某咨询项目转变促成的方法
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对系统实施的参与，提供资源的保障
17
Baidu Nhomakorabea
转变的原则
1、转变的过程只能“促成”，而不能“管理” 2、转变的过程必须与业务目标和考核目标结合起来 3、建立转变的能力是战略性发展的需要 4、建立转变的能力是一个渐进的过程 5、有效的转变过程需要对组织架构进行系统性的审视
18
转变的原则
6、转变的过程同时包含了组织的转变和个人的转变 7、行为的转变是对预期的需求满足程度的反映，情绪因素大于智力因素 8、对转变的抵制是不奇怪的，它取决于当事人对转变结果的预测 9、为数不多的转变促成最佳实践决定了大多数转变的成败 10、转变的策略是需要因地制宜的
• 理解转变促成的基本概念 • 获取您对项目的支持 • 加强交流
1
4
目录
1.
培训目标
2.
安达信转变促成方法
3.
转变促成工作介绍
4. 项目绩效评估方案介绍
5. 问答
1
5
基本概念 － 推动企业转变的动力因
素 “知识经济”
虚拟组织
兼并和收购
电子商务
互联网
私有化
“Information Superhighway”
广东科龙电器股份有限公司 业务与信息体系优化项目
转变促成方法介绍
二零零一年十二月二十九日
1
1
目录
1.
培训目标
2.
安达信转变促成方法
3.
转变促成工作介绍
4. 项目绩效评估方案介绍
5. 问答
1
2
目录
1.
培训目标
2.
安达信转变促成方法
3.
转变促成工作介绍
4. 项目绩效评估方案介绍
5. 问答
1
3
培训目标
1
12
组织的转变
转变的愿景 未来状况
组织转变是指企业
为了实现组织的业
务愿景和战略而在
组织结构、业务流
程、系统和科技等
现实状况
方面所需实现的转
组织转变准备
变。
度
1
13
个人的转变
个人转变是指个人为了适 应新环境而经历的心路历 程。个人转变需要特别的 计划和安排来保证个人转 变与组织转变的一致，放 下思想包袱，支持组织转 变。
现实状况 组织转变准备度
1
转变的愿景 未来状况
14
成功进行转变的6大因素缺一不可
项目成功要素
影响
转变 架构 +
4 4 4 4 4 4
交流 沟通
领导
个人及
文化
+ 承诺 + 团队能力 + 协调
+
绩效 管理
4
4
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4
4
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持久的转变
没有系统化的解决方案 没有方向 没有带头人 没有归属感 缺乏一体化 没有效果 持续变革
不相信自己的工作会由此变得容易 不具备在新环境下工作的技能 担心自己的工作会被取代
不愿意 不能够
害怕看起来很笨
不知道
对变化的恐惧
以前曾有过不成功的项目实施
1
10
安达信的经验
“除非被激励，人们是不会自动改变的，在 企业变革中的最大挑战是如何激励人们停止 使用他们坚信是起作用的做法而去尝试一种 新的做法”
“处理转变的过程可能是顾问所面临的最大 的挑战… 使得转变发生是我们的客户投入 越来越多的时间和金1钱与我们一起工作的原11
转变促成框架
设计 - 制定转变计划来缩短差距。
确定在转变过程中的主要任务和活
动。决定所需的架构和管理机制 转
变
织
组
实现
转变架构
实现 - 进行所期望的转变， 评 估结果并确定转变计划的调整
未来目标
领导能力 和支持
1
绩效管理
交流沟通
16
转变促成架构
确定现状和目标
•目前状况：准确理解目前管理和人员状况与SAP系统要求的差距 •未来目标：建立明确的管理和人员转变目标，通过SAP系统的实施 提升公司整体管理水平
推动人员的转变
•领导能力：取得公司领导的明确支持，保证获得
变革所需的资源
•个人和团队能力：建立跨部门的协作机制，保
• “The No. 1 error in ERP installations is failure to invest adequately in change
management.” “在ERP的实施中，第一号错误就是没有充分关注转变管理”
Michael Hammer麦克尔 哈默博士 Computerworld, “ Secrets to ERP Success (ERP成功的秘密) ,” September 8, 1997.
