北京师范大学 战略管理 重点整理

1、战略：①安德鲁斯：战略是由目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划所组成的一种模式。这种模式决定了企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及决定了企业所属的或应该属于的经营类型。②安索夫：企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。

2、安索夫矩阵评价：作用：企业可以通过这个矩阵找到弥补战略缺口的途径。在现有业务领域中发现未来的发展机会。局限：忽视了一体化成长；只考虑了纳新，忽略了吐故。

3、企业战略的构成要素：①产品和市场范围：企业从事于什么特定行业和领域。②增长向量：企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。③竞争优势：企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上形成的与其竞争对手不同的竞争地位。④协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的结果。

4、企业战略的层次：①公司战略：企业总体和最高层次的战略。根据企业目标选择企业的经营领域；合理配置经营资源。②竞争战略：在公司战略的指导下，针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效地竞争。③职能战略:在职能部门中，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部的战略计划。

5、战略管理：广义的战略管理是指运用战略管理思想对整个企业进行管理；狭义的战略管理是指对企业战略的制订、实施和控制。核心思想：获得并保持竞争优势。

6、宏观层面的社会责任：①企业唯一的社会责任就是增加利润。②处理好与外部利益相关者的关系符合长期利益；提供福利或捐赠是一种明智的支出。③应将利益相关者的利益与期望更明确地融入组织的政策条例和战略中。④社会需要是至高无上的，而财务上的考虑是次要的。公司要求的具体责任：员工福利、工作环境、工作设计、产品、市场和营销

7、愿景：一个组织的愿景是这个组织未来状况的一个简明缩影的文字表述，企业愿景包括核心意识形态和愿景展望确定了这个组织的整体发展方向。它是组织努力要达到的境界。核心意识形态包括基础价值观和核心目标，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。使命陈述：使命陈述揭示了企业要想成为什么样的组织和要服务于哪些用户这样的远景内容。使命陈述的要素：顾客（用户）：产品与服务、市场、技术；对员工的认识和态度；经营哲学：价值观和行为准则；公众形象；对生存、发展和盈利的关注。

8、环境不确定性分析：企业战略管理需要认识环境的不确定性。这种不确定性使企业面临极大的经营风险。Stephen P.Robbins建议从两方面考虑环境的变化：一个是环境简单或复杂的程度。另一个是环境影响因素随时间的变化趋势。面对复杂环境的对策：①内部策略:通过调整或改变自己的行动以适应环境。②外部策略：试图改变环境以适应企业自己。关键成功因素：供应商与分销商的关系；市场分额；产品竞争力；世界经济形势；国外分支机构；专有权。

9、PEST分析

10、产业特征对企业战略的影响：①市场规模：是行业吸引力的重要内容。②市场增长率：高速增长的市场吸引企业参与且彼此竞争强度低。③行业生产能力：能力过剩会导致价格战。

④产品标准化程度：标准化程度高，增加购买者讨价还价能力。⑤进入与退出障碍：障碍高，可以保护现有竞争者的利益。⑥技术变革速度：速度快，会缩短产品寿命周期，加大风险。

⑦资本条件：资本需求大，增加决策难度，形成进退障碍。⑧纵向整合：整合程度的差异，构成竞争程度、成本、利润差异。⑨规模经济：促使企业扩大产量和市场份额。⑩行业盈利水平：盈利高，引来更多的新进入者。

11、资源和能力分析框架：①确定公司资源，评估实力和弱点——资源→②确定能力-一组资源的整合——能力→③评估资源和能力的潜在收益——保持竞争优势的潜力→④选择战略——战略→⑤辨认需要填补的资源缺口

12、GRANT有关资源导向的观点：资源导向观点强调盈利能力的关键并不是依照其他公司的做法——定位在最具有吸引力的行业中，并执行适当的一般性战略——而是有效地利用公司之间所存在的差异。

13、企业能力：企业能力是企业若干资源有机组合后的结果和表现。能力是多层次的、多样性的。不仅表现在企业各种生产经营环节或各职能领域内，而且存在于企业内部各层次上。价值链分析原理：

14、竞争优势：是企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势的来源：有价值的、稀缺的、难以模仿、不可替代的资源和能力是竞争优势的源泉。分离机制：可以用分离机制来描述那些可以防止租金在不同公司间事后均衡化的壁垒，这些分离机制越有效，竞争优势在对手的攻击下维持得越长久。15、公司层战略：公司层战略（总体战略）是企业总体和最高层次的战略。其任务是根据企业目标选择企业的经营领域并合理配置经营资源。公司层战略重点在于关注企业的活动范围的决策。一体化战略概念：一体化是指企业在同一行业生产链上不同阶段的不同方向的整合活动，或者是行业内同一阶段上的竞争企业的整合活动。一体化分类：纵向和横向。

16、企业采用纵向一体化的原因：①现有的供应商（销售商）不能满足企业需要；②卖方（买方）数量少；③产业快速增长；④拥有相应的资源；⑤稳定生产、保障品质（前向）或稳定产品价格（后向）；⑥现有供应商（经销商）领域利润丰厚，值得进入；⑦企业需要尽快获取所需要的资源；⑧促进专用性强的资产投资、建立进入壁垒；⑨适应不同的税收与管制制度。企业采用纵向一体化的缺点：内部化的管理成本；技术变革的威胁；需求不可预测性威胁。企业采用横向一体化的原因：①形成一定的垄断优势；②产业处于成长期；③实现规模经济性；④企业拥有所需要的资源；⑤竞争者缺乏管理经验或特定资源；⑥增加讨价还价的能力。企业采用横向一体化的局限：①大量的数据证明，绝大多数合并与收购并没有创造出价值，一些反而破坏了价值；②容易引起反垄断诉讼。

17、多元经营战略：也叫多样化战略、多角化战略，是企业在新产品领域和新市场领域形成的战略，即企业作出新的产品/市场选择的战略。其目的是长期稳定地经营并追求最大的经济效益。分类：相关多元化、不相关多元化。有效的相关多元化实施条件：所处行业零增长或低增长；新的相关业务可以促进原有业务；新的相关业务具有价格优势；新业务的季节波动性与原有业务互补；企业拥有强有力的管理团队。

18、市场渗透战略：通过市场营销的努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场开发战略：将现有产品或服务打入新的地区市场，以实现扩大市场空间目的的战略。产品开发战略：通过优化、升级或新创产品和服务，提高产品或服务在原有市场上或新市场上的占有率，以获得竞争优势的战略。收缩：企业通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和盈利的下降。也称为转向或重组战略。剥离：把一个子公司、事业部或其他性质的业务机构，从主体中分离出去——发生所有权转让——的战略，通常用于为下一步的战略性收缩或投资筹款。清算：为实现其有形资产价值而将公司全部资产分块出售被称为清算。

19、内部发展（进入战略）：当企业在现有业务中拥有一系列有价值的竞争力（资源和能力），可以利用或通过竞争力组合进入新业务领域时，内部发展是通常的做法。特点：①时间性：采用内部发展战略而组成的新经济单位一般要经过若干年才能有获利能力；②进入规模：进入规模的大小，对企业采用内部发展战略有很重要的影响。应用条件：①行业处在不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来，如新行业；②进入该领域的成本很低；③企业进入该经营领域后，有独特的能力影响其行业结构；④有利于发展企业现有的经营内容。合资与合作经营：两个或两个以上的发起公司共同组建一个独立的组织进行合资经营。是防御性的战略。兼并与收购：购并是企业实行一体化战略和多元化战略的主要方式。

20、竞争战略：探讨企业如何获得竞争优势、取得竞争的成功策略，也叫经营单位战略。成