加强企业跑、冒、滴、漏的管理，增加企业的利润空间，发挥优秀人才的作用。在人事部内又细分培训组，其意义是使公司的软性服务是在逐渐的上升而不是下滑。一些其它的企业，只重视开业前的培训，一旦开业后则不注意培训，新员工随来随上岗，对公司环境和公司运行模式不懂，这样的员工在刚一上岗时，根本不能提供良好的服务，使我们的服务伤害了客人，客人不会原谅他是我们的新员工，所以我们要持之以恒做好员工培训工作。使我们的服务不打折。 五、内部战略 着眼未来，审时度势，高瞻远瞩地运筹谋划企业长期发展的方向，指明总体奋斗目标，指导企业开拓创新经营，在此，作为管理者集思广议，多听员工心声，对企业员工提出的合理化建议，要给予充分肯定，以激发员工爱岗敬业的工作热情，以达到企业长足发展的生命源泉。 六、企业的市场观念 时代在发展，同样一个企业也必须顺应市场发展的需求，使企业在市场竞争中充满活力，具备强烈的市场观念，是企业立于不败之地的基石，企业的优劣以宾客对企业的评判为唯一标准，因为，宾客是企业经营活动的中心，不断地发现和寻找宾客的新的需求和潜在的需求，是企业不断进步的标准，从而促使我们去开拓新的经营服务项目，整个企业要形成统一的整体，以为宾客精诚服务为宗旨，各部门，备环节协调统一，环环相扣，弥补工作中发现的种种不足，使之我们的各项工作都围绕在客人的需求为中心，来开展自身各项活动。在现有的洗浴场所中，在经营方式、规模、实力上均有所不同，要想企业在同行业中永远立足于颠峰，不至于被市场所淘汰，需要我们去了解市场，了解宾客需求，了解消费者的消费能力，只有“知己知彼”方能“百战百胜”。另外，要把市场调查，预测和可行性分析，作为经营的科学必备手段，使之企业不断改变经营思想，形成有序的市场竞争环境。
经营方针和工作目标
2014年经营方针和工作目标 一、经营方针 持续创新应对挑战，狠抓质量降低成本，管理细化创造效益。 二、基本工作策略 狠抓企业基础管理，全面理顺协助关系，优化各项业务流程，提高整体运作效能。 三、奋斗目标 1、水泥年计划35万吨，奋斗目标40万吨。 2、出厂水泥质量合格率100%。 四、重要措施 1、整合公司组织机构及部门职能，明确中高层管理人员职责与权 限，实行“三定”管理，即定编、定岗、定员，尽快落实企业正常运转所需的各类人员。 2、解决管理人员思想问题，统一思想认识，加强协调沟通，搞好 团结协作，消除内耗，齐心协力做好工作。 3、拟定公司年度经营方针，实施目标管理，各部门负责人制定本 部门年度工作目标，公司定期对各部门进行责任目标考核。 4、加强公司管理规范化、制度化、科学化、系统建设化，确保各 项管理工作到位。 2014年度计划编制说明 2014年计划水泥产量35万吨，包括矿渣粉产量6万吨，烘干物料总量7.7万吨。
1、全年水泥耗熟料总量14万吨，炉渣灰总量7.7万吨，石粒 总量2.8万吨，石膏总量2.8万吨，矿渣粉总量7.7万吨，助剂总量350吨，（水泥计划配比：熟料40%，炉渣灰22%，石粒8%，石膏8%，炉渣灰22%，助剂1%）。 2、水泥磨、矿粉磨及烘干系统1月份停机待件，水泥磨、烘 干机系统3月份全月检修，矿粉磨系统4月份全月检修。 3、水泥磨系统3月20日开始运转至10月31日，共计生产7 个月，矿渣磨系统5月1日开始运转至10月31日，共计生产6个月。（其中粉磨系统在8月份有7天中修） 为使上述指标能够全面完成，公司各部门必须通力协作，密切配合，努力做到： 1、加强对设备的保养、维护，并保证备品、备件的及时供给， 从而提高设备运转率和台时产量。 2、为保证正常生产需要，重要原、燃材料的库存，要满足生 产的需要。 3、在生产过程中，必须严格执行《质量内控标准》，努力提高 水泥质量，降低生产成本。 4、磨机使用的不可磨体应为优质高铬材质。 5、在水泥、矿粉的生产方面，公司有关部门要及时调度，盘 活生产，避免库存积压或原材料供应不及时而影响生产，亦即影响产量，完不成任务。 厂规厂法暂行条例草案
公司经营计划