基本概念 －什么是转变
ERP 外包
全球化
流程重组 电子商务 结构精简
业务转型 成本管理
战略采购
1
7
是什么阻碍成功的转变
技术的因素
人的因素
• “The most daunting problems with technology implementation have nothing to do with technology... You can get all the technical issues right, and you will still die.” 在实施新技术时，最麻烦的问题其实和技术本身无关，你可能正确地处理好了所有的 技术问题，但是你可能还是失败。“
未来 状况
导入 - 设计和推行明
沟通与交流
确的、符合企业愿景 入
的成果
企业文化 绩效管理
导
领导能力
始
目前 状况
结束 - 理解转变对个人造成的影 响，总结过去的经验，为潜在的 损失作好准备
个人和团队能力
开
开始 - 建立新的价值
观、态度和识别标
志，并了解转变实
结束
变 转
施所带来的切实益 处
个人
探索 - 克服恐惧和抗拒心理，尝 试转变并确认新的角色
4 注： 假设本要素转变促成准备程度很高
假设本要素转变促成准备程度很低
1
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转变促成最佳实践
成功的组织通过确保八个转变的关键要素来实施转变，这些要素组 合在一起可以为变革计划提供坚实的基础，并且保证在实施过程中， 企业面对的所有变革关键问题得到很好的管理。
现状评估
个人和团 队能力
转变体系 和架构
企业 文化
证系统的顺利实施和系统的良好运行
•企业文化：转变企业文化和价值观，加强对员工
的信任和授权，促使员工的创造力的发挥
1
推动组织的转变
•变革的架构：建立管理转变团队，并得到高层领
导的明确支持和授权
•交流与沟通：在领导和员工之间，建立畅通的双
向沟通渠道，在公司范围内传递项目计划和目标等 信息
•绩效管理：通过绩效考核系统和人事安排，鼓励
主要的阻碍因素
员工转变的阻力 现有体制的限制 领导层的承诺不足
缺乏领导 不现实的期望 缺乏跨功能的团队
不充分的团队和个人技能 技术类用户没有参与 项目范围太窄
20%
40%
60%
80%
100%
Source: Information Week, June 20, 1994
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转变的阻力
阻力的来源
不明白是什么业务问题需要由转变来解决
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Baidu Nhomakorabea
转变的原则
1、转变的过程只能“促成”，而不能“管理” 2、转变的过程必须与业务目标和考核目标结合起来 3、建立转变的能力是战略性发展的需要 4、建立转变的能力是一个渐进的过程 5、有效的转变过程需要对组织架构进行系统性的审视
18
转变的原则
6、转变的过程同时包含了组织的转变和个人的转变 7、行为的转变是对预期的需求满足程度的反映，情绪因素大于智力因素 8、对转变的抵制是不奇怪的，它取决于当事人对转变结果的预测 9、为数不多的转变促成最佳实践决定了大多数转变的成败 10、转变的策略是需要因地制宜的
• 理解转变促成的基本概念 • 获取您对项目的支持 • 加强交流
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目录
1.
培训目标
2.
安达信转变促成方法
3.
转变促成工作介绍
4. 项目绩效评估方案介绍
5. 问答
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基本概念 － 推动企业转变的动力因
素 “知识经济”
虚拟组织
兼并和收购
电子商务
互联网
私有化
“Information Superhighway”
广东科龙电器股份有限公司 业务与信息体系优化项目
转变促成方法介绍
二零零一年十二月二十九日
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目录
1.
培训目标
2.
安达信转变促成方法
3.
转变促成工作介绍
4. 项目绩效评估方案介绍
5. 问答
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目录
1.
培训目标
2.
安达信转变促成方法
3.
