浅谈企业法人治理结构建设

浅谈企业法人治理结构建设

公司法人治理结构是指依照《公司法》所建立的权力机构、执行机构与监督机构三权分立并且相互制约的公司内部管理体制。事实上主要是指公司股东、董事、监事及经理层之间的关系，其本质是通过公司组织机构之间权力的分配与制衡所做出的一种制度安排，以实现公司和股东的最大利益。

一、法人治理结构概述

公司治理结构的完善是现代企业经营所关注的焦点，不仅是指股东大会、董事会、监事会等的运行及相关制度，而是伴随着所有权与经营权的分离，为了同时保障股东、债权人等利益相关者的利益而建构起来的一系列由法律所认同的公司框架结构、运营章程等的总称，是现代企业制度的核心。事实上，在一定程度上而言，法人治理机构也就是公司治理结构，两者目的都是为了企业制度建设的合理性与企业组织结构的完善性。

二、法人治理结构

现代公司制是通过一套法人治理结构来保证企业正常运行和科学管理的，而法人治理结构是公司制企业内部不同的权力机构相互制约相互制衡的关系与机制。研究法人治理结构的核心，就是要着重研究股东大会、董事会、监事会和经理层的权力运作和权力制衡问题。

公司制企业法人治理结构内部不同权力机构的相互制衡：

（一）股东大会与董事会之间的相互制衡

董事会受股东大会委托，负责公司的经营决策，董事会在股东大会授权范围内开展工作，对股东大会负公司资产增值责任。但在授权董事会之后，任何股东个人都不能随意干预董事会和监事会的活动。

（二）董事会与经理层的相互制衡

董事会有权任命或解聘公司经理人员，对经理层进行监督和制约，经理层在董事会授权范围内行使日常经营管理权、法律代理权及商业代理权。董事会一经授权，任何股东不得干预经理层经营管理活动。

（三）监事会与股东大会、董事会及经理层的相互制约

监事会受股东大会的委托，对股东大会负责，但在授权监事会后，任何股东个人都不能随意干预监事会的活动。监事会有权对董事会和经理人员的业务

活动进行监督，但监事会不能干预公司的正常决策和经营管理活动。

三、我国国有企业法人治理结构存在的问题

1、股权结构单一，“内部人控制”现象严重

目前我国大部分国有企业股东结构单一，国有股仍然处于绝对控股地位，导致股东大会、董事会形式化，企业“内部人控制”现象严重。大多数小股东因为持股比例小，不重视法律赋予的权力，基本上不会在股东大会行使其相应权利，只关心分红及其投入资本的保值增值，无暇顾及国有企业的治理。股东大会实际上成为国有股股东会议或国有股控制下的股东扩大会议，没有发挥对董事会的约束作用。董事由政府或者授权经营机构选派，董事会没有起到真正独立决策的作用。股权过于集中造成企业重大问题研究及决策往往流于形式，从而使企业被内部人控制。也会造成企业信息披露不规范，过度投资或消费等，影响国有资产运作效率以及中小股东权益保障。

2、内部人控制的问题

目前不少公司未召开股东大会就成立了董事会，董事长和总经理一般由政府任命，董事会成员也就是由公司原来的经营领导班子加上相关的几个政府官员组成。

3、新老三会的冲突与矛盾

在改革过程中，许多国有企业虽然建立了股东会、董事会和监事会，也就是“新三会”，但“老三会”，即党委会、员工代表大会和工会依然存在。“老三会”的存在冲淡了“新三会”的权利，使其职能的执行仅仅流于形式。在很多情况下，公司治理还是以传统方法和手段来实施，尽管采用了规则和程序，董事会还是草率行事，监事会不能正常发挥作用也是十分普遍的事。

4、用人机制不健全，影响经营决策的科学性

在我国现阶段的国有企业中，《公司法》规定的董事、经理人员选举、聘任法定程序实际上只是一种形式。事实上，董事、经理是由政府组织部门或国有资产管理部门选派，并非来源于市场竞争。选任的董事和经理们带有主观因素，而且有些董事并不“懂事”，从而影响企业经营决策的科学性。由于董事会过半数的董事以及经理都接受政府组织部门或国有资产管理机构的考核，因此他们的决策并非对全体股东负责，也不受全体股东的监督，从而损害了中小股东的权益。

5、经理层未实现市场化

首先，经理层的选聘机制未实现市场化。经理层是公司决策的执行机构，经董事会授权，负责公司经营管理活动。然而实践中，由于传统观念的影响和人事制度改革滞后等原因，许多国有企业仍存在行政级别，公司的经理多由国家主管机关自上而下任命，而非在市场竞争的环境下由董事会聘任产生。

其次，经营层的约束与激励机制未实现市场化。改革以来，对经营者的激励机制仍未到位，企业经营者在现有激励机制下得不到应有的报酬。同时，在约束机制不健全的情况下，对经理层行为的监督显得无能为力。

6、监事会有名无实，不能真正发挥监督作用

虽然《公司法》赋予监事会监督和召开临时股东大会等权力，但当国有股占绝对优势时，监事的人选往往是由国有股东控制的，来源不规范，对企业的生产经营和财务管理流程不熟悉，不能对企业实施有效的监督。《公司法》规定了监事会的职责主要是监督，但是却没有明确监督责任，没有专门针对监督不力者的处罚规章，使监督者本身缺乏约束，容易造成监督缺位。监事会的职权有限，董事会、监事会、经理层之间缺乏相互制衡的关系，监事会独立性不强，不足以对董事、经理层形成有效监督。

7、经营者选择机制不健全，经营绩效无从保证

在国企改制的进程中，其企业经营管理者大多取决于行政配置，其结果是优秀的企业家人才难以通过市场竞争走上经营者岗位，业绩较差的现有经营者也难以通过市场竞争遭到淘汰。其根本原因是作为国企所有者的政府，既没有通过企业法人治理结构来进行经营者的合理选择，又没有通过市场竞争法则来执行经营者的优胜劣汰，使得国有企业经营者的选择更多充满了行政色彩，而非经济行为。加之国有企业经营者的升迁、变更不是通过市场机制决定，而是取决于人事部门调动，其政治命运、事业前途与经营水平并不能完全统一。此外，长期以来，国有企业经营管理者均缺乏科学合理的激励机制，其收益未与其承担的风险、付出的劳动和取得的业绩挂钩。这些因素都影响了国有企业经营管理者的经营绩效，从根本上扼杀了企业家的产生。

四、完善法人治理结构的建议

1、实现股权多元化

础上，逐步实现股权多元化。具体来说，可通过股权转让引进外资和民间资本以及多种经济成分的投资主体，从而使国有资本与所有者到位的其他资本