公司经营计划 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
东莞耀鑫实业有限公司 2014年度企业经营计划一、核心经营目标 1.1核心经营目标分解 1.2目标客户业务拓展
1.3人员配置 1.4组织架构优化 1、增设一级部门成本中心，主要负责：报价成本和实际发生成本的控制及核算（具体参见成本中心工作指引）。 2、优化NPI部：成立专门团队，划分专门设备进行管理，同时对订单数量 在10套以下的均由NPI部进行生产;另一重点功能在于样开阶段问题的收集及整理。 3、强化体系办功能，重点在于体系推行及各部门执行的稽查。 1.5资金保证（内部）
1、应收帐款必须按期回收；对逾期及呆滞货款，由财务部每日财务报表通报总经理，同时成立由总经理挂帅的帐款回收小组，针对逾期及呆滞货款进行专案处理。 2、财务部根据应收帐款、应付帐款及其他在每月25日拟定下月资金预算，同时通报市场及采购；市场负责应收，采购负责应付。 3、供应链整合，重点在于供方货款赎期以6个月为目标，每月现金采购额必须控制在每月总采购额3%以下。 4、降低库存量，清理现有存货：产成品进行存货期管理，其他库存进行责任制消耗。 5、计划部完善计划功能，与采购部配合实施物料回货期管理（保证最低物 料库存）、与生产部配合实施生产计划达成管理（保证市场最快速交 货）以及订单外物料的控制。 6、生产部与工程部配合，对工艺、生产布局进行优化，以保证生产效率及 生产质量。 7、成本中心每月实施重大成本节省课题及成本控制。 1.6产能分配 1、工厂内部钣金加工及冲压加工，按3000W/月产能规划；重点在于工艺及设备改良。 2、4月份生产车间重新布局，增加半成品仓进行在制品管理；同时新增两条装配线（2月份）。 3、6月份新增前处理线及7月份新增喷粉线、6月份新增一台数冲、7月份新增压铆机两台。
工厂管理思路
工厂管理思路 企业发展最终要走向管理，管理是无止境的，而企业管理的目的是追求利润的最大化，实现企业的战略目标和规划，管理的本质是协调，中心是人，前 提是企业内部的分工与协作。 工厂管理包含生产管理、生管管理（包括计划和物流管理）、工务管理（包括设备和小型工程管理）、厂务管理（包括行政和人力资源管理）、品保管理（QA、QC和计量管理）、财务管理、EHS管理和工厂内部采购管理。公司实行虚、实线管理和总部中央式管理，其中品保和财务管理实行虚线管理。生产 管理的核心是计划和控制。生产计划是龙头，没有周全计划和没有有效控制的 生产管理只会造成现场的救火。生产管理过程中尤其要注意安全、质量、生产 计划和成本控制。现将我个人对工厂管理的思路阐述如下。 1、组织结构设置与职能发挥： 1.1组织结构设置：工厂严格按公司总部规定设置6大部门（生产处/科、生管处/ 科、厂务处/科、工务处/科、品保处/科、财务处/科）和EHS组及采购组，未来还增设生产经管和工厂IE各一名。 1.2定岗定编：严格按照生产工艺、工序和产能、产量的需求以及管理要求进行 岗位设置和定编，并经生产管理本部和人资本部核准后执行，杜绝“呆人” 现象。完善组织结构中的部门职责，进行岗位评价和分析、完善职级和工作 岗位确认，完善岗位说明书的编制，必要时请IE协助。 1.3职能发挥和绩效管理：要求各职能部门严格履行本部门职责，围绕本部门的 核心工作开展工作；完善工作目标和标准，对KPI和KCI进行逐级分解、培训和落实，KPI指标和考核结果在工厂进行明示，要让每个员工、班、组长和主管知道自己抗的是哪些KPI和KCI指标，自己是如何实现的，每周和每月按部门进行检讨，对完成好的部门进行适时表扬或激励，对未能达成的指标 找出原因、制定改进计划、规划和落实改善。并结合绩效管理创新本部推进 的绩效管理计划，推动PBC和KPI管理作业，与每天工作的“日清”作业结合推进；协调各部门，实现逐级管理，发挥团队作用，做到事事有人管，事 事有人负责。工作一定是靠不断地检查来实现计划、目标和绩效管理，做到