转变促成工作介绍
4. 项目绩效评估方案介绍
5. 问答
1
3
培训目标
1
12
组织的转变
转变的愿景 未来状况
组织转变是指企业
为了实现组织的业
务愿景和战略而在
组织结构、业务流
程、系统和科技等
现实状况
方面所需实现的转
组织转变准备
变。
度
1
13
个人的转变
个人转变是指个人为了适 应新环境而经历的心路历 程。个人转变需要特别的 计划和安排来保证个人转 变与组织转变的一致，放 下思想包袱，支持组织转 变。
现实状况 组织转变准备度
1
转变的愿景 未来状况
14
成功进行转变的6大因素缺一不可
项目成功要素
影响
转变 架构 +
4 4 4 4 4 4
交流 沟通
领导
个人及
文化
+ 承诺 + 团队能力 + 协调
+
绩效 管理
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持久的转变
没有系统化的解决方案 没有方向 没有带头人 没有归属感 缺乏一体化 没有效果 持续变革
不相信自己的工作会由此变得容易 不具备在新环境下工作的技能 担心自己的工作会被取代
不愿意 不能够
害怕看起来很笨
不知道
对变化的恐惧
以前曾有过不成功的项目实施
1
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安达信的经验
“除非被激励，人们是不会自动改变的，在 企业变革中的最大挑战是如何激励人们停止 使用他们坚信是起作用的做法而去尝试一种 新的做法”
“处理转变的过程可能是顾问所面临的最大 的挑战… 使得转变发生是我们的客户投入 越来越多的时间和金1钱与我们一起工作的原11
转变促成框架
设计 - 制定转变计划来缩短差距。
确定在转变过程中的主要任务和活
动。决定所需的架构和管理机制 转
变
织
组
实现
转变架构
实现 - 进行所期望的转变， 评 估结果并确定转变计划的调整
未来目标
领导能力 和支持
1
绩效管理
交流沟通
16
转变促成架构
确定现状和目标
•目前状况：准确理解目前管理和人员状况与SAP系统要求的差距 •未来目标：建立明确的管理和人员转变目标，通过SAP系统的实施 提升公司整体管理水平
推动人员的转变
•领导能力：取得公司领导的明确支持，保证获得
变革所需的资源
•个人和团队能力：建立跨部门的协作机制，保
• “The No. 1 error in ERP installations is failure to invest adequately in change
management.” “在ERP的实施中，第一号错误就是没有充分关注转变管理”
Michael Hammer麦克尔 哈默博士 Computerworld, “ Secrets to ERP Success (ERP成功的秘密) ,” September 8, 1997.
基本概念 －什么是转变
ERP 外包
全球化
流程重组 电子商务 结构精简
业务转型 成本管理
战略采购
1
7
是什么阻碍成功的转变
技术的因素
人的因素
• “The most daunting problems with technology implementation have nothing to do with technology... You can get all the technical issues right, and you will still die.” 在实施新技术时，最麻烦的问题其实和技术本身无关，你可能正确地处理好了所有的 技术问题，但是你可能还是失败。“
未来 状况
导入 - 设计和推行明
沟通与交流
确的、符合企业愿景 入
的成果
企业文化 绩效管理
导
领导能力
始
目前 状况
结束 - 理解转变对个人造成的影 响，总结过去的经验，为潜在的 损失作好准备
个人和团队能力
开
开始 - 建立新的价值
观、态度和识别标
志，并了解转变实
结束
变 转
施所带来的切实益 处
个人
探索 - 克服恐惧和抗拒心理，尝 试转变并确认新的角色
4 注： 假设本要素转变促成准备程度很高
假设本要素转变促成准备程度很低
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转变促成最佳实践
成功的组织通过确保八个转变的关键要素来实施转变，这些要素组 合在一起可以为变革计划提供坚实的基础，并且保证在实施过程中， 企业面对的所有变革关键问题得到很好的管理。
现状评估
个人和团 队能力
转变体系 和架构
企业 文化
证系统的顺利实施和系统的良好运行
•企业文化：转变企业文化和价值观，加强对员工
的信任和授权，促使员工的创造力的发挥
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推动组织的转变
•变革的架构：建立管理转变团队，并得到高层领
导的明确支持和授权
•交流与沟通：在领导和员工之间，建立畅通的双
向沟通渠道，在公司范围内传递项目计划和目标等 信息
•绩效管理：通过绩效考核系统和人事安排，鼓励
主要的阻碍因素
员工转变的阻力 现有体制的限制 领导层的承诺不足
缺乏领导 不现实的期望 缺乏跨功能的团队
不充分的团队和个人技能 技术类用户没有参与 项目范围太窄
20%
40%
60%
80%
100%
Source: Information Week, June 20, 1994
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转变的阻力
阻力的来源
不明白是什么业务问题需要由转变来